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在今年某次疫情中，為了支持保供，某生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品線做了平時(shí)需要半年時(shí)間才能完成的上百項(xiàng)功能迭代。這家生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品人是如何根據(jù)市場(chǎng)需求變化，進(jìn)行產(chǎn)品動(dòng)態(tài)調(diào)整響應(yīng)的呢？一起來看一下吧。

在今年某次疫情封城中，某生鮮電商企業(yè)所在的總部恰好在該城市，在這次封城中，為了支持保供，整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線做了平時(shí)需要半年時(shí)間才能完成的上百項(xiàng)功能迭代，這其中無疑不體現(xiàn)了數(shù)字化對(duì)商業(yè)運(yùn)作的重要價(jià)值與意義。

下面我們就來看看在這場(chǎng)疫情中，這家生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品人是如何根據(jù)市場(chǎng)需求變化，進(jìn)行產(chǎn)品動(dòng)態(tài)調(diào)整響應(yīng)的。

01 一組數(shù)據(jù)說明疫情的慘烈

首先我們用一組數(shù)據(jù)來看看整個(gè)生鮮電商在這期間接收到的沖擊有多大？如下圖。

大體上可以總結(jié)為：

1. 客戶端APP流量翻番；
2. 訂單量最高為平時(shí)的4倍；
3. 企業(yè)供給能力上限也只能滿足全市需求的10%；

面對(duì)高漲的用戶需求，但是在疫情期間我們的整個(gè)生鮮電商的供給能力出現(xiàn)了大規(guī)模的下降。

這里不僅僅是一家企業(yè)啊，幾乎整個(gè)生鮮行業(yè)在那個(gè)時(shí)刻都存在這個(gè)問題。那么我們具體來分析一下為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢？

首先我們聚焦來看看生鮮電商的一般性供應(yīng)鏈構(gòu)成，如下圖所示。

可以說是標(biāo)準(zhǔn)的分職能架構(gòu)，由生產(chǎn)加工將原料生產(chǎn)為成品，并由中心倉(cāng)（部分生產(chǎn)加工中心直接建在中心倉(cāng)內(nèi)，此處可能就只有中心倉(cāng)節(jié)點(diǎn)）統(tǒng)一向城市內(nèi)各前置倉(cāng)進(jìn)行補(bǔ)貨，并最終由前置倉(cāng)進(jìn)行用戶訂單履約。

那我們?cè)瓉硪詾榘恋倪@種分層的效率建設(shè)供應(yīng)體系為什么在這個(gè)時(shí)候呢一瞬間起不了作用？

我們具體來看原來的體系里，最大的原因就是因?yàn)槲覀冋麄€(gè)流程過程我們的中心倉(cāng)往往由于疫情的原因整倉(cāng)被封，或生產(chǎn)中心直接被封，導(dǎo)致我們出不了貨。也就是我們的原料到了生產(chǎn)加工中心并生產(chǎn)完成后，送到了中心倉(cāng)，這個(gè)時(shí)候卻沒有辦法去進(jìn)行發(fā)貨。因?yàn)橹行膫}(cāng)有疫情被關(guān)掉了，不能再使用。

那這個(gè)時(shí)候就沒有倉(cāng)去幫我們做生產(chǎn)加工，我們末端的前置倉(cāng)他又沒有生產(chǎn)加工的能力，就導(dǎo)致沒有辦法去進(jìn)行配送。

其次就是我們?cè)谀┒说倪@些騎手里頭，他很多也被封在小區(qū)里頭了，所以就導(dǎo)致出不了貨。

所以綜合來看表現(xiàn)就是在物流上可以看到我們買不到貨，出也出不了貨，然后用戶更收不到貨。原來引以為傲的效率的分層供應(yīng)體系在疫情時(shí)間瞬間就失靈了。

那么看到這里，我想說一點(diǎn)，生鮮零售的數(shù)字化其實(shí)就是零售數(shù)字化體系發(fā)展的又一次進(jìn)化，為什么這么說呢？因?yàn)樯r的這次遭遇的問題，它本質(zhì)上來說也是我們傳統(tǒng)零售行業(yè)遭遇過同樣的一個(gè)問題，只不過這個(gè)時(shí)候他又套到了生鮮零售上。

02 疫情暴露問題分析

那我們產(chǎn)品人應(yīng)該怎么去解決的？首先我們先將各個(gè)問題具體分析。

1. 為什么說我們買不到貨？

我們可以看到在客觀因素上來說。當(dāng)時(shí)在疫情中我們買不到貨的原因就是因?yàn)楦骷疑r企業(yè)都開始在瘋狂的搶這個(gè)貨源。整個(gè)市內(nèi)的個(gè)個(gè)生鮮供應(yīng)基地貨被一掃而空。而全市封城了之后，城際主干道通道也被阻塞掉了，導(dǎo)致就是外省的貨他沒有辦法送進(jìn)來。

然后同時(shí)由于內(nèi)部我們還存在一套復(fù)雜的加工過程體系，就是我們?cè)瓉沓鍪鄣亩际窍春玫耐炼够蚯泻猛炼菇z。

但是在中心倉(cāng)等被疫情風(fēng)控之后，我們就沒有辦法再次進(jìn)行處理。我記得那時(shí)候我們只能看到那一框框土豆就在倉(cāng)庫(kù)里，而我們無能為力，這是我們的客觀也買不到。

此外同時(shí)我們還有主觀原因?qū)е沦I不到，主觀原因是什么呢？就是當(dāng)時(shí)我們的這個(gè)采購(gòu)?fù)瑢W(xué)由于他身上背負(fù)的KPI，就是要降低這個(gè)貨損，也就是我們的庫(kù)內(nèi)損耗。

但是在疫情中一旦某倉(cāng)出現(xiàn)疫情，此時(shí)整個(gè)倉(cāng)庫(kù)就要被封，但是生鮮在倉(cāng)庫(kù)中放上一天你就會(huì)看到菜開始發(fā)黃了，甚至部分葉子開始發(fā)臭發(fā)黑了，那么在倉(cāng)庫(kù)中大量菜密集堆放的情況下這種情況更為顯著。

所以導(dǎo)致采購(gòu)看到這樣的情況之后就不敢去大量采購(gòu)。因?yàn)橘I了之后一旦倉(cāng)被封，整個(gè)貨損就全部算到這個(gè)采購(gòu)的身上，他背不起這個(gè)KPI，所以他也不再怎么敢去下采購(gòu)單，所以導(dǎo)致不僅貨源本來就少，而采購(gòu)也不愿意下單。

那么這是第一個(gè)問題的詳細(xì)原因構(gòu)成。

2. 我們的部分供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的癱瘓導(dǎo)致鏈路中斷

大家還記得前面有一張圖告訴大家說中心倉(cāng)是起的什么作用？中心倉(cāng)的他起了作用其實(shí)就是去承擔(dān)成品的分發(fā)功能，以及承擔(dān)生鮮品的一個(gè)二次倉(cāng)內(nèi)加工過程。

也就是我們把一筐筐土豆和蔬菜在倉(cāng)內(nèi)進(jìn)行一個(gè)預(yù)包裝，從而分揀成一盒一盒的。

但是在疫情中我們由于中心倉(cāng)被封了之后這個(gè)鏈路就完全斷掉了。最前線的前置倉(cāng)它原有的功能僅僅是分揀和配送，此時(shí)來了一筐筐的土豆，他一方面是沒辦法加工，同時(shí)他也處理不過來，更沒有這種專業(yè)的人去進(jìn)行一個(gè)分級(jí)挑選。

所以就會(huì)導(dǎo)致我們整個(gè)鏈路中一旦中心倉(cāng)癱瘓，前置倉(cāng)就算有貨，他也不知道怎么去發(fā)，他更沒有辦法進(jìn)行加工。

以上就是第二個(gè)問題的詳細(xì)情況。

3. 我們末端沒有人力配送

那我這里給了一個(gè)數(shù)據(jù)啊，就是大家可以看到在疫情的風(fēng)控情況下出現(xiàn)的的數(shù)字有多么極端。

某生鮮電商原本一共有284個(gè)前置倉(cāng)，但是疫情影響直接臨時(shí)關(guān)閉了100個(gè)。此時(shí)僅剩160多個(gè)左右。

可以看到將近一半的前置倉(cāng)都已經(jīng)被關(guān)掉了，那這個(gè)關(guān)掉意味著什么，就是說用戶打開APP就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己所在的區(qū)域無法下單了。因?yàn)槲覀兊那爸脗}(cāng)是有覆蓋區(qū)域的，他一般只覆蓋5~10km左右。

這個(gè)時(shí)候一旦這個(gè)前置倉(cāng)被關(guān)閉，在地圖上這一塊區(qū)域就變成空的了，就沒有辦法去覆蓋這個(gè)地方，所以就導(dǎo)致末端沒有配送。

就算這個(gè)前置倉(cāng)有騎手，他能到這個(gè)前置倉(cāng)，但是這個(gè)前置倉(cāng)也也已經(jīng)被風(fēng)控了關(guān)閉了。

同時(shí)我們這個(gè)騎手由于在我們?cè)瓉懋a(chǎn)品體系過程中，它是和前置倉(cāng)強(qiáng)綁定的。因?yàn)槲覀円ソo這個(gè)騎手去算績(jī)效，對(duì)吧？要去算他的這個(gè)工資，所以我們會(huì)有個(gè)前置倉(cāng)的綁定功能，在短時(shí)間內(nèi)我們也處理不過來這個(gè)騎手的關(guān)系轉(zhuǎn)移。

就導(dǎo)致騎手和前置倉(cāng)沒辦法解綁，人力被徹底被鎖死到這里。還有個(gè)是什么呢？就是我們當(dāng)時(shí)去鎖定騎手運(yùn)力的方式有一個(gè)問題，我們?cè)仁前磫瘟坑?jì)算運(yùn)力飽和度的，比如一個(gè)騎手每次外出只能接30單。那這個(gè)相信大家很好理解，就是因?yàn)槲乙o騎手去算費(fèi)用，此時(shí)肯定是從企業(yè)的這個(gè)管理成本上來考慮，我肯定是希望按訂單去給你算績(jī)效，也就是一個(gè)訂單不管多少貨我給你的運(yùn)費(fèi)是固定的。

但是這樣的管理方式，造成在疫情情況下很多時(shí)候由于大家都是拼手速搶菜，很多時(shí)候用戶害怕?lián)尣坏?，于是剛選了一袋面包，他就立馬提交了訂單。此時(shí)因?yàn)檫@個(gè)訂單就把一個(gè)騎手的運(yùn)力去鎖定了。

于是我們就看到很多詭異的現(xiàn)象，很多時(shí)候發(fā)現(xiàn)好不容易有個(gè)很寶貴的騎手過來了，但他身上總共裝了40包面包就出去了，寶貴的運(yùn)力因?yàn)橛唵蔚倪@種鎖定方式被白白的浪費(fèi)了。

所以這實(shí)際上來說就是我們的末端無配送的一個(gè)具體的表現(xiàn)。

可以看到在零售體系中我們?cè)羞@種高度的分工化，反而讓整個(gè)鏈條變得極為脆弱。

那這實(shí)際上來說不僅僅是生鮮零售問題，其實(shí)就是我剛說的在整個(gè)零售體系中都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題。一旦大規(guī)模的突發(fā)性用戶需求爆發(fā)的情況下，我們的零售體系就變得非常的脆弱。

03 進(jìn)行定向問題改造

那我們作為產(chǎn)品人，我們不能說無動(dòng)于衷。這個(gè)時(shí)候我們就應(yīng)該發(fā)揮我們的主觀能動(dòng)性，去思考要怎么解決這些個(gè)問題？

那我們產(chǎn)品人我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問題？那這里我給出了一個(gè)基于中臺(tái)能力的綜合解決方案。

我們來看第一個(gè)問題，我們要怎么具體去解決？

這里的解決方案分為兩個(gè)維度，第一個(gè)維度純業(yè)務(wù)方案，調(diào)整進(jìn)貨渠道，動(dòng)態(tài)調(diào)整KPI等等。

而在產(chǎn)品維度上我們要實(shí)現(xiàn)貨找人，也就是說由我的貨去找倉(cāng)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)有貨，但是這個(gè)倉(cāng)庫(kù)沒有訂單，我們就在疫情期間在我們的供應(yīng)鏈中臺(tái)中，將原有給倉(cāng)庫(kù)綁定的限制屬性全部下掉，將所有倉(cāng)庫(kù)視為一個(gè)原子倉(cāng)庫(kù)，允許進(jìn)行互將調(diào)撥，我們不僅僅讓大倉(cāng)可以往前倉(cāng)補(bǔ)貨，我們還允許前置倉(cāng)之間互相調(diào)撥，這個(gè)前置倉(cāng)被封了，但是他有一堆貨，我們趕緊調(diào)撥到另外一個(gè)前置倉(cāng)，那么這樣的話就讓這個(gè)貨去找到真正有需求的人。

第二個(gè)問題的解決方案就是我們需要去建立一個(gè)具有柔性的供應(yīng)鏈體系。

所謂的柔性供鏈其實(shí)就是我們要去建立一個(gè)緩沖能力，那我們剛才已經(jīng)討論了我們遇到的問題是什么？

就說是我們?cè)瓉硎窃谶M(jìn)行一個(gè)分級(jí)加工的一個(gè)執(zhí)行體系。這個(gè)時(shí)候我們通過上線節(jié)點(diǎn)屬性配載功能，建立一個(gè)冗余體系，我們可以在系統(tǒng)中將任意一個(gè)倉(cāng)庫(kù)設(shè)置為一個(gè)額外加工中心。

比如說我原來的這個(gè)前置倉(cāng)，他原來沒有這種分級(jí)挑選的屬性，此時(shí)我們?cè)谙到y(tǒng)中計(jì)算路徑時(shí)就不會(huì)計(jì)算該節(jié)點(diǎn)，但是當(dāng)我們通過這個(gè)動(dòng)態(tài)配分級(jí)屬性功能，隨時(shí)讓某個(gè)臨時(shí)抽調(diào)人員組成的倉(cāng)配上這些屬性后，后續(xù)所有的加工路徑，原料配送路徑都可以識(shí)別了。

此外這里我們做的一個(gè)改造就是去將生產(chǎn)和轉(zhuǎn)運(yùn)這些功能屬性與具體倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行解耦。也就是針對(duì)一些具有多重屬性功能的倉(cāng)庫(kù)，一旦中心倉(cāng)癱瘓，那它所覆蓋的所照顧的這一群前置倉(cāng)就沒有辦法去執(zhí)行一個(gè)補(bǔ)貨。

此時(shí)我不需要說一定由中心倉(cāng)向某個(gè)前置倉(cāng)補(bǔ)貨，我可以隨時(shí)讓某個(gè)前置倉(cāng)也變成一個(gè)中心倉(cāng)，只要在中臺(tái)體系中配置轉(zhuǎn)運(yùn)屬性，然后由這個(gè)前置倉(cāng)瞬間變成了一個(gè)集散地。他可向這個(gè)城市進(jìn)行貨物集散分發(fā)，此時(shí)我們就解決了這個(gè)問題，也就是將轉(zhuǎn)運(yùn)功能進(jìn)行動(dòng)態(tài)的可變化。

第三個(gè)問題就是我們末端的前置倉(cāng)配送問題。

首先我們分析一下用戶無法下單的原因是什么呢？其實(shí)原因就是因?yàn)槲覀兦爸脗}(cāng)原來的服務(wù)范圍是一個(gè)固定的網(wǎng)格。這個(gè)網(wǎng)格一旦被劃定了之后，它就沒有辦法去進(jìn)行一個(gè)修改。就像我剛才說的，我們?cè)诘貓D上原先通過284個(gè)前置倉(cāng)，在地圖上分割成了284個(gè)小塊，那一旦這個(gè)前置倉(cāng)崩潰了，這個(gè)時(shí)候我們這塊就空出了一塊空白之地。

那這個(gè)時(shí)候其倉(cāng)因?yàn)檫@個(gè)網(wǎng)格是固定的，他也沒辦法覆蓋，那現(xiàn)在我們的處理方式就是動(dòng)態(tài)網(wǎng)格，一旦某個(gè)前置倉(cāng)崩潰了，我們就將其他周邊的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)或者說其他的三四個(gè)節(jié)點(diǎn)去進(jìn)行一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)我們這個(gè)地圖上沒有空白的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)地去支撐。

此外原來我們的騎手他是必須要綁定某個(gè)前置倉(cāng)才能去領(lǐng)任務(wù)，而且整個(gè)調(diào)整鏈路要一周以上，那這個(gè)時(shí)候我們做的調(diào)整就是可以根據(jù)訂單的密度去動(dòng)態(tài)管理我們的整個(gè)騎手。

讓在一個(gè)城市的整個(gè)騎手資源可以通盤去看，然后去實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。今天這個(gè)前置倉(cāng)因?yàn)樗膯瘟慷?，我們把這些騎手調(diào)度到這個(gè)前置倉(cāng)。明天這個(gè)前置倉(cāng)的單量下來了，我們?cè)侔讯嘤嗟尿T手去調(diào)度出去。那么就實(shí)現(xiàn)了騎手的一個(gè)動(dòng)態(tài)運(yùn)力的調(diào)整。

然后再往下就是將原來鎖定騎手運(yùn)力按訂單量方式去進(jìn)行一個(gè)解除，那這里的解除，不是說簡(jiǎn)單的就是說干脆按這個(gè)騎手上的這個(gè)商品的件數(shù)去進(jìn)行一個(gè)計(jì)費(fèi)。那這樣的話其實(shí)我們付給騎手的這個(gè)成本就會(huì)飆升，所以我們的解決方案是通過增加了一個(gè)補(bǔ)單的功能，我們當(dāng)一個(gè)訂單鎖定了騎手之后，如果這個(gè)訂單還沒有出倉(cāng)，那我們有貨用戶可以隨時(shí)去二次追加，從而去提升我們每個(gè)客單的商品數(shù)量。

可以看到我們?cè)谠O(shè)計(jì)解決這個(gè)問題的方案時(shí)，一方面考慮了公司的成本需要。同時(shí)盡可能的讓騎手運(yùn)力效率實(shí)現(xiàn)了最大化，給出了一個(gè)平衡的方案。

我們可以看到這里的解決方案本質(zhì)思想就是兩個(gè)：

1. 解耦：將倉(cāng)庫(kù)的不同能力屬性抽象出來，如生產(chǎn)，轉(zhuǎn)運(yùn)等，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)配載；
2. 全局：將所有資源節(jié)點(diǎn)（倉(cāng)庫(kù)，線路，加工路徑，人員）線上化，從而實(shí)現(xiàn)全局的資源調(diào)度與管理。

而這二者也就構(gòu)成了供應(yīng)鏈柔性化的內(nèi)核，看到這大家感覺與中臺(tái)的設(shè)計(jì)思想有無相同之處？

沒錯(cuò)，這里的思想本質(zhì)也就是我之前多次強(qiáng)調(diào)的MSS中臺(tái)建設(shè)模型：先抽象出企業(yè)能力，隨后將整個(gè)資源全局管理，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)配。

04 最后

最后對(duì)于零售企業(yè)來說，建立柔性體系是一家企業(yè)走向強(qiáng)大的必備基礎(chǔ)，而這背后一定需要有一個(gè)強(qiáng)大的資源管控能力平臺(tái)進(jìn)行調(diào)度。