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如何進行產品規劃，才能在明年的市場中贏得競爭，這是每個產品經理值得思考的問題。本文作者分享了做好B端產品年度規劃的幾個要點，希望能給你帶來一些思路。

每到年底都會著手思考明年產品規劃，產品該往哪兒走，才能在明年市場贏得競爭，是每一個產品經理值得思考的問題。產品規劃時，不能只盯著競爭對手，好的戰略是要結合公司的關鍵資源，毛主席講過“你打你的，我打我的”才是好的戰略，結合自身優勢才能規劃出好的產品。

產品規劃時，也不能只看眼前，要看5年，想3年，要看得更遠，尤其是B端產品，需堅持長期主義，才能打造出優秀的產品。產品規劃時也不能只看變化的，更重要是抓住什么是不變的，貝佐斯講過成功關鍵是在于專注10年內不變的事情，做產品規劃時候也是一樣，抓住未來什么是不可逆轉才是我們的方向和目標。

產品規劃是多么重要，好的產品規劃才能帶著我們認認真真干1年，即使遇到困難也知道往哪兒走，接下來希望能給您帶來一些思路，做好明年產品規劃。

一、B端產品復盤

做好規劃前提是先要認清現狀，認清現狀最好的是復盤，復盤對于取得成績可以一筆帶過，更多是找出不足的地方，在不足地方該如何改進，可以從以下方面進行復盤。

1. 回顧目標

回顧去年制定目標完成情況， 是否按要求完成既定目標情況，是超越完成、按要求完成、未完成等，要從定性、定量兩個方面進行分析復盤總結，找出不足的地方。

產品目標一般會結合產品生命周期進行目標，要清楚知道我們產品目前所處的階段，是在PMF市場適配階段、GTM走向市場階段還是DP成熟階段等，清楚了解到所處階段后，復盤去年工作的目標是否達成，如從PMF到GTM階段，我們所要做的是解決產品商業化道路設計問題。

如：產品要能賣出去且賣給陌生客戶，不能只賣給老朋友的公司，驗證我們產品價值是可得到陌生客戶認可，意味著可以賣給更多相同的客群；不僅創始人能簽單，符合“營銷人才畫像”的銷售代表也能簽單，意味著產品價值可被人掌握，能讓更多銷售代表賣出去，未來擴張打開空間；客單價4萬以下的輕產品，至少簽10個以上客戶，以避免偶然性等，意味著有一定客戶認可我們的產品，是得到驗證，那就可以進入下一個階段，為擴張做好準備。如費控產品，進行復盤情況如下：

1. 產品已完成GTM驗證，現進入SU快速占領市場階段；
2. 與**客戶共創完成并得到相同客群10家客戶驗證，實現員工無報銷占比96%以上；
3. 產品在某某客群得到突破，獲得**家客戶，在某某細分市場中取得領頭地位；

2. 回顧數據

回顧數據是要對產品數據漏斗進行分析，可以結合AARRR模型進行數據分析、復盤，從瀏覽、注冊、試用、使用、流失等漏斗分析，看看每個階段轉化率是多少，是否達成去年制定目標要求，要是沒有達到是什么原因造成的。如從客戶試用到使用的轉化率情況，從10%提升到20%，而目標要求是30%，那就要分析我們做了哪些舉措，讓我們轉化率得到提升，又做了哪些舉措是無效的，后面還有哪些舉措可以嘗試等。

這里還有一個非常重要的事項，就是客戶流失率，對于SaaS產品來說，流失率就是產品的生命線，要是流失率比較高，務必要深入研究，要清楚知道客戶流失的原因。特別是簽約客戶的流失原因分析，是什么造成客戶不再續約？是我們核心功能出問題，還是粘性功能出現問題等，導致客戶流失。

還有是試用階段流失，為什么這么試用客戶，試用后而不選擇使用我們的產品等等。如某費控產品，數據復盤情況如下：

1. 某某細分客群產品從瀏覽官網到注冊試用轉化率10%，產品價值沒有很好體現，轉化率偏低；
2. 某某細分客群從注冊試用到簽約客戶轉化率30%，轉化率比去年增長多少，但還是偏低，產品價值呈現不夠直接，需在**中需要進行完善；
3. 某某細分客群簽約后，上線實施周期需要3個月，對比同單價的SaaS產品，實施周期偏長；

二、B端產品機會分析

復盤之后能清楚了解清楚產品目前所處的階段、目前遇到的問題，接下來就是找到明年發展的機會，才能讓我們認認真真干上一年的機會，要結合自身關鍵資源和看外部市場環境情況等，找到明年發展的機會，可以從以下方面進行機會分析。

1. 看客戶

有了復盤，我們有很多不足，要從客戶身上去找，從產品核心功能、粘性功能出發，去想客戶調研、溝通等，尤其是共創客戶，所提供的功能是不是能滿足客戶的訴求，對于流失的客戶，要了解清楚客戶為什么流失，對于深度使用的客戶，客戶為什么使用我們的產品，什么場景下使用我們的產品，使用過程中遇到了什么阻礙等等，才能更好指導我們下一步該往哪兒走。唯有找到產品為客戶創造價值的使用場景、解決客戶痛點的問題，才能知道我們產品下一步該往哪兒走。如費控報銷系統，員工報銷周期長、貼發票比較繁瑣、需要員工墊款、企業發票審計經常出錯等問題，那是不是可以設計一款不需要報銷的先進的費控產品。

2. 看市場

要去看看這一年市場變化，有沒有新發布新的市場政策，社會環境發生了哪些變化，未來經濟形勢走向如何，用戶群體發生哪些改變等等，對會影響著我們產品走向，還又就是我們所服務細分市場是否有足夠的領導力，能否去攻克下一個細分市場了呢？可以多看看一些市場研究報告，如費控產品，可從艾瑞咨詢、其他SaaS報告中等看費控產品走向等；國家大力推廣信創，產品是否要支持信創系統，以贏得國企、事業單位。

3. 看競爭

要去看看競爭對手都有哪些變化，特別是從戰略、市場、產品等方面去了解對手做了哪些，跟他們差異點在哪兒，特別是核心功能、粘性功能差異點在哪兒，特別是我們優勢的細分市場，如果我們要去攻克下一個細分市場，競爭對手又是如何做的呢，最好是競爭對手也看不到的細分市場中找到突破口，如果是正面競爭，特別是對方優勢市場，我們未必能贏下市場。如費控產品，分貝通、易聯匯等是如何發展，今年內取得哪些進展，市場份額等，應該在他們競爭中找到突破點。

4. 看自己

要去看看公司的優勢資源是什么，有沒有充分發揮公司的優勢資源，在這一年內取得哪些突破，是不是在細分市場中取得想要的結果，公司的人才培養是否達到目標等，看到自己的優勢在哪兒，那些細分市場能給企業帶來收入，切入新的細分市場是否有機會等等。如費控產品，若要在國企、事業單位中突破，我們關鍵資源在哪兒，能否成為我們的突破點？

5. 看機會

通過看客戶、看市場、看競爭、看自己等方面進行分析，結合公司的關鍵資源，要以客戶為中心進行機會分析，這時候可以采用SWOT分析方法來分析優劣勢。從營銷、銷售、客戶成功、續約、產品、管理等角度分析，看看產品贏下市場的機會有多大、看看管理提升機會在哪里、看看營銷效率提升在哪兒、看看運營提升在哪兒、看看產品方案機會在哪兒、看看產品需要解決問題在哪兒、看看哪些產品做的不足等等，能根據自己的實際情況，找到內外結合的最佳點。

三、B端產品年度規劃

機會分析后，接下來最重要事情就是進行產品年度規劃，產品規劃不是簡單看明年要實現目標，要做到的是看5年、想3年，可以采用OGSM方法來進行產品規劃，它一目了然，關系清楚，實現方式明確；它形式簡單，便于上傳下達；它是你的得力助手，幫助你監控進度，確保策略方法得以始終貫徹。

• O（Objective）長期目標：定產品愿景，不應出現任何數字，包括兩個部分：做什么、怎么做，未來3-5年實現產品愿景是什么，具備野心勃勃又切實可行、明確的發展方向、易于理解，便于傳達等。
• G（Goals）短期目標：短期目標像一個個坐標，標記著長期目標的實現過程，包括兩個部分：做什么、怎么做，滿足SMART標準，定產品目標，能讓我們認認真真干上1年的目標。
• S（Strategy）策略：策略的目的是實現目標，在企業員工、時間和金錢的部署分配上作出的選擇。策略描述了實現長期/短期目標的具體方法，選擇策略時應著眼于目標，承上啟下，定好策略，能讓認認真真干上1年是有方法的。
• M（Measure）方法：測量與行動，衡量指標應該是明確的，是定量的指標，可量化、可實現并與目的一致。針對每項策略，制定對應的數據監測指標，從而衡量并監控執行情況是準確有效的把握方案成敗的關鍵。定好方法、檢驗指標，才知道認認真真干1年是對的。

1. 定愿景

愿景是產品在實現它想實現的價值之后的景象，也是未來產品呈現的景象的樣子，在產品規劃時，先要定出產品愿景，賦予使命，才能讓產品有生命力，能讓團隊每一個清楚知道未來產品長期目標是什么樣的，讓我們知道做什么、怎么做，一個好的產品愿景能夠鼓舞人心，讓團隊中每一個人都愿意付出，共同努力把產品做好。

產品使命就是產品存在的理由，希望產品能夠為客戶提供服務和價值。如某費控產品愿景是“日積跬步推動企業支付體驗的改變”，使命是“整合費控、場景、支付、報銷于一體，定義下一代企業支出管理平臺”。

有了愿景，可以著手制定未來3-5年的長期目標，目標要有前瞻性，如體現數字化戰略，還是拿費控報銷來說，長期目標可以如下（摘自某費控產品）：

1. 重新定義企業費用管理，不再貼票報銷、不再處理復雜的流程和票據；
2. 設定好費用制度，其余無需操心，給你高效的支出管理；
3. 一個平臺即可完成商旅消費、備用金和報銷的整體管理；

若產品之前已有愿景，可以Review下，之前愿景是否還具備長期目標的趨勢，無則不變即可，長期目標也是一樣，有則變，無則延續。

2. 定目標

有了愿景和中長期目標后，也不是一撮而就，需進行中長期目標拆解，特別是拆解成下一個年度目標，拆解需要符合SMART原則：可執行、可量化、結果導向的一年目標。好比做一個大項目，需進行任務WBS分解，拆分成一個個可執行、可量化任務，任務達成就表示目標達成。

制定下一個年度產品目標時也一樣，需要實現的業務場景、功能等需進一步細化，要變成可執行、可量化的目標，來判斷產品達成目標的要求，這個是產品規劃的核心所在，可進行多輪溝通討論、甚至有必要可以召開務虛會、頭腦風暴等形勢來確定產品下一個年度目標。如費控產品，對于上述長期目標進行拆解，形成下一個年度目標：

1. 在某某細分行業，員工規模500-1000人的企業，**個使用我們費控產品且員工出差無需報銷占比90%以上；
2. 在某某細分行業中且員工規模500以上集團企業，**個使用對公報賬系統，實現辦公采購、市場禮品、快遞服務等95%業務無需報銷采購；
3. 產品更加開放，實現外部系統集成**個，**個客戶實現集成使用；

有部分目標未必有具體的業務目標，如系統框架、非功能性指標等，也盡量要變成可衡量的指標，如費控產品，員工出差、報銷提單時間縮短50%，5S即可完成一次業務申請。

3. 定策略

有了目標，不是直接去實現，要形成產品規劃落地的策略、方法，就是定產品落地策略。策略要結合公司的關鍵資源，才能制定出有效的策略；策略要清楚指向我們目標，特別是讓我們認認真真干一年的目標；策略是方案的集合，要能有效指導我們實現目標的方案等；策略是要可行的，經得起邏輯推敲。

如何進行策略制定呢？同目標制定一樣，可以產品、研發等關鍵責任人等一起多輪溝通討論，從務虛到務實的一個過程，初期可以進行頭腦風暴式討論，后期要回歸目標，進行務實討論，也要與各部門充分溝通，利用各方資源協作共同來制定可行的策略，要去看客戶、看市場、看競爭、看自己等方面入手，從機會中找到可行的策略。如費控產品，根據目標形成相應的策略，具體參考如下：

1. 與**客戶完成共創，員工在機票、酒店、打車等場景下出差無需報銷占比95%以上，以共創客戶為標桿，與市場部合力推廣，預計上半年同類型5家企業的實施使用；
2. 上半年6月前對賬戶整體架構進行了升級，通過賬戶總覽頁面，讓所有賬戶資金的收支狀況和賬戶余額一目了然，并應用于存量客群；
3. 1月份前找到對公報賬共創客戶，1季度前完成共創客戶需求梳理，8月份前完成MVP產品建設，年底前推廣同類型客戶5家；

4. 定產品線路圖

產品線路圖就好比一場戰役的作戰計劃，能清晰看到我們產品未來發展方向，要以客戶為中心，以客戶視角展示下一個年度產品執行機會，形成明確的產品線路圖——什么時候推出什么功能，能解決什么問題？半年后我們產品又會是什么樣子，在市場中能否占一席之地；未來12個月后又會是什么樣子？

一幅產品線路圖清晰展現在我們的腦海里，知道為什么要做，知道會做成什么樣子，知道如何做，做到“知行合一”，即使路上有各種坎坷，我們也不會害怕，堅定我們產品會成功，能走向正確的彼岸。

產品整體線路圖：

具體產品功能描述：

有了產品線路圖后，后續需要通過產品線路圖指導產品管理工作，是團隊的承諾，要將產品線路圖開誠布公地與團隊各方分享，聽取大家意見和建議。產品線路圖也不是一成不變，每個季度或月要進行復盤總結，結合市場、客戶情況進行思考產品進展情況，持續修正產品線路圖，這樣才能讓我們產品更貼近客戶、貼近市場。

復盤總結一般是先看產品線路圖是否有問題，是否需要修正，然后在看策略制定是否符合要求，策略在沒有重大市場變化或組織調整情況下，一般如期推進，策略出現問題亦要進行調整，最后才是目標、愿景調整。

四、B端產品年度實施計劃

定了愿景、目標、策略、產品線路圖后，接下來就是要形成落地行動方案，方案一般包含詳細實施計劃、需要的資源以及可能存在的問題和風險。

1. 實施計劃

根據策略制定詳細的任務計劃，實現產品路線圖作戰計劃，列出具體策略的關鍵步驟、任務，要落實到具體的責任人及時間計劃，計劃要跟各方進行溝通，討論計劃的可行性，最終達成一致的目標，并納入相應的考核中。具體可參考如下：

2. 需要資源

制定詳細計劃后，要向領導進行匯報，一方面要讓領導清楚知道我們產品規劃情況、執行落地情況，二是要向領導爭取資源，包含資金、人員、其他部門支持等各方資源，若是一個高要求且符合公司戰略，領導會給予更多支持，這樣后后續工作中執行更有信心、也更有機會成功。

3. 問題風險

最后，要梳理下產品規劃中可能遇到問題風險，一是要清楚知道問題阻礙在哪兒，那就是后續工作中要認真克服解決的問題；二是能否通過高層進行解決，尋求支持和幫助，在領導協助下能夠得到有效解決。

五、小結

好的規劃能有效指導我們前進方向，知道怎么做、做什么，如何在明年認認真真干1年、知道怎么認認真真干1年的方向是對的，即使遇到困難，也不覺得害怕。有句話說“計劃趕不上變化”，做產品就是在千幻萬化的環境前行，需要定時復盤，可按月、按季度進行復盤，檢視所定產品線路圖是否有問題、定產品策略是否有問題、定產品目標是否有問題，然后在工作中不斷修正完善，也祝愿大家產品越做越好。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構無關