作為一名運營人，隨著不同層級的晉升，對應的要求與能力也有所不同，提前了解對應的階段能力，能夠為我們的晉升提供更加強有力的保障。本文從每個運營層級進行了詳細的分析，希望能夠給你一些幫助。

運營的成長路徑概述

在一家大型的互聯網公司，從一個運營萌新到運營領域的資深專家，如果快的話基本需要10 年時間。

當然，如果公司是初創型企業，這個頭銜獲得的時間會更短，但是在能力上，可能各個職級會千差萬別。

造成這種差異的核心邏輯是，大廠會有非常清晰的各職級運營能力模型，并且薪資也會隨之掛鉤。而非大廠往往沒有非常完善的運營職級規劃，也就談不上有對應的能力模型和薪資匹配。

為了方便大家理解，本文直接引用阿里的運營職級劃分，來解釋各職級對應的成長年限、需要的能力模型及該職級的薪酬范圍。

1. P4：運營專員
2. P5：高級運營
3. P6：資深運營
4. P7：運營專家
5. P8+：高級運營專家及以上

縱向來看各職級的發展，P6 、P7 和 P8 都是比較重要的分水嶺。

P4~P5 不管從什么維度來看，在運營領域都是較為基礎的執行崗，他們解決的是點狀的問題。如：某一個環節的漏斗優化、某一個渠道的獲客、某一個領域的內容供給覆蓋或者某一類活動的基礎執行。P5 跟 P4 的區別是有更高的執行能力，開始嘗試舉一反三。

如果我們把 P4 定義為「基礎執行者」的話。

P5 可以叫「深度執行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。

如果我們用點、線、面、體來形容不同層級運營聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顏色更深的一個點。

為什么說 P6、P7、P8 都是很重要的分水嶺？

1. P6 要開始部分脫離具體的執行，能夠在某一運營方向上自驅的規劃項目并且拿到結果。
2. P7 需要對某個運營領域要具備深刻的理解能力，同時需要能夠帶領團隊拿結果，能夠激發多個橫向團隊投入精力配合完成業務目標。
3. P8 需要突破老板的思路，能夠從業務戰略高度上來規劃自身業務運營的發展，往往需要我們能夠把握外部環境的變化趨勢，捕捉行業機會，能夠給業務帶來變革型的突破。

每個職級我們對他的要求各不相同，但是基本脫離不開兩個維度的能力，一個是專業能力，一個是通用能力。

專業能力的提升讓我們擁有運營層面的見識、經驗、沉淀和思考，幫助我們在遇到一個個運營問題的時候，能夠快速的響應、規劃和決策。根據運營崗位的不同，在職業生涯前期，運營需要掌握的專業能力略有不同。但是越往上，我們在越發復雜的業務問題前，就需要一通百通，能夠成為運營的多面手。

通用能力的提升讓我們能夠在負責任何運營項目的時候都能得心應手，讓我們不至于手忙腳亂，屬于運營從業者的基本功。數據分析能力、項目管理能力、團隊管理能力、產品化思維等都屬于通用能力的范疇。

我們從每個運營層級來詳細分析一下。

1. P4：運營專員

一句話來解釋 P4 的整體能力，即在目標明確情況下，能夠在一定指導下完成目前崗位下固定的任務。P4 的同學作為運營的萌新，開始進入運營的世界，對什么都充滿好奇，逐漸對某一個運營領域產生興趣并產生一定的運營認知。

在專業能力上：

能夠了解日常的運營知識，包括但不限于了解某一個運營模塊中的相關運營知識和潛在邏輯，能夠熟悉日常的工作流程。能夠在主管的指導下，做到 80 分的項目執行。

在通用能力上：

• 數據分析：具備基礎的數據處理能力和運營指標識別能力。
• 項目管理：能夠了解日常工作對接的上下游團隊，能夠在主管的帶領下跟上下游合作方緊密協作。
• 管理能力：能夠管理好自己就行，是好漢就不能輕易哭泣。
• 產品化思維：能夠基本了解產品經理的工作機制，熟悉自身運營模塊的產品邏輯。

P4 階段一般是工作 0~1 年，月薪范圍 12K 以內，年薪范圍 10 萬左右。

2. P5：高級運營

一句話來解釋 P5 的整體能力，即能夠對運營任務不打折扣的執行，并且在執行過程中持續思考，舉一反三，積累經驗。

P5 的同學被老板一頓鞭打之后痛定思痛，被培養成對自己的項目非常上心，艱苦鉆研，能夠開始對一些中型項目有100分的執行能力。并逐步鍛煉出獨立思考的能力。

在專業能力上：

熟練掌握某一個運營領域的運營知識，能夠對該運營領域的知識熟練運用并舉一反三，開始逐步脫離主管的指導，對中小型項目的執行能夠做到 100 分。

在通用能力上：

• 數據分析：能夠理解數據跟運營的搭配關系，可以開始拆解上級給到自身的目標，并應用在自身的工作中。
• 項目管理：掌握比較初級的橫向管理能力，能夠獨立推動上下游的項目協作與配合。
• 管理能力：能夠沉淀自己的項目執行經驗，形成 SOP，指導實習生完成基礎的日常工作。
• 產品化思維：有用戶的同理心，能夠了解用戶的基本屬性和用戶畫像。在運營視角上，能夠了解產品研發的基本能力，來滿足自己的運營需求。

P5 階段一般是工作 1~3 年，月薪范圍 12K~20K，年薪范圍 18萬~28 萬左右。

3. P6：資深運營

一句話來解釋 P6 的整體能力，即能夠結合自己的運營方向，獨立拆解某個運營模塊任務和目標，獨立思考并完成項目。

P6 的同學攤牌了，野心藏不住了?？梢栽谡w運營框架下，逐步展露自己的想法，將它形成自己的項目，并且拿到較好的結果。

在專業能力上：

掌握并沉淀某一個運營領域的運營知識的能力，能夠對該運營領域有自己獨特的認知，并且能沉淀自己的思考。能夠獨當一面，獨立面對相對復雜的運營問題并拿到較好的結果。

在通用能力上：

• 數據分析：完全能夠對項目目標進行拆解落地，有完善的指標理解和數據洞察能力。
• 項目管理：有較強的橫向管理能力，能夠推動和激發項目團隊精密配合，保證項目如期交付，保障項目運營策略優化。
• 管理能力：開始有初步的團隊管理意識，能夠帶領獨立方向的運營團隊。
• 產品化思維：在用戶視角上，能夠有用戶的同理心，了解用戶在使用產品過程中的核心痛點問題。在運營視角上，能夠了解產品研發的基本能力，有意識通過產品化的機制和手段來提升運營效率。

P6 階段一般是工作 3~5 年，月薪范圍 20K~30K，年薪范圍 30萬~45萬左右。

4. P7：運營專家

一句話來解釋 P7 的整體能力，即能夠深刻理解某個運營方向上的運營原理，并可以熟練運用在本職工作上，能夠激發多團隊配合完成項目目標。在公司層面充分發揮個人影響力。

P7 的同學可以徹底放飛了，對行業已經有了較強的解構能力，可以根據行業特性和自身的運營知識儲備，對某些領域放手規劃，并帶領團隊/或跨部門項目團隊拿到結果。

在專業能力上：

熟悉多個運營模塊的運營知識，并對某一領域的運營知識專精，友誼賽的捕捉行業動態，能夠形成自己的運營方法論。開始為部門的核心目標負責，根據團隊需要，引進人才，搭建完整的運營團隊，通過帶領團隊并跟多部門團隊協作的形式達成部門的核心目標。

在通用能力上：

• 數據分析：能夠根據數據變化調整團隊和業務重心。能夠熟練通過一個或者多個指標集合來量化運營效率和目標追蹤。
• 項目管理：能夠利用雙贏的思維，積極促進對外合作，完成自身項目目標的同時，也能促進其他團隊目標的達成。
• 管理能力：向上可以很好的管理老板的預期。向下能夠通過多個管理工具，提升團隊的凝聚力，可以搭建嚴肅活潑的工作環境。
• 產品化思維：在用戶視角上，能夠有用戶的同理心，了解用戶在使用產品過程中的核心痛點問題。在運營視角上，能夠了解產品研發的基本能力，有意識通過產品化的機制和手段來提升運營效率。同時，能夠深度理解用戶跟產品的關系，開始有意識撬動部分產品功能為用戶創造「有利可圖」的價值。

P7 階段一般是畢業后 5~8 年，現金部分月薪范圍 30K~45K，同時，大部分公司會對 P7 的同學發放期權或者股票，年薪Package范圍 50萬~120 萬左右。

5. P8 +：高級運營專家及以上

一句話來解釋 P8 的整體能力，即對一個領域的運營原理深刻理解，并熟知多個運營方向上的運營能力，能夠充分把控多運營方向上的項目工作，帶領多個運營團隊拿到運營結果，開始在行業內有一定影響力。

P8 的同學能夠結合公司發展方向，定位部門目標，進行運營項目規劃，搭建完整的運營團隊保障項目執行。通過不斷觀察產業及運營動態，捕捉行業機會，對公司/某事業部整體運營目標負責。

在專業能力上：

對多個運營細分領域的知識融會貫通，并可以捕捉其發展動態。視野開闊，不拘泥于運營知識的認知，橫向了解產品、數據、技術、財務等相關知識，主導多個運營方向，洞察行業發展趨勢。

在通用能力上：

• 數據分析：能夠識別行業數據帶來的業務機會，對行業和自身業務數據進行融合探查，尋求業務突破。
• 項目管理：能夠驅動多團隊進行大型的、復雜的項目管理，能夠跨部門管理好項目進程，對關鍵環節有高效的風險處理能力，對關鍵問題有高效的破局能力，對項目方案有高效的決策能力。
• 管理能力：善于多級管理，把握部門整體方向。開始在管理層中嶄露頭角，收獲著調靠譜的外部評價。
• 產品化思維：能夠深度理解業務的商業模式，擅長調動公司資源，創造獨特的用戶價值。長期主義，有自己獨立的用戶價值判斷，能夠力排眾議地推動用戶價值的長期提升。

P8 階段一般工作 8年以上，現金部分月薪范圍 45K~60K，其余大部分由期權或者股票組成，年薪Package范圍 150萬~200 萬左右。

一、從實習生到P4

先講講大廠對運營專員（P4）的核心要求。

總結起來就兩個，一個是需要有足夠的執行力，一個是要足夠的聰明。

很多同學就問了，那學歷、專業、溝通表達能力這些都不重要么？

不重要。

想想「大廠」這個前提條件，能夠被大廠選擇并進入候選人環節的，這些方面的能力早就成為基礎條件了，它并不是面試官來決策是否選擇你的核心要素。

為什么是「執行力強」和「足夠聰明」？

因為「執行力強」代表你這邊人踏實肯干，對運營工作充滿熱情。而運營越高階，之前在項目中的經驗就越重要，所謂「一萬小時定律」，在運營這個工種里面依然有效。而「足夠聰明」則代表你會反思，善總結，運營工作不是一成不變的工作，在解決問題的道路上有成千上萬種方法，大部分沒有SOP，它需要你有邏輯的推理、找到更優的方法來解決問題。一個只會沿用別人運營經驗，而不思考自己產品是否適合的運營，是何等的災難。

了解了大廠對P4的核心要求之后，那么作為想進大廠做運營的實習生，你應該如何做呢？

1. 明確規劃

首先，希望你能夠了解互聯網到底是什么行業，確認你期望在哪個行業深耕。從互聯網行業分類來看，工具、社交、內容、交易（電商類/服務類）各個行業特征各不相同，你可以從各個信息源了解不同行業的發展歷史和進程。推薦CNNIC的互聯網發展報告，其他信息源我不列舉，相信大家應該有此搜商。

其次，建議你能夠系統性的閱讀基礎運營相關的書籍，了解運營是一個什么性質的崗位，了解運營的分類，確定你是否喜歡以及更喜歡哪一類的運營崗位。

推薦書單：

• 曲卉《硅谷增長黑客實戰筆記》
• 李少加《進化式運營》
• 黃有璨《運營之光》
• 張亮《從零開始做運營》
• 韓敘《超級運營術》

相信等你瀏覽完相關信息之后，你對互聯網不同的行業、運營的不同的崗位已經有了相對充分的認知，那么開始干起來吧。

2. 積累經驗

有一兩段運營的實習經驗有多重要呢？

重要到我不會關心你的學歷。

我相信大部分同學在這個階段面臨的是「被選擇」。所以在進大廠之間，可以考慮「能夠有機會提升」的小廠，每段實習至少能夠爭取跟完1-2個完整的項目?？梢愿鶕韵聠栴}來check一下你在實習期間是否能在項目中有效的學習：

• 明確項目的背景：這個項目的背景是什么？我們為什么要做這個項目？這個項目對我們部門大的目標起到什么樣的作用？
• 明確量化的目標：這個項目的目標是什么？它是如何來量化我們項目的價值的？為什么設定這樣的目標？
• 明確自身的作用：整體項目是如何拆解的？我在當中主要做了什么工作？做的這些工作是否有明確的量化目標來衡量我的產出？

如果能夠在實習中，了解清楚項目的每個細節（當然，不一定能夠完全做到，但請盡量做到），才能在面試當中有的放矢。

既然我們說到，大廠需要的是「執行力強」且「足夠聰明」的年輕人，那么我們如何做到？

• 你需要在項目中盡可能多的了解項目相關的一切信息，盡管有些內容跟你的崗位要求不相關，但是了解項目80%以上的信息，是你第一時間必須要做到的事情。
• 在做執行的時候，請思考，目前自己做的事情是否跟最初設定的目標相關；如果相關的話，請思考，在執行過程中，是否有更好的辦法可以完成當下的任務，在完成當下任務后，可以向你的leader求證你給的方案的可行性，確認自己的思考是縝密且有效的。
• 用80%的時間120%的完成leader安排的內容，用20%的時間跟他探討你遇到的問題。你需要充分利用你的leader和同事，向他們請教你關于專業內容和職業發展的困惑，他們是最能發揮作用且成本最小的提升認知的途徑。Don’t be shy，沒人能為你的能力提升負責，只有你自己能。
• 最好在職場中找到兩個人，一個是期望短期對齊能力的人，一個是期望長期對齊能力的人，觀察他們在實際工作中遇到問題處理的方法，嘗試把自己代入他們所處的環境，自己應該如何解決問題，牽引自己向他們的長處看齊，能夠迅速提升你的能力。
• 系統性的攝入更多的知識，但是盡可能地攝入跟你當下困惑相關的知識，再利用到實踐當中，變成自己的能力。把閱讀和思考養成習慣，相信我，你會因此受益無窮。

以上是關于從實習生到P4的運營升級的內容，希望能給你帶來啟發。

二、從 P4 到 P5

1. 如何定義運營P5？

我們對P5的評估標準是什么？

如果我們把P4定義為「基礎執行者」的話。

P5可以叫「深度執行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。

如果我們用點、線、面、體來形容不同層級運營聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顏色更深的一個點。

具體的標準為：

①完整地執行過多個項目(一般不低于3個)

②對每個項目都有深度的推進和反思：

• 能夠理解每個項目的核心目標，且能清晰的理解自己手里的項目跟團隊大目標之間的關系
• 能夠對目標進行有邏輯的拆解
• 能夠把拆解的細分目標對應到自己的工作上
• 能夠正確面對執行動作上的問題，并舉一反三，加以改進

我假定你的團隊領導對你的工作安排合理，指導到位。一般來講，P4的同學在晉升P5的時候，仍然會高頻的出現這樣幾個問題：

• 不會拆解自己的目標，只會按照老板的安排來做事情。
• 不會衡量自己的工作成果，對自己的做的事情能得到的結果一知半解。

我們掰開來看這兩個問題。

2. 怎么做好目標拆解？

一般來說，老板給你的目標跟你的項目強相關。

為什么目標拆解很重要？

因為往往一個目標，是我們的運營動作無法直接干預的。它無法直接受我們的運營動作影響，且不能通過數據變化直接反映我們運營動作的差異。

目標拆解是一個運營的基本技能。

通過特定的邏輯，把目標細分成我們日常運營動作可直接干預的指標，這就是目標拆解的本質。

講到目標拆解的基本準則，不得不提到MECE原則。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。

這個原則跟目標拆解邏輯完全匹配。

一般來講，目標拆解具備以下兩個特征：

1. 拆分邏輯多樣，既可做橫向拆解，也可做縱向拆解。
2. 拆分邏輯不是獨立的數學題，不能脫離運營動作的實際來進行拆分。

拆分邏輯多樣性怎么理解？

舉個例子。

假定你們是一個電商的運營團隊，整個團隊的目標是GMV，且你們和藹可親的老領導已經把GMV初步拆解掉了：

GMV=流量×轉化率×客單價

給你的安排就是提升整體的「轉化率」目標。

那么「轉化率」我們如何來拆解它呢？

直接給答案：

橫向拆解：

• 用戶維度：新老客、用戶群體（學生人群/非學生人群等）、用戶屬性(性別、年齡、地區等)
• 供給維度：商品品類、商品區域、象限分類

縱向拆解：

漏斗層級：首頁訪問-頻道訪問、頻道訪問-商品詳情訪問、商品訪問-提交訂單、提交訂單-完成支付、完成支付-完成履約

講到這里，經歷過九年義務教育的你應該恍然大悟了：

拆解公式1：

轉化率=新用戶占比×新客轉化率+老客占比×老客轉化率

拆解公式2：

轉化率=品類A商品流量占比×品類A商品轉化率+品類B商品流量占比×品類B商品轉化率+……

拆解公式3：

轉化率=首頁-頻道轉化率×頻道-商品詳情轉化率×商品詳情-提交訂單轉化率×提交訂單-完成訂單轉化率×完成訂單-完成履約轉化率

等你一頓操作猛如虎之后，聰明如你就會發現：

• 新用戶占比這么高，但是新用戶轉化也太差了吧，我可以通過給新用戶定向補貼優化一下。
• 品類A商品的流量很高，轉化率還有很大的提升空間，我可以通過優化商品供給質量來優化一下。
• 商品詳情-提交訂單轉化率也太低了吧，我可以通過優化商品詳情頁、活動補貼來優化一下。

恭喜你，到這一步，你已經完全學會把指標拆解到自己的運營動作上了。

3. 怎么做好結果量化？

運營是一個高度結果導向的工種。

作為一個運營，你要學會給老板客觀、精準的呈現你的工作成果。

我了解到的無法衡量自己工作成果的同學，主要有兩方面的問題：

1. 不知道為了什么目的而做運營動作。
2. 不知道如何表達自己的運營動作產出的結果。怎么解決這兩個問題？

掰開來看。

3.1 如何找準運營的目的？

我們所有的運營動作一定是基于某一個目的出發的。所以「量化運營動作」從邏輯上來講，就是在有一個目的之后，如何設定一個目標。

運營常用的目的有兩大類。一類叫「規?！?，一類叫「效率」。

• 規模類：用戶規模、收入規模、供給規模等等
• 效率類：獲客效率、轉化效率、留存效率等等

往大了說。我在第一節「運營是什么」中提到，站在公司角度，運營關注的目標是：

用戶總價值=用戶規?！羻斡脩魞r值

這個公式里面：

• 用戶總價值代表收入規?；蛘呃麧櫼幠?。
• 用戶規模名如其意。
• 單用戶價值代表經營效率。

整體不會脫離「規?！购汀感省沟姆懂?。

往小了說。

我在上文提到的公式：

GMV=流量×轉化率×客單價

這個公式里面：

• GMV代表公司流水規模。
• 流量代表用戶規模。
• 轉化率代表轉化效率。
• 客單價代表公司經營效率。

整體也不會脫離「規?！购汀感省沟姆懂?。

所以我們做運營動作的目的，都可以基于「規?！购汀感省箖蓚€視角來進行展開，再對應到量化的目標上。

先明確目的。

再確認目標。

不斷思考、迭代、驗證。習慣自然養成。

3.2 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR嗎？

把OKR拆分來看，一個是Objectives（目標），一個是Key Results（關鍵成果）。

關于OKR的定義和用法我這里不做延展，市場上有很多資料可以學習。

我們要學習的是OKR的表達邏輯：先定性描述自己的工作帶來了什么樣的變化，再定量的解釋這項工作在哪些數據上有具體的變化。

我舉一個簡單的例子。

如果注意到22年3月份國家發布的政府工作報告的同學，感受會更深刻一些。

摘錄一項：

經濟保持恢復發展。國內生產總值達到114萬億元，增長8.1%。全國財政收入突破20萬億元，增長10.7%。城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%。居民消費價格上漲0.9%。國際收支基本平衡。

定性的表述是：經濟保持恢復發展。

定量的解釋是：

• 國內生產總值達到114萬億元，增長8.1%。
• 全國財政收入突破20萬億元，增長10.7%。
• 城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%。
• 居民消費價格上漲0.9%。
• 國際收支基本平衡。

所有的定量的解釋都是來支撐「經濟保持恢復發展」這個定性結果的。

如果沒有這個定性結果，整體的數據堆砌呈現，會讓人感覺抓不住重點。

所以大家可以從OKR這個維度，來學習如何解讀自己的工作成果。

4. 結語

以上就是大廠對運營P5的定義，以及運營P4晉升時候的通用問題。

一般來說，速度快的話，運營從P4晉升到P5一年即可達成。

10000小時定律在運營工種上同樣有效。

堅持有深度的思考、執行、復盤。

意義自然浮現。

三、從 P5 到 P6

P6 跟 P5 的核心差異是什么？

如上文所說，P6 是運營的一個重要里程碑，P6 要開始部分脫離具體的執行，能夠在某一運營方向上自驅的規劃項目并且拿到結果。

所以 P6 跟 P5 最大的差別是要擁有相對完整的項目規劃能力。

這也是很多 P5 的同學在晉升的時候最大的問題，我們會發現很多 P5 的同學在呈現晉升內容的時候，更多聚焦在解決老板安排的具體任務和具體問題上，而對運營項目規劃一概不提，導致最終晉升的失敗。

那么如何規劃一個運營項目？

策略大師理查德·魯梅爾特在他的《好戰略，壞戰略》中提出好策略必須具備的三個核心要素，即：

1. 診斷（a diagnosis）：界定或說明挑戰的本質，簡化現狀，找到關鍵問題。
2. 指導方針（a guiding policy）：處理挑戰的指南，選定一個整體解決方案。
3. 協調一致的行動（coherent actions）：設計能執行指導方針的步驟，步驟間環環相扣、彼此協調。

所以運營項目規劃的本質是，找到運營團隊解決的本質問題，根據問題和內外部條件設計一個可行的解決方案，將項目拆解為可持續、可執行的項目節奏，并推動項目上線、迭代，拿到好的項目結果。

舉個例子。

1. 找到問題的本質

李四是某外賣 APP 平臺的用戶增長團隊的同學，職級 P5，目前負責MGM（Member Get Member，用戶裂變） 渠道的新增支付用戶的規模，接手了一段時間 MGM 項目后，李四發現活動發起者帶來的新用戶，訪問 APP 后的首單轉化率效率有明顯的問題，僅有 10%，跟大盤的 30%訪問-交易轉化率差異非常大。

李四嘗試通過圈定一部分MGM 帶來的新用戶，通過APP首頁彈窗形式，提示用戶新用戶優惠券即將過期，觸達用戶，做了一個簡單的 AB 測試。

實驗名稱：MGM 首單用戶交易效率提升實驗

核心假設：目前 MGM 帶來的新用戶首單轉化率較低，通過首頁彈窗引導提示用戶，可以提升新用戶的首單轉化率。

假設成立：實驗組首單轉化率有顯著提升，則假設成立。

實驗內容：對用戶進行隨機5：5分組。

實驗組：通過彈窗提示觸達用戶；

對照組：不干預用戶。

測試一段時間后，發現實驗組的 MGM 新用戶首單轉化率較對照組提升 50%，說明實驗假設是完全成立的。他先以實驗數據說服產品經理推進 MGM 項目整體鏈路的優化，同時，他根據平時老板對團隊內強調的部門目標（APP 日均交易規模），想到可能不止 MGM 渠道的首單轉化率差，推動數據分析團隊給到數據后，果然發現 APP整體的首單轉化率都處于比較低的狀態。李四通過現有數據推算，如果將現有整體的首單轉化率提升 50%以上，APP 的日均新支付用戶規模同樣會提升50%以上，完全超過自身目前負責的 MGM 項目的日均新用戶量級。

李四覺得這是一個很好的機會。

一旦到了臨近 P6 的職級，我們就不能僅僅看著分配給自己的任務的目標達成了，我們要把嘗試把自己拔高到老板的視角上，來通覽全局，根據自己在一線的經驗，為老板找到完成部門目標的更好的機會，嘗試驗證它，得到項目規劃的數據和邏輯支撐依據。

不要總是陷入耕好自己一畝三分地的陷阱。

嘗試突破自己的邊界，除了埋頭耕地，也要抬頭望天。

在職場上的晉升法則，永遠都是不斷超越老板的預期。

2. 設計一個解決方案

李四拿到首單轉化率的實驗數據和數據分析給到的數據之后，開始著手設計方案。

項目名稱：APP 首單轉化率提升項目

項目背景：

我們在MGM 項目漏斗鏈路轉化優化的過程中，發現通過 MGM 來到 APP 訪問的用戶，首單轉化率僅為 10%。

在此期間，我們做了一個引導實驗，即當用戶訪問 APP 時，通過一定的方式（彈窗）提示用戶 APP 的新用戶優惠，可以將首單轉化率提升 50%。（呈現實驗數據表格）

我們跟數據分析團隊溝通，探查了所有渠道的首單轉化率，發現整體的首單轉化率僅為 x，數據表現如下。（呈現探查數據表格）

在內部挖掘這種現象后，我們完成的競品分析，競品對于 APP 新用戶的引導策略如下。（呈現競品分析結果）

因此，我們認為通過對 APP 新用戶進行引導干預的形式，能夠有助于提升新用戶的首單轉化率。

項目目標：在方案上線后，預計可以將新用戶首單轉化率從 x提升至 y，最終讓新支付用戶規模提升 n 人，占整體新支付用戶目標的 m%。測算邏輯為：（呈現測算邏輯）

項目方案：根據MVP 的項目推進原則，建議先上線策略，再逐步優化。

我們認為新用戶首單轉化項目可以分為 3 個階段：

初期：以效果提升為主，先上線統一策略，千人一面，所有渠道來的新用戶給到同意的引導轉化策略。（呈現初期策略具體內容，包含承接樣式 Demo，用戶權益、引導文案等核心內容）

中期：以渠道承接為主，根據渠道優先級，不同的渠道設定不同的轉化承接策略。

后期：以能力復用為主，驗證新用戶引導可行后，嘗試針對流失召回用戶進行留存轉化引導。

好的解決方案需要有什么要素？

要有清晰的項目背景。

我們要清晰明了地傳達我們對于這個項目現狀的了解（包括但不限于宏觀趨勢、政策，內部現狀、數據，競品解決方案、數據等），以及我們對于這個項目的底層思考邏輯。

要有明確的項目目標。

要明確指出我們對于項目的預期，要清晰的表明我們項目提升的目標、成本和 ROI。值得一提的是，在內部匯報項目方案時，一定要認識到自己的核心匯報對象，誰來決策這個項目是否可以成功立項，你就應該在方案中更多突出這個人核心關注的內容。比如老板核心關注的是項目能夠給大盤目標帶來多少增量規模、需要花多少預算，投入產出如何，那么這些內容需要核心呈現。

要有細致的項目策略。

我們一定不要把一個項目當成是一個階段的事情，一定要了解到，越復雜的項目，越需要我們把握好節奏。假如我們一開始就清晰的規劃了項目終局的狀態，很好，但不必要，因為我們不可能推動一個巨多邏輯的產品一起上線，這不是互聯網行業倡導的做事方式。我們可以將項目拆分節奏，把第一階段的事情規劃清楚就已經足夠，很多項目都是漸進明晰，如果中途有一些大的變化，項目開展前就把后期項目細節規劃清楚，反而是對精力的浪費。

3. 協調一致的行動

李四在設計完項目方案之后，需要進一步完善其執行流程。

項目所需資源：人力投入：運營/設計/產品/研發等項目成員清單營銷投入：分時間段的營銷總預算及單用戶成本等詳細財務數據其他投入：營銷資源位、項目激勵等

項目風險及應對方案：

項目風險：結合項目的實際情況，提前暴露項目風險。

應對方案：當項目風險出現時的應對方案，管理老板的預期，如遇風險可能需要協調資額外源投入。

項目執行時間表：

根據項目里程碑，設定項目執行時間表。

例：

• 完成運營方案。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成產品 PRD。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成UI 稿。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成一期研發上線。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成一期復盤&同步二期計劃。負責人：XX；完成時間：XX。

項目協作機制：包括但不限于：周期性會議機制、項目風險上升決策機制、項目時間表進度管理、項目文檔協作等。

任何項目，如果沒有完善的項目執行機制，都會導致項目最終的落地實施效果有偏差的風險，讓項目走進無可挽回的深淵。

執行細節就不贅述了，相信到了P5 級別的同學已經有很好的基礎了。

我們在后面項目管理能力的章節中，會再展開詳細說明。

四、從 P6 到 P7

P7 在一家互聯網大廠中，已經屬于核心的一線骨干了，有些 P7 已經開始帶團隊，背部門指標了。

P7 跟 P6 的核心差別是什么？

1. 搭建「運營體系」的能力。

這句話聽起來很像互聯網黑話，但是好像沒法在我們的語言體系內找到一個更精準的詞來描述了。

什么是運營體系？通過一系列方法和手段，解決一個抽象但極其復雜的運營問題，就叫運營體系。

舉個例子。

老板找剛跟晉升 P7 的李四同學談話，說，你以后就負責我們 APP 的用戶規模提升的工作吧。

李四說，好的。

李四回到工位上就開始琢磨。

對我們 APP來說，如何量化我們拉新工作的產出？李四在文檔中打下幾個字：APP 的用戶規模如何量化？對于外賣 APP 來說，可以用APP DAU 來量化，APP日均交易用戶作為輔助參考指標。

如何拆解呢？

李四繼續寫道：

APP DAU=MAU??月均訪問天數/30=（新用戶 MAU+上月新用戶留存 MAU+上月老用戶留存 MAU）??月均訪問天數/30=（新用戶 MAU+上月新用戶MAU??新用戶次月留存率+上月老用戶 MAU??老用戶次月留存率）??月均訪問天數/30

根據目前我們 APP 的現狀，能干預的指標只有新用戶 MAU、新用戶次月留存和老用戶次月留存。

對應的項目布局為：

• 新用戶 MAU：渠道 1、渠道 2、渠道 3……
• 新老用戶次月留存：項目 1、項目 2、項目 3…

我們再根據團隊的實際情況，搭建團隊，分別服務于新增和留存的各種項目，將項目拆解到團隊成員的身上。這個時候，P7 的同學更多需要做核心項目推進、關鍵項目決策、團隊搭建和能力激發等重要事項。而 P6 的同學，可能只是在這個框架下負責 1 個或者多個項目，來幫助團隊達成目標。

P6 解決的是線的問題，而 P7 解決的更多是面的問題。

2. 運營團隊的管理能力

當我們在管理團隊的時候，我們本質上是在做什么？是在對團隊能力做功。

團隊能力=人的流動×人的能力×組織效率

人的流動：

• 招聘：引入合適的人，找到跟自己團隊氣質匹配、能力強，能給團隊帶來正向變化的人，根據業務和團隊的實際情況，注意各職級的人員的數量搭配。
• 淘汰：淘汰能力低且意愿差的人。我們在初級管理者的身上發現最大的問題就是不太想做職場上的「壞」人，對于能力低且意愿度差的團隊同學不能快刀斬亂麻，實際上這是對團隊能力的巨大消耗。
• 調整：把人放在合適的位置上。我們應當充分尊重團隊同學的意愿，讓他去做他愿意投入熱情，且他能夠做得好的事情；有些團隊同學或許在一個崗位上干得不順，但實際上有可能是對他的定位問題，了解清楚他的性格、他的興趣和他的意愿度，判斷適合他的崗位，把他放在合適的位置上。

人的能力：

• 學習：通過標準化的、定期的培訓來讓團隊同學學習到公司知識和運營通識，讓他們對大環境有比較深刻的了解。通過不定期的 one on one 溝通，了解團隊同學在工作或者職業發展中的困惑，定期做好解惑工作。引導團隊同學養成閱讀的習慣，讓他們能夠下意識的在書籍中得到一些對工作有利的啟發，并且在團隊中分享，促進大家共同進步。
• 思考：通過不斷的項目復盤，讓團隊同學養成勤于思考的習慣。也可以在團隊中倡導寫作和表達，我們把所學所想吸收了再輸出出來，從一個三方角度來觀察我們的思考結果，會是不錯的倒逼自己思考的手段。
• 鍛煉：把團隊同學更多地放到項目中去鍛煉自己，不管是培訓還是閱讀，最終只有落在項目上，才能讓團隊同學更進一步地體會到學到的知識是否有效。

組織效率：

• 氛圍：我們要構建友善的、互相信任的、充滿希望的團隊氛圍，不要做太多的高壓管理，也不要只做向上管理，一個好的團隊氛圍，是一個好團隊的基石。
• 認知：要定期的跟團隊同學建立共識，明確團隊的目標、使命、價值觀，建立團隊共識的本質是讓團隊同學在面臨問題的時候能夠高效決策，通過共識來決策項目中的各種問題對應的方案。
• 行動：通過高標準的流程，來讓團隊同學在項目執行中的步調一致。假如一個團隊連項目管理流程、運營實驗流程都做不到標準化，大家的共識也就不復存在，通過標準流程，來讓團隊同學在內外部合作中保持更高的效率。

搞清楚團隊管理的本質，也就不會在團隊管理中喪失目標。