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逆淘汰指的是劣質的淘汰優質的，導致組織發展很難可持續，優秀的企業HR，應該致力于組建企業的「人才銀行」，而竭力避免形成「逆淘汰機制」。如何保持進化、避免形成逆淘汰機制，且同用戶形成雙向奔赴的良性生態呢？本文分享了一些要點，一起來看一下吧。

好的組織土壤，會竭力保持進化且排斥逆淘汰。

春節過年在老家，鏡同學和一個老朋友酒后深聊，發現他年前不久竟也離職換了新工作，準確來說，還是被離職的。

這屬實讓我驚愕，雖然一直有微信聯系，但他從未說過此事，要知道他早已是某家小有名氣的企業中層領導，還一直是我的產品成長導師。

據他所說，去年他們公司好多優秀的人都離職了，歸其原因是企業的組織土壤不利于優秀的人才生存，比如，公司內部管理混亂，承諾升級效應明顯、決策機制形同虛設、缺乏戰略定力等，一句話：企業環境形成了逆淘汰機制。

其實，企業逆淘汰機制很常見，很多中小型企業或多或少都有類似現象。

逆淘汰指的是壞的淘汰好的，劣質的淘汰優質的，導致組織發展很難可持續，從這個角度來說，優秀的企業HR應致力于組建企業的「人才銀行」，而竭力避免形成「逆淘汰機制」。

逆淘汰，天然對抗可持續，阻礙個人和組織的快速成長。

年前，公司總裁給大家做了年終匯報，核心主題其實就是保持進化、避免形成逆淘汰機制，且同用戶形成雙向奔赴的良性生態。

有些思考和想法，我覺得對咱們產品同學的成長也有幫助，分享給大家，希望對你能有啟發和參考。

01 試錯驅動進化，主動把手弄臟

春晚沈騰主演了一個小品叫做“坑”，相信很多產品同學都看了，「多做多錯，少做少錯，不做不錯」不光是部分官場的寫照，更是職場司空見慣的現象。

人才被壓在五指山，犯錯成了緊箍咒。

總裁在年會上分享道：生物進化大體有兩種方式，一是自然選擇，此屬于外因；一是基因突變，此屬于內因。

不管是自然選擇還是基因突變，其關鍵共同點就是「犯錯」，只有不斷試錯，才能催生持續的迭代進化，于企業如此，于個體亦是如此。

但在工作中，受制于組織土壤的逆淘汰現狀，很多產品同學變得格外謹慎，越發擔心犯錯，尤其是高階的產品經理或是產品總監，畏于此，越來越多的人謹言慎行，逐漸秉持「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的信念。

可這是典型的「雙輸」局面：企業發展缺乏碰壁式的創新，個人成長也變得日益趨緩。

于是，越來越多的產品經理更擅長「務虛式工作」，相較于深耕業務場景、詳細進行架構規劃、親自進行流程設計、字斟句酌般進行原型設計和文檔編制，他們更愿意在「邊緣工作」游走。

反正設計越細，思考越深，速度越慢，各方阻力越大，犯錯概率越高，收益認可越低；反倒「淺嘗輒止」顯得「無懈可擊」。

當產品同學被此認知所封印，惰于思考便有了合法的借口外衣。

純銀老師在犬校也分享過，高階職場同學應學會主動「把手弄臟」，不要怕犯錯，更不應懼于做多工作，應主動下沉做實事，要知道，沒有仗打是不可能出將軍的。

據鏡同學觀察，身邊不少產品同學隨處可見被「多做多錯」的心態裹挾的影子：比如，市場人員的需求寫的什么我就做什么，錯了是他們的事兒，倘若我去深度調研客戶的真實需求而后續錯了，那將都是我的責任，咱可不能犯那傻！

我在小報童也給大家分享過「公眾表達 VS 下沉實干」的思考：越是職業化素養高的中高管，越是親力親為的實干者，他們不辭辛苦，愿意下沉實干，主動接納，從不抵制。

因為，他們深知，主動試錯是快速進化的催化劑，說實話，鏡同學也是這樣一路走來的，享受著「主動試錯和下沉實干」的長期紅利。

02 瞄準目標用戶：雙向奔赴

西蒙·波伏娃的《越洋情書》對「雙向奔赴」有過這樣的解釋定義：

我渴望能見你一面，但請你記得，我不會開口見你。這不是因為我驕傲，你知道我在你面前毫無驕傲可言，而是因為，唯有你也想見我的時候，我們見面才有意義。

可見，雙向奔赴的內核在于相向而行?？偛迷谀杲K匯報時也明確提出，明年的發展戰略之一就在于和用戶雙向奔赴，以用戶需求為導向，提高對用戶的產品價值。

領導對雙向奔赴的解釋為：在供給側是指“以用戶為導向，完善用戶所提出的產品需求”，在用戶側是指“引導用戶提出更多對產品的深層次需求，打磨高質量、更細膩的產品體驗”，從而形成向心力，拉近彼此。

在鏡同學看來，與目標用戶的「雙向奔赴」其“雙向”體現在預期結果上，發力的關鍵則在“供給側”的產品滿意度拉升。眾所周知，用戶滿意度對于產品口碑有著不可替代的重要價值，前兩天和產品同學聊天，談到產品同質化話題，他更是指出，現在產品早已進入存量博弈階段，而勝出的大概會是在細分領域極為注重用戶體驗的產品。舉個例子：我有個朋友的車是蔚來ES8，上個月他車在外邊停著，突然客服打來電話說是系統檢測到后輪胎壓異常，他們擔心車主行車安全便提出上門檢查，朋友推脫不過，他們帶著設備檢測后發現車胎有損傷，并做了安全處理后才離開。

我朋友開玩笑說，蔚來的“海底撈”式服務果然名不虛傳，但用戶體驗往往是口碑的音量放大器。如果你也有規劃明年產品發展，建議也可以嘗試在與目標用戶的「雙向奔赴」相關產品設計上著力。

03 產品經理要學會“穿針引線”

領導在匯報時還提出，作為平臺性公司我們需要專注于為生態上下游企業用戶提供產品價值，因為公司已進入「利益相關者價值形態」的發展階段。

不少同學都聽說過，企業發展的形態一般會經歷「股東價值形態」、「精英價值形態」、「客戶價值形態」、「利益相關者價值形態」。

1）股東價值形態

在市場生態中，企業依靠資本獲得了生命力，沒有資本就不會有企業誕生，股東的資本為企業提供了生存與發展的可能，股東價值形態是資本收益力為企業創造主要價值。

2）精英價值形態

精英價值形態是精英領導力為企業創造主要價值，精英團隊之所以能夠成為企業經營者，是因為精英具備企業所需要的領導能力與專業能力。通過職能分工與專業化合作讓精英團隊的領導力在職能部門中充分發揮作用，可以進行較為復雜的價值創造活動，使企業價值創造能力得到極大的提高，能夠滿足市場價值需求的變化。

3）客戶價值形態

客戶價值形態是團隊創新力為企業創造主要價值，為了滿足市場變化，價值需求者與價值創造者開始直接結合。

這時要么客戶走進企業，要么團隊走出企業，總之兩者必然結合在一起形成團隊創新力。在客戶價值形態下，價值創造團隊創新力成為企業不斷發展的主要動力，這時企業形態特征主要由團隊創新力決定。

4）利益相關者價值形態

利益相關者價值形態是企業人格力為企業創造主要價值，企業人格也是企業品牌，在利益相關者價值形態下，企業人格力成為企業不斷發展的主要動力，這時企業形態特征主要由企業人格力決定。

當市場需求轉變為一種獨特的需求時，團隊創新力也無法滿足人們的需求，此時需要企業人格力為企業創造價值，這是一種獨特的價值創造能力，由所有價值創造者的價值創造能力共同形成，客戶將被企業這種獨特人格所吸引。

說實話，鏡同學聽了分享也是受益頗多，明白了上述內容，就很容易理解在「利益相關者價值形態」的發展階段，產品經理的主要職責之一其實就是「穿針引線」。

在此階段，樞紐節點其實利益相關者，企業需要做的是縫線織網，用產品價值將利益相關者捆綁在一起，通過產品設計來支撐市場的快速拓展。

也就是說，市場團隊需要找到更多的“小紅點”（利益相關者），而產品同學需要在各個“小紅點”之間建立鏈接（提供產品服務）。

這樣一看，尤其是對于處于此階段的平臺型企業來說，產品設計的職責很清晰，工作內容也更有方向：圍繞目標用戶，深刻洞察各相關者需求，努力主動建立服務鏈接。