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每個行業都有其標桿產品，產品都有其成功的經驗。對于車企而言，蔚小理等新勢力品牌逐漸能夠在市場站穩腳跟，得益于它的用戶運營。既然如此，傳統車企能模仿新勢力的用戶運營取得成功嗎？一起來看看本文分析。

這個問題翻譯一下就是，傳統車企模仿新勢力的用戶運營能成功嗎？

先說答案，不能！蔚小理等新勢力品牌逐漸在市場站穩腳跟，除了產品及精準的市場定位外，用戶運營功不可沒。也正因如此，各傳統車企紛紛下場，加入用戶運營大軍。

對于大部分的傳統車企來說，用戶運營是一個全新的營銷方式，相關知識和人才儲備幾乎空白，那怎么樣才能快速摸清用戶運營的實操手法，以便快速轉化銷量呢？

答案就是“抄”，正所謂不在抄襲中創新，就在抄襲中滅忙！所以，現在大家可以看到無論是合資還是自主品牌在嘗試用戶運營的過程中，都無一例外地或多或少在模仿新勢力的用戶運營方式，尤其是作為行業標桿蔚來的用戶運營方式。

不可否認，蔚來在用戶運營及服務上確實非常的成功，但蔚來的這種成功是可以復制和模仿的嗎？

他的成功經驗，對于傳統車企來說有參考和借鑒價值嗎？說完全沒有，那到也不是，說作用很大，那肯定沒有，只能說作為對比，尋找差異時，有稍微那么一點點作用，所以抄襲新勢力的用戶運營作業是沒有前途的，價值有限。

主要原因有以下3點：

一、體系建設不同

用戶運營表面看是對C端用戶的運營，但本質上是對企業內部組織體系的運營，新勢力們都是從0開始，平地建高樓，靈活性和可塑性及強，在搭建用戶運營相關內部體系時，直接以用戶運營為中心，垂直搭建各相關部門，這也是作為一把手工程在實施，可直接向老板進行匯報，老板也有較大的決策權，也都很重視，即可直接與管理層溝通交流意見，也能親自下場與用戶進行互動，部門間的協調效率也非常高，比如，用戶在APP上反饋某個產品體驗問題，@老板或管理層，相關部門看到后能快速作出反應，與用戶進行高效的互動。

但傳統車企就不一樣了，需要在現有部門基礎上重新設置或整合用戶運營相關部門，受制于現有體系的部門壁壘及溝通、決策流程的復雜，很難與用戶進行高效溝通，此外，受困于企業文化及以往的公關營銷路徑，傳統車企的老板們很難放下身段親自與用戶進行高效互動，而新勢力老板們的直接互動，顯然更容易給用戶帶來峰值體驗。

二、用戶群體不同

購買新勢力產品的第一批用戶，絕對是先鋒人士，他們天生喜歡探索和敢于嘗試新鮮事物，天生喜歡在網上進行分享并活躍發表自己的意見，獲得同好的認同，所以在新勢力的用戶運營中，他們非常活躍，互動頻率高，比較容易與品牌產生較深的鏈接，而傳統車企的用戶，大部分相對保守及沉默，他們沒有形成線上互動及表達的習慣，用戶運營起來的活躍度自然就相對低，想要達到新勢力用戶的活躍目標，則需要花更大的精力和更多的預算來運營。

雖然隨著新勢力市場占有率的逐步提升，先鋒類型用戶比例稍有下降，但能接受和購買新勢力品牌的用戶，相比傳統車企用戶本身就更具活躍度。

三、渠道模式不同

汽車用戶價值高、消費低頻、決策時間長，這就決定了用戶不可能僅通過線上互動就能產生購買行為，線下門店作為核心的體驗環節是必不可少的，因此對于高價值低頻消費的產品，用戶運營就不僅僅只是在線上，必須整合線下門店，將其看作是一個整體體系，共同服務于用戶。

新勢力的線下門店大部分都是廠家自己直營，雖然近年也有部分加盟店，但總體來說廠家對線下渠道管控力較強，廠家與門店、門店與門店之間的資源協調更快，線下線上均可以用戶為中心，打造良好用戶服務體驗為終極目標，服務質量及標準更容易有保障。

而傳統車企大部分門店屬于經銷商加盟模式，雖也建立了部分直營店，但規模較小，數量遠遠不夠，且交車基本需要依靠加各地盟經銷商，傳統車企對經銷商管控相對新勢力弱，且經銷商天生以追求利潤為第一目標，而某些時候這一目標會與用戶運營目標產生沖突，廠家對此缺乏有效的調整手段，因此線下的用戶服務體驗較難保證，用戶體驗感受不一，難以形成高質量的服務口碑，用戶運營效果自然也就大打折扣。

所以，傳統車企即使能抄襲新勢力用戶運營的相關功能規劃、內容廣宣等殼，但抄不了新勢力用戶運營的魂！！