中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

集成供應(yīng)鏈ISC是Integrated Supply Chain的簡(jiǎn)稱，它并不是指采購(gòu)或生產(chǎn)，而是與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系。本文作者對(duì)ISC流程體系進(jìn)行了解析，一起來(lái)看一下吧。

集成供應(yīng)鏈ISC是Integrated Supply Chain的簡(jiǎn)稱。

集成供應(yīng)鏈不是指采購(gòu)或生產(chǎn)，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系。

1997年，任正非開始意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性。

他說(shuō)：“（集成供應(yīng)鏈，ISC）解決了，公司的管理問(wèn)題基本上就解決了。”

未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，再也不是單一企業(yè)和單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

1998年，華為開始全面引進(jìn)了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。

相比于集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（Integrated Product Development），改變集成供應(yīng)鏈ISC過(guò)程的挑戰(zhàn)要大得多。

這是因?yàn)镮SC并不僅僅局限于公司內(nèi)部，而是一個(gè)跨鏈條的體系。

供應(yīng)鏈相關(guān)術(shù)語(yǔ)說(shuō)明：

ISC主要包括三條端到端的鏈條，分別是：

1. 實(shí)物流：也被稱作物流，最初的定義是指物料在物理上的移動(dòng)，廣義上的物流包括了倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、關(guān)務(wù)和相應(yīng)的信息系統(tǒng)。
2. 信息流：信息流是供應(yīng)鏈管理中的核心，貫穿端到端供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn)和相關(guān)流程。
3. 資金流：資金流是指客戶把得到的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)貨幣的形式反饋給制造商或是服務(wù)商。

供應(yīng)鏈的變革會(huì)涵蓋非常廣泛的變化，包括銷售、采購(gòu)、制造、物流和客戶服務(wù)等內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及外部客戶和供應(yīng)商。

相關(guān)業(yè)務(wù)部門在不同流程環(huán)節(jié)，以不同角色、不同程度地參與到集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作體系中去。

SCOR提供了一種基于設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程的參考性模型。

SCOR最初是在上個(gè)世紀(jì)90年代由PRTM、ARM，以及幾家歐美公司（拜耳、康柏、寶潔、洛克希勒馬丁等）共同開發(fā)的一個(gè)提升供應(yīng)鏈績(jī)效的方法論。

其目的是為了幫助業(yè)務(wù)部門更好地理解、結(jié)構(gòu)化和評(píng)估供應(yīng)鏈的績(jī)效。

此模型具有很好的基于流程導(dǎo)向的分析思路，并在流程分析中充分考慮以客戶需求交付為核心的價(jià)值增值。

SCOR模型的左側(cè)是供應(yīng)商，右側(cè)是客戶。

從左到右，涉及采購(gòu)、制造、物流、客戶訂單等幾個(gè)模塊。

計(jì)劃是指把這些碎片完全結(jié)合起來(lái)，形成了供應(yīng)鏈主流程的頂層結(jié)構(gòu)。

當(dāng)你想要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你需要整合供應(yīng)商、分銷商等，建立自己的主導(dǎo)型供應(yīng)鏈。

以華為為例：

在項(xiàng)目前期導(dǎo)入階段，IBM顧問(wèn)通過(guò)對(duì)華為業(yè)務(wù)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的流程問(wèn)題、組織問(wèn)題和IT問(wèn)題，并按照SCOR模型設(shè)計(jì)了流程和IT系統(tǒng)。

重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為成為世界級(jí)企業(yè)打下基礎(chǔ)。

經(jīng)過(guò)幾年的設(shè)計(jì)和實(shí)施：

• 華為建設(shè)了大約50個(gè)子流程，以及數(shù)百個(gè)下屬流程；
• 同時(shí)，華為設(shè)置了許多評(píng)估指標(biāo)，以明確供應(yīng)鏈與R&D進(jìn)程之間的接口。

一、華為IPD與ISC變革的區(qū)別

IPD是一個(gè)模版式驅(qū)動(dòng)的流程，前期比較容易操作，并且見(jiàn)效快。

IPD采取的是PACE方法論，即使是現(xiàn)在來(lái)看華為的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一樣的。

但是再來(lái)看看華為現(xiàn)在的供應(yīng)鏈體系，跟1999年的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙厝徊煌膬蓚€(gè)版本。

這是因?yàn)镮SC里面有很多很復(fù)雜的交互流程，比如涉及供應(yīng)鏈的就有十幾個(gè)流程，包括生產(chǎn)制造、計(jì)劃、采購(gòu)、物流、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等等。

同時(shí)也沒(méi)有一個(gè)公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)且荒Ｒ粯拥?，因?yàn)闆](méi)有企業(yè)的產(chǎn)品是完全一模一樣的。

以手機(jī)為例：

手機(jī)里面有成千上萬(wàn)個(gè)零件，其中每一個(gè)零件都有它的原材料，然后這每一個(gè)零件都是供應(yīng)鏈組成的一部分。

即便是同一家企業(yè)，它的產(chǎn)品是一樣的，但只要變換一個(gè)零部件，都會(huì)改變供應(yīng)鏈。

換一個(gè)零件就要換一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商的交貨時(shí)間、地理位置等因素都會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

主要流程之間的關(guān)系：

從本質(zhì)上來(lái)看，企業(yè)就是一個(gè)端到端的流程：

• 信息：從市場(chǎng)中來(lái)
• 產(chǎn)品：到市場(chǎng)中去

流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、集成供應(yīng)鏈的發(fā)展歷史

80~90年代，供應(yīng)鏈管理的主導(dǎo)理論是TQM、BPR，并伴隨MRP和ERP這樣的IT系統(tǒng)。

2000年，演變出了集成供應(yīng)鏈的概念。

傳統(tǒng)的思維認(rèn)為供應(yīng)鏈就是物流，但實(shí)際上，它更像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，連接著不同的功能、部門、流程等。

集成供應(yīng)鏈把傳統(tǒng)與前沿的管理理論和IT技術(shù)結(jié)合起來(lái)，更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該稱它為集成價(jià)值鏈。

其中，IPD也是這個(gè)價(jià)值鏈中的重要一環(huán)。

華為產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了從混亂到治理的幾個(gè)階段：

• 1999 – 2003年是供應(yīng)鏈建設(shè)期；
• 2005 – 2007年，華為為了支持海外發(fā)展，開展了全球供應(yīng)鏈建設(shè)(GSC)；
• 2008年，華為打通了整個(gè)供應(yīng)鏈和交付體系，建立了海外多功能中心；
• 2011年，為了支持多行業(yè)發(fā)展，對(duì)供應(yīng)鏈和采購(gòu)流程以及信息技術(shù)系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)。

ISC是一個(gè)流程領(lǐng)導(dǎo)型的體系，也就是如何正確地去做事情。

組織的變革以及技術(shù)的支持都是為了輔助整個(gè)流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

華為整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是一個(gè)終點(diǎn)，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

變革是伴隨著公司和時(shí)間的發(fā)展而發(fā)展變化的，它是一個(gè)旅程式的變革。

華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大差距：

• 華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；
• 華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；
• 華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。

華為面臨的情況和痛點(diǎn)：

• 由于業(yè)務(wù)發(fā)展快、預(yù)測(cè)精度差，公司難以制定準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃，大量訂單被更改，導(dǎo)致整個(gè)訂單交付不及時(shí)；
• 產(chǎn)能與采購(gòu)不匹配，錯(cuò)貨交付頻繁，僅靠供應(yīng)鏈內(nèi)部的優(yōu)化很難解決問(wèn)題；
• 從預(yù)測(cè)、規(guī)劃到生產(chǎn)的整條線沒(méi)有理順，及時(shí)交貨率低；
• 計(jì)劃與采購(gòu)的矛盾突出：計(jì)劃質(zhì)量不高、采購(gòu)不能滿足需求。

例如，華為當(dāng)時(shí)執(zhí)行訂單的這一環(huán)節(jié)做得非?；靵y，不同人、不同部門都在重復(fù)做同樣的流程。

IBM給出的建議包括簡(jiǎn)化流程，減少重復(fù)以及整合整個(gè)系統(tǒng)等。

目標(biāo)是建設(shè)一個(gè)ToB的供應(yīng)鏈模式，在減少原材料庫(kù)存的同時(shí)又能夠滿足大量的定制化需求。

華為供應(yīng)鏈的問(wèn)題體現(xiàn)在5個(gè)核心領(lǐng)域：

• 需求計(jì)劃；
• 簡(jiǎn)化訂單履行；
• 提升客戶服務(wù)價(jià)值；
• 降低周轉(zhuǎn)時(shí)間；
• 增加可用材料、增強(qiáng)MRP。

1998年，IBM顧問(wèn)系統(tǒng)地分析和診斷了華為面臨的許多重大問(wèn)題，并指明了變革的方向，包括IPD、ISC以及后來(lái)的市場(chǎng)和金融領(lǐng)域。

ISC變革目標(biāo)：

• 質(zhì)量好，成本低，服務(wù)好，對(duì)客戶需求反應(yīng)快。
• 持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)滿足海外擴(kuò)張的需求。

華為ISC變革前后對(duì)比：

華為每年都會(huì)做3-5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃。

供應(yīng)鏈規(guī)劃是其中一個(gè)很重要的支撐，同時(shí)供應(yīng)鏈的總計(jì)劃可以進(jìn)一步分解生成生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，從而形成完整的計(jì)劃鏈，保證公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

計(jì)劃來(lái)源于預(yù)測(cè)，同時(shí)要考慮平衡：

華為是18個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，基本上一個(gè)月滾動(dòng)一次。

前六個(gè)月的計(jì)劃直接指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)和采購(gòu)計(jì)劃，必須準(zhǔn)確。

計(jì)劃支持公司的不同業(yè)務(wù)，也保證了生產(chǎn)物料和生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

refer：

供應(yīng)鐵軍 by 袁建東

百思特變革研究院

公開資料等