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文章來自滴滴運營總監(jiān)的運營經(jīng)驗分享，主要對滴滴過去的運營實例進行一些復盤，希望能夠給大家?guī)硎斋@。

一，如何補貼？

補貼的目的是什么？

第一是培養(yǎng)用戶使用習慣、教育市場。最早沒有人使用移動支付，所以最早的補貼大戰(zhàn)，其實更多的是進行市場教育和用戶習慣教育，讓用戶習慣用App打車。

第二就是提高老用戶活躍和留存。很多用戶出行有一定的預算，有了補貼，那么打車的次數(shù)就可能會更多一些。

第三是營造口碑營造，獲取新用戶。利用口碑通過NPS傳播，獲取更多新用戶。對于老用戶來說，如果體驗好，他慢慢習慣了這種出行方式，那么就會很快轉化成口碑營銷，所以能夠獲得非?？焖俚脑鲩L。對于老用戶的活躍留存以及營銷口碑來拉動新用戶來說，這兩個方面主要是為了擴大市場份額。

補貼的三大精髓

補貼最重要的精髓是讓拿到補貼或者享受服務的用戶體驗好，用你的產(chǎn)品和不用你的產(chǎn)品可以產(chǎn)生本質性區(qū)別。

比如：2014年雙11的時候，滴滴和快滴合并前打仗很激烈，滴滴的策略不是補貼用戶，而是補貼司機。因為出租車是非常有限的社會資源，在社會資源有限的情況下你拿到瓶頸點，才可能取得戰(zhàn)爭的勝利，所以我們補貼司機。因為很多用戶知道快滴有補貼，打開快滴去呼叫。但是他發(fā)現(xiàn)打不到的時候，就會打開滴滴。所以快滴的應答率是20%，而滴滴的應答率是70%以上，所以那時候用這個策略把控用戶，讓用戶得到非常好的體驗。所以非常重要的一點就是不怕補貼，但一定讓用戶享受到補貼體驗，否則這些用戶只可能成為負面口碑。

補貼的精髓第二個是讓更多人知道。如果做活動一定是要通過PR做活動推廣，讓更多人知道，吸引更多用戶，才能把自己的訂單使用率拉到一定的階段。

第三個是補貼金額的高低。當補貼的金額高到一定程度的時候，那時候補貼的效率非常低。比如補貼11塊錢，已經(jīng)足夠吸引很多用戶，如果從13補到15塊錢，這兩個大部分是白花的。所以補貼對不同人不一樣，比如大城市補貼5到8塊錢會刺激他打車，對于小城市價格更低，根據(jù)他的消費能力會有衰減的高低。

補貼的三個階段和補貼的本質

其實出租車的時代我們給司機的任務分成三種。

第一階段是多維度的階梯獎勵。

比如三單十塊，六單二十，這個獎勵司機容易理解，缺點就是司機容易完成任務，很容易拿到這個錢。對于司機的行為養(yǎng)成會很有好處，司機很習慣在你這里搶三單或者六單。但是當初級階段持續(xù)一段時間以后，這種補貼形式的效率低。

第二個階段就是個性化任務。

有的人一天可以接20到30單，有的司機只是接一兩單，司機對于平臺貢獻率不一樣。針對司機對平臺貢獻規(guī)律，給他設一些個性化任務。比如這個人一天接三四單，給他定五或者六單的任務。這種補貼最大好處就是每個人的任務都定制化，對于每個司機的行為都會產(chǎn)生激勵效果。不好的地方就是對他的激勵效果是根據(jù)他之前的平均行為。

第三個階段就是訂單加價。

一個出租車司機在路邊接一個訂單沒有任何成本，而接一個App的訂單有很多額外成本，比如接了以后看乘客離自己多遠，他要開到這個位置，這個距離可能一兩百米，第一花時間第二花電話費，這是額外成本。我們就是想補貼這個額外成本，每個訂單的加價金額不同。其實這個補貼是兩個方面，一方面補貼GAP，第二是獎勵行為。

如何優(yōu)化、降低補貼？

1，優(yōu)惠券的變革。

滴滴最開始的時候，補貼紅包就是余額，這是一個剛性成本，余額不能回收。紅包上線以后很快成了券，每個券三四塊錢，不用就過期。好處就是成本有效，成本可控，但是金額普遍高，所以后來增加滿減券和折扣券，現(xiàn)在市場有各類券，可以很好優(yōu)化成本。

2，什么訂單可以不補貼或者少補貼。

很多剛需的時間可以減少補貼，比如滴滴在十一的時候，訂單非常高。十一當天快車的呼叫量超過三千萬的需求。所以一個是在節(jié)假日，還有重大節(jié)日類似春節(jié)這種長假的時間，這種剛性需求可以減少補貼。然后就是價格優(yōu)勢，比如快車相對出租車，他可能在中短訂單有優(yōu)勢，因為用戶其他的選擇余地沒有，本身在這個上面可以減少中短訂單的補貼。這是用戶端。

而司機端那時候補貼很高，要求把補貼降下來，想了很多辦法。

第一種是長路程，比如這個客人從昌平進城，如果接一個訂單可以賺三、四十塊錢，所以這個訂單對司機來說比較有吸引力，這對于司機的影響力很強，完全可以減少額外補貼成本。

第二種是價格不敏感，有些司機開好車，對于價格不敏感，補十塊錢他完全沒有感知，但是也有人有敏感。所以根據(jù)他之前的搶單行為，搶的訂單的高低做運算，然后給這些司機貼標簽，針對價格不太敏感的司機，這樣可以減少對他的補貼。

第三種是非常順路，如果一個人和你的路程非常接近，他的起點就是你們家小區(qū)，這樣非常順路，這種也不需要補貼。最后就是供大于求，比如中關村到回龍觀這個路有很多人往返，屬于狼多肉少，也可以減少補貼。

3，用戶標簽，精準補貼。

把用戶分成三類，第一是用戶屬性，新用戶、老用戶、沉默用戶。第二是城市起步價，最低起步價比如5、6塊錢這種城市。第三是價格敏感行為，根據(jù)用戶的訂單行為使用券的比例，把用戶分成敏感和不敏感的用戶，把這些用戶分成標簽，來設成敏感用戶或者不敏感用戶。有些用戶的打車率非常低，所以不好判斷敏感或者不敏感，把他放在未知用戶。

4，尋找錢的替代品——滴米

在出租車業(yè)務滴滴很難賺到錢，所以長期來講一定沒有補貼，如果沒有補貼怎么讓司機留在你的平臺上？這是平臺面臨挑戰(zhàn)和長期的問題。

后來產(chǎn)品和運營發(fā)明一個東西叫做滴米，一個訂單對于出租車來講什么是好訂單，一定是大活是好訂單，就是長距離訂單，這個單的收入很高，司機不喜歡起步價的訂單。不好的訂單一定需要有人拉，所以這是為了平衡好訂單和不好的訂單，讓大家能夠平衡。創(chuàng)造滴米，我們設置成一個數(shù)字，比如說500，因為大家搶單過程中一定是根據(jù)距離來判斷，我離用戶距離更近，給用戶的體驗更好，所以平臺當時是根據(jù)司機對于用戶的位置和距離來判定這個單給誰。而滴米就是增加一個浮動值，如果滴米是正可以減少這個路程，如果是負的可以增加這個路程。對于一個大活訂單或者高價的訂單，平臺就會扣減滴米，對于起步價小的平臺會獎勵。

二，如何做用戶運營

第一個是殺手锏工具——紅包。

基于紅包這個產(chǎn)品給用戶創(chuàng)造很多場景，比如第三方的流量平臺或者很多合作App可以幫用戶發(fā)紅包，比如線上的平臺想給用戶做一些福利可以發(fā)紅包，線下的廠家可以掃碼發(fā)。

第二個是用戶可以做什么？

拿滴滴幾個億的平臺來講每天來的用戶將近一半是假用戶，他是老用戶只不過是換了手機號，因為一個手機號的平均使用時間是10－12月。這種假用戶可以通過系統(tǒng)化識別出來，減少對于假的新用戶補貼，這個方面可以監(jiān)控出來多少人是真用戶。然后就是活躍留存，還有就是成本召回，成本召回有真流失和假流失，真流失是真流失，假流失是這個用戶沒走，只不過換了手機號。

第三是如何觸達用戶。

一般有三個場景，一是需求場景，一般節(jié)假日用戶對業(yè)務產(chǎn)生需求，所以這個時候我告訴用戶可以打車，告訴用戶打不到車可以在哪兒打車。二是營銷活動，滴滴每次都會做營銷活動，這個活動很大程度給用戶一些免費體驗機會，這個時候通過口碑傳播拉攏新用戶，可以非?？焖俚奶嵘脩簟Ｈ褪钱a(chǎn)品發(fā)版的時候，這是用戶體驗改善的時候，這個時候如果有噱頭或者說辭，給用戶一個機會也給自己一個機會。

第四是影響用戶觸達的抓手。

這個抓手可以理解是資源或者渠道，比如VIP用戶可以讓打車成本更高。

第五是搭建生態(tài)。

首先我們對于業(yè)務很明確，什么是好司機什么是好乘客。對于一個平臺尤其是滴滴雙邊平臺，要抓的就是雙方之間的發(fā)展速度和體驗。如果司機體驗不好，用戶體驗很好，那么司機就流失了；如果司機體驗好用戶體驗不好，那么用戶就流失了。所以要讓司機能賺錢，讓用戶體驗好。無論是壞司機或者壞用戶都會影響，這樣要有比較好的方法和策略去管控這個制度，來管控用戶和司機。所以就是針對他們制定好一套管控策略，基于道德層面或者法律層面的管控策略，讓司機更好或者讓用戶更好在平臺上使用。

第六是營銷活動。

因為滴滴每次非常重視營銷活動，所以每次營銷活動可以覆蓋很多新用戶，讓業(yè)務提高一個水平。但是提高一個水平以后，可能補貼就會慢慢降下去，這樣就會少一些價格敏感用戶。

三，如何做司機運營

第一，服務商的管理策略。

因為司機太多，每天上線的司機有上百萬，這些司機怎么管是一個很大的問題。對于大部分人來講司機是通過租賃公司或者第三方公司去管理。所以一般分成三類，對于司機要求有一定的比例，從要求或者規(guī)則制定一個宏觀的方法來要求這些租賃公司。最后一個就是不同類型的利益分配有差異，比如A類的提成非常高，大部分的流水的提成都會獎勵給租賃公司。B類的分成比例在中間水平，C和D類完全沒有提成，這是通過不同級別的提成來獎勵給租賃公司的一種方法。

每個公司里面都有自己的司機，這些司機因為我們的要求A和B類比例，所以有一些司機長期在C或者D類這些司機肯定是租賃公司不想要，他肯定會剔到公海里面。如果A公司沒有搞定那么把這個司機還給公海，那么B公司可以分成C公司，類似這樣的模式不斷的進行循環(huán)和管理，可以很大程度激勵這些租賃公司不斷的約束業(yè)態(tài)，讓自己的司機維持在很高的活躍水平。

第二，服務商的管理架構。

如果規(guī)模比較小的時候，可以用很簡單的方式，租賃公司設置專門崗位管理司機。如果人數(shù)非常大就會分級，分運營管理、司機管理、運營支持、車輛管理，專門管理司機的人來管理司機。當旗下的司機數(shù)量很多，又會步入第三個方案，就是把運營管理的崗位進行拆分，把司機分類，分成車隊。車隊也有車隊長，管理車隊長，然后車隊長再往下管理，隨著規(guī)模擴大，租賃公司管理司機的時候也有不同階段和方式。

第三，如何管理司機。

首先，要做到對于司機行為的可跟蹤。因為司機是線下行為，跟用戶有沒有問好？服務態(tài)度好不好？穿的干凈不干凈，很多時候我們不知道，這樣對于司機行為沒法管控。

其次，就是行為可以量化。滴滴用服務，這個司機端可以看到，用戶看不到。上面有司機自己的服務分，打分高就是好，打分低就是不好，通過服務分管理。比如拒接率、響應速度、到達用戶那邊的平均時長，以及受到用戶給他評價，五星評價的影響都會很大。服務分基本是一個司機全方位的評定。

最后，如何判定責認。一個司機和一個乘客他們之間如果發(fā)生糾紛，責任是誰的？懲罰司機或者乘客？這是很難判定，尤其是線下O2O業(yè)務。那么滴滴怎么判斷？

我們用一個相對或者絕對的方法。C就是乘客，B就是司機，一個綠B就是指用戶一直表現(xiàn)的很良性很正常的用戶，不隨便給人打差評，對于這樣的用戶來講偶爾打一個差評，平臺認定這個差評是真實有效。如果一個用戶經(jīng)常給司機打差評，這個用戶可以稱之為挑剔用戶，或者本身事兒很多。對于用戶經(jīng)常打差評的司機，分數(shù)平臺就會進行降級。比如給C打評價平臺認為不真實，這樣對評價進行降級。所以并不是乘客給司機評價，平臺不會認為都是司機的責任。對于用戶或者司機來講這個事情是真實的，所以大家不要任意給司機差評，如果很隨意的給，平臺認為這個用戶是不好或者是有問題的。

第四，司機的運力調(diào)度。

對司機運營有非常好的工具進行運營和調(diào)動。

這是滴滴的城市運營。這個圖代表此時此刻或者一段時間內(nèi)沒有被應答或者沒有被完成的訂單數(shù)量。

首先，這個數(shù)量是非常動態(tài)的，有些很高有些很低。比如這樣一個柱子可以在周邊畫圈，很動態(tài)給司機發(fā)一個播報，告訴司機哪個地方車輛奇缺，可以讓司機過去。同時在B端也有一個圖，司機可以看到訂單變化，也可以看到熱力圖的變化，所以需要一套很好的可視化的工具來實時的調(diào)動司機。

其次，就是監(jiān)控司機整個的生態(tài)留存和流轉。比如一個新C從注冊激活開始，第一周第二周情況，我們分成很多類型。這種專職、兼職，每個司機的收入情況諸如此類。

最后，就是收入情況，因為收入是司機在滴滴平臺工作的最大動力和源泉，他來滴滴平臺想的就是一份工作一個掙錢的職業(yè)。對于司機來講我們用什么方法評估他干的好不好就是時薪，他是根據(jù)時薪評價平臺的價值高或者低，所以可以通過時薪可以評估和監(jiān)控城市不同司機的收入水平。比如北京每天四五個小時，收入可以四五百塊錢。針對不同司機的類型和性質，對于期望值不一樣，需要分類監(jiān)控司機的時薪的浮動和變化。

四，數(shù)據(jù)運營解決什么問題

主要是三個方面，第一是監(jiān)控，第二是挖掘，第三是決策。首先監(jiān)控需要做的就是找出影響值數(shù)據(jù)的關鍵因素。

其次，就是挖掘，在數(shù)據(jù)方面需要做的就是找到影響這些因素的內(nèi)外邏輯和規(guī)律。什么情況下多少幅度會對結果產(chǎn)生多少影響？就是把一個影響因素進行數(shù)字化的量化，能夠評估能夠預測能夠去衡量。

最后，是決策，就是通過一些數(shù)據(jù)的分析能夠給運營給公司的領導提供各種決策依據(jù)，來決定做這個還是不做那個。每個業(yè)務都有自己的核心公式，滴滴就是B等于C，這是滴滴的核心公式，上面是B下面是C，所以需要對每個業(yè)務模型負責任。

一般來講在數(shù)據(jù)上看有三個視角。

• 第一是常規(guī)視角、順序視角。
• 第二是旁支視角和分支視角。這是站在流失用戶看他們的行為是什么樣？
• 第三是切片視角。尤其是對于行為點的用戶，看行為之前和之后的變化。還有時間點，比如司機的應答率，看營銷活動和補貼，對于用戶和司機有什么影響？

五，大量城市的運營——城市聚類

那時候我在滴滴負責三百個潛力城市運營，城市太多我們?nèi)撕苌?。那個時候對城市進行分類，分類的標準第一是訂單規(guī)模，第二是平衡度，第三是補貼力度，第四是城市的平均增速。通過這幾個維度對城市進行分類，每個城市適用一套策略，這樣的話能夠相對來講比較簡單有效的對于這些城市進行運營配置策略。

六，運營之道、術、器

第一是運營的道。

所謂運營的道我想講的就是不斷的強化我們業(yè)務的核心價值，滴滴的核心價值是兩個，一個是讓用戶打到車，一個是讓用戶便宜的出行。所以每個業(yè)務的根本，運營的根本或者說業(yè)務的發(fā)展的根本就是不斷的去推出自己這兩個核心價值。所以所有互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，說到底無非就是兩個方面：

• 第一方面就是在體驗方面有自己的優(yōu)勢或者自己的價值
• 第二就是在價格有自己的優(yōu)勢或者價值。

如果把一方面的價值提供的足夠充分，或者讓用戶感覺跟其他的業(yè)務相比，你可以提供的價值足夠有吸引力，那么對于用戶的價值也很高。所以從道來講就是不斷提高自己的價值，找到自己每個業(yè)務發(fā)展的原動力。每個業(yè)務的發(fā)展原動力不一樣，所以每個階段需要找到原動力，不斷開發(fā)原動力，讓原動力越來越膨脹越來越大，這樣的話這個業(yè)務才能很快的發(fā)展。

第二就是術。

術就是審時度勢，針對市場的經(jīng)濟環(huán)境制定戰(zhàn)術。

第三就是器。

一要做運營工具，二要生態(tài)運營，通過平臺的規(guī)則和生態(tài)的打造來不斷鼓勵好司機，打壓壞司機，鼓勵好乘客打壓壞乘客。

管理運營的七個方面，這是目前大團隊經(jīng)?？紤]的七個問題。

第一是標準。

拉新的標準，活躍標準或者留存或者所有的運營都想出如何評價工作標準，什么是現(xiàn)在最核心的KPI，以及KPI怎么評估？怎么制定？

第二是方法。

因為滴滴第一個階段就是平臺規(guī)模，第二階段是市場份額和增長，第三階段就是安全以及效率，每個階段的標準不一樣。就是通過什么樣的有效方法手段能夠保證結果達成，形成方法論和一套策略和一套抓手，能夠保證結果達成。

第三是工具。

工具就是線上的營銷和運營工具，對于用戶觸達工具實現(xiàn)高效運營。

第四就是資源。

需要什么資源做這些事情？

第五是組織。

因為每個團隊或者每個業(yè)務的特點和平時不一樣，不同組織可能適合不同的業(yè)務線，組織定位以后還有構架定位。

第六是人才。

在這個崗位上配什么能力的人才。

第七是流程。

通過流程和其他事業(yè)部進行流轉，通過流程實現(xiàn)團隊內(nèi)的溝通和管理。所以總體來講運營管理方面多去思考這七個方面就可以了。

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作者：黃宇，滴滴運營總監(jiān)

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