越來越多的企業開始利用企業微信進行私域布局，流量的變化致使運營策略改變，從一開始的瘋狂拉新獲客，到現在的“留量維護經營”。本文對銀行企業微信生態下的私域數字化發展進行分析，希望對你有所啟發。

自企業微信上線以來，越來越多的企業開始使用企微工具來進行客戶的經營，逐漸替代以之前個人微信客戶營銷的模式；實際上，自疫情爆發以來，大環境下的種種變化，讓更多的商家不得不進行整體的流量轉型，從一開始的瘋狂拉新獲客，到現在的“留量維護經營”。

企業微信的誕生，讓越來越多的企業開始合理布局企業微信，依靠企微專用工具逐漸做推廣工作中，企業微信基本上變成了疫情背景下企業做私域運營的前提專用工具。

根據企業微信2020的年度會議上數據顯示，截止到至2020年12月23日，企業微信聯接的微信號用戶已經達到了4億；企業微信上真實企業與機構超550萬，月活躍性用戶超出1.3億；開放接口增至540個，合作方增至8萬家，相較于2019年增加了4倍。

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在最新的私域年度報告中顯示，從目前企業在私域營銷上的布局情況來看，其中私域營銷模式占據最多的主要還是在純技術服務商布局私域、人工營銷+私域技術服務商、純人工私域營銷模式這三種占據偏多；

其中，在私域營銷方面的布局渠道來看，企微已經成為除了微信之外最大一個的企微流量布局渠道，其次就是在自有的app，網站以及第三方的短視頻平臺和圖文平臺。

從這里可以看出，企業微信已經開始逐漸成為各大企業商家作為客戶經營的一個重要布局渠道，尤其是對于一些中高端企業，因為企微的多元化功能可以滿足企業在客戶運營過程中的多種營銷需求，為企業節省了很大的一部分人工成本以及營銷成本。

在整個企微生態下的數字化轉型過程中，企微可以完全圍繞以客戶為中心的進行營銷經營，其中在資源鏈接上：借助企微，企業可以鏈接到來自微信等入口的資源，讓用戶無侵入感地實現用戶觸達；

流程上：基于企微預設輕OA，豐富的第三方應用，以及靈活的API接口，企業可以實現辦公應用的統一，讓員工可以獲得高效的移動協同辦公體驗；

同時在數據賦能上：基于企微平臺，企業可以將客戶、供應鏈、員工在內的全方位運營數據都進行沉淀，從而獲得高質量的數據資產，支持前端的業務應用賦能。

在行業的入場滲透數據來看，據企業微信2022年發布會中的數據顯示，目前企微在消費品（商超百貨、服裝、日化美妝、奢侈品等）、醫藥、家居、金融（銀行、證券、保險等）、地產物業等行業的滲透率較高，均達到80%以上。

其中消費品作為高頻次低客單產品，本身就適用于私域流量營銷，在企微還沒開始流行起來之前，這一模式就已經在個人微信當中已經得到過驗證，只是當企微開始上線之后，給商家增加了更多的營銷功能，企業也需要進行對應的營銷升級，但是在整個的營銷戰略方向，它的模式不變，變得只是客戶承接的平臺。

像在企業進行企微轉型的過程中，行業市場上也經常出現了一些經典的案例，比如：

• 屈臣氏的云店通過私域社群銷售，整理銷量增長5倍；
• 西貝進行企微線上客戶經營，以會員制的模式進行線上營銷，整體占據總營收的80%；

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再回到銀行金融的企微市場發展階段，實際上，從2022年甚至2021年開始，各大體系銀行也都開始大力發展企微的客戶經營。

當然，銀行不比其它行業，第一是它的客戶體量大，第二是行業的一些特殊性，不得不要先思考衡量這其中的利弊關系才能做整個的戰略轉型，所以這也是為什么銀行要比其它行業，尤其像電商，教育，消費品等行業要落后布局企業微信的一方面原因。

而在目前的銀行企微市場下，可以暫時劃分為兩類，一類就是還處于在籌備期，一類是正式期；

籌備期的階段主要還在于行內還在進行做行業的考察調研，以及制定整體的方案和預算，這類實際上是進展比較慢的，比如像一些城農商行，三四線城市股份行等；

因為地域的一些原因，信息接受較慢，行員對整個私域營銷發展沒有一個較成熟的概念，相對于市場上的一些變化信息接受度也沒那么快，也就導致在整個的客戶經營轉型上有點落后。

而在正式期的階段工作上，可以將大部分銀行的現狀分為基礎搭建、基本運營和精細化運營三種階段；

基礎搭建，基本上目前還是在處于系統開發以及企微各類功能開通和試行的一種狀態，尤其是像一些分行，銀行體諒非常大，再加上要鏈接配合行內自己的系統整合企微一起運營，所以前端的企微功能搭建和系統接口的互通，也是很多銀行目前現狀的一個痛點需求。

• 基本運營，行內已經將大部分的客戶拉入到企微上，不管是客戶經理的個人賬戶還是社群，現階段的企微管理團隊已經逐漸形成，同時也已經下面的支行或者分行形成統一的運營模式，有一定的標準化運營sop流程。
• 精細化運營，在這個階段，基本上已經是比較成熟了，銀行對于整體企微客戶都已經形成單獨且精準的客戶標簽系統，用戶畫像等，針對不同的客群有著不同的營銷策略，也就是我們所說的客群精細化運營。

其中，對于內部的管控，銀行也有著自己一套較完整的對于客戶經理的業績完成指標體系和獎懲制度。

當然，在整個的銀行企業微信生態發展中，它的客戶涵蓋多類型，畢竟每個人都需要有銀行卡，尤其是對于成年人，所以銀行的客戶類型有很多，我們都知道，即使做私域客戶營銷，也可以進行分類；

比如哪些產品比較更適合做私域，其中，信用卡相對于銀行來說，是目前最適合去私域營銷的一類產品客群。

原因在于，信用卡它的目標用戶門檻較低，同時這類產品用戶相對來說，對于一些權益的需求會更高，而信用卡剛好可以結合本地商家進行一些活動，給自己產品做了增值服務的同時，也給線下的商家帶來客流；

那在現階段所有的銀行私域里面，招商銀行目前它的一個信用卡私域社群體量是最大的，同時，個人認為，招商銀行現狀的一個本地化社群也做的比較成熟，基本上每個信用卡社群都是以某個商圈為單位進行搭建，群內客戶非常精準。

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那在整個的銀行企微私域轉型里面，我們總的可以將目前銀行的私域模式分為三大類：總行直營、分行統籌經營，一線客戶經理管護經營、分行統籌經營，分行直營中臺經營；

總行直營：由總行搭建整個企微系統，授權各個分行管理權限，整個企微經營團隊也是由總行進行全權完成，在客戶上直接進行引流到運營轉化。

這類比較適用于純靠線上進行獲取客戶，因為體量足夠大，可以依靠于線上進行經營持續帶來新客戶和維系老客戶；然后因為是由總行直接團隊進行管控經營，在整個的項目各個環節上上和運營成果的把控性會更強；

但他的執行條件需要總行有一個完善的遠程經營團隊，能夠遠程支持各個地區私域經營上的內部營銷支撐，同時有較完成的經營策略和配套的營銷工具系統。

分行統籌經營，一線客戶經理管護經營：這類幾乎也是目前大部分銀行的一個現狀，比較適用于中小型銀行體系，由分行統籌經營內容和營銷策略，再落地由一線的客戶經理進行從客戶引流到轉化的具體執行。

那他的一個優勢在于，因為是一線客戶經理直接進行客戶營銷，在信息傳達的過程會更佳的敏捷，同時，因為客戶經理本身就是具體進行客戶營銷的人員，對于客戶的一些需求和痛點他們是更為清楚的，所以在客戶營銷場景化會更加的豐富。

但同樣，這類型的模式對客戶經理有著一定的要求，比如執行能力，客戶經理的穩定性，畢竟客戶他們需要進行直接面向客戶，在執行上要有自驅力，同時平常是由他們進行與客戶聯系，在穩定性方面也是需要注意的點，不然需要老是更換群管理員，這對客戶來說也是一種不好的體驗。

在分行層面，需要制定出針對一線客戶經理長期經營客戶營銷的完整配套考核和獎懲方案，有獎勵才有動力，有懲罰才有驅動力，保障客戶經理的執行到位。

分行統籌經營，分行直營中臺經營：由分行為單位，搭建整個企微的客戶直營中臺，分行統籌經營內容和營銷策略。

這類的優勢在于可以直接培養分行的客戶經營能力，同時，可以將整個分行的客戶進行集中運營；通常，大部分的一些分行前期都是采用的這種模式，因為需要進行實踐得出結果，不敢貿然全部上線，只能由分行抽調一些客戶經理組成經營團隊，小范圍或者本市進行試點運營，后續再進行全行覆蓋。

同樣，它的一個執行條件對分行也需要有一定的系統開發能力，如搭建直營中臺的的系統，整個客戶經營的策略和工具。

整體來說，無論是以上哪種模式，作為銀行一定要學會打造屬于自己的客戶生態運營方法論，來實現最優資源配置，增強流量曝光、圈粉能力，以及高凈值客群轉化能力。而想要達成以上目的，企微數字換轉型+私域營銷是首要的一個步驟。