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指標(biāo)組合應(yīng)用——綜合指數(shù)

在許多業(yè)務(wù)場景中，我們需要盯住的指標(biāo)不止一個。以我們目前的業(yè)務(wù)場景為例，衡量一個城市運營團隊的綜合實力，我們需要從運力規(guī)模、接單能力、客戶評價、團隊穩(wěn)定性、配送成本等多角度出發(fā)，若每個角度都引申出1-2個指標(biāo)，你將陷入混亂。

因此，多于多維度綜合衡量，我們推薦使用綜合指數(shù)。最常用的就是加權(quán)綜合指數(shù)：

團隊綜合實力=運力規(guī)?！羛1+接單能力×p2+客戶評價×p3+團隊穩(wěn)定性×p4+配送成本×p5

需要注意的是，綜合指數(shù)計算時，里面各個指標(biāo)都先需要標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一單位的數(shù)字后，才可以進行加總。而p1-p5即權(quán)重，哪方面更重要，就給予更高的權(quán)重，p1至p5的和必須始終為1。

我們需要關(guān)注哪些核心指標(biāo)？

針對目前我們的業(yè)務(wù)，我覺得大家需要關(guān)注的核心指標(biāo)是：

接單率、單均成本、好評率和評價率

這些也是結(jié)果型指標(biāo)。僅此而已，真的沒有那么復(fù)雜。從這三個核心指標(biāo)，結(jié)合兩條維度的組合：

1.城市→網(wǎng)格→人/店

2.月→周→天→高峰→小時

足已幫助我們發(fā)現(xiàn)問題并定位問題。目前我們尤其關(guān)注午高峰的核心指標(biāo)。數(shù)據(jù)積累也就能幫你到這里了，不要期待數(shù)據(jù)庫告訴你一切，不可能的。

發(fā)現(xiàn)并定位問題后怎么辦？調(diào)查、走訪、問卷，各種方式你都可以用，找到問題的根源，然后，制定運營動作去解決問題。

當(dāng)然，數(shù)據(jù)支持組會不斷地產(chǎn)出研究成果，讓大家更容易更準(zhǔn)確地去制定運營策略并更好的執(zhí)行。

運營活動的量化

在之前的篇幅中，我們將指標(biāo)的相關(guān)知識進行了梳理，有了這個基礎(chǔ)，我們可以開始討論運營活動的量化了。

一個優(yōu)秀的運營活動所應(yīng)具備哪些要素？

以我的理解，一個優(yōu)秀的運營活動至少要有：

1. 明確的活動目標(biāo)和預(yù)算
2. 清晰的響應(yīng)關(guān)系和執(zhí)行流程
3. 可靠的過程型指標(biāo)
4. 準(zhǔn)確地結(jié)果型指標(biāo)
5. 科學(xué)合理的效果評價方式
6. 知識的沉淀
7. 一個聰明的負(fù)責(zé)人

我們需要哪些過程型和結(jié)果型指標(biāo)？

以我們目前的O2O配送業(yè)務(wù)的運營為例，如果我們做的是一個短期的活動，我們所要追蹤的過程型指標(biāo)，至少需要：預(yù)算、活動覆蓋人數(shù)、活動響應(yīng)人數(shù)、活動規(guī)則達(dá)標(biāo)人數(shù)、支出百分比（已支出金額占預(yù)算的比例）。

對于一個長期的活動或策略，我建議只追蹤結(jié)果型指標(biāo)的變化，而結(jié)果型指標(biāo)就是我們要關(guān)注的核心指標(biāo)。

運營活動如何評價？

這或許是本篇文章中最核心的部分了，以我的角度，運營活動的評價，只是回答兩個個問題：明確的活動目標(biāo)是否達(dá)成？預(yù)算是否超支？

活動目標(biāo)達(dá)成且預(yù)算控制住，那就是個好的運營活動！

如何判定活動目標(biāo)是否達(dá)成？

活動目標(biāo)一定是圍繞核心結(jié)果指標(biāo)來制定的。那么判斷活動的效果如何，就是衡量核心結(jié)果指標(biāo)是否有質(zhì)變。如何展開評價？

首先，對核心業(yè)務(wù)指標(biāo)做1-2層的拆解。為什么這么做呢？因為核心業(yè)務(wù)指標(biāo)往往受多重因素的影響，我們盡量拆解到我們的運營動作能夠直接影響，同時與核心指標(biāo)的關(guān)系又比較近的一層。

例子4：比如我們做某個活動，目的是提高午高峰的接單率，那接單率就是我們的核心結(jié)果指標(biāo)；在評價時，我們根據(jù)運營動作的響應(yīng)關(guān)系，將接單率拆為推單數(shù)和活躍運力數(shù)，我們所直接影響的是活躍運力數(shù)。若我們活動的目標(biāo)群體是近1個月注冊的活躍運力，那么活躍運力指標(biāo)還需拆解一層，統(tǒng)計近1個月注冊的活躍運力和非近1個月注冊的活躍運力。

其次，要從時間維度對結(jié)果型指標(biāo)進行對比，也就是活動前后的對比。需要注意，活動前后的數(shù)據(jù)對比，一定要跨滿一個業(yè)務(wù)周期,比如，我們的業(yè)務(wù)有明顯的7天的周期波動，那么運營活動一定要跨滿七天。同時采用均值的方式，對比平均水平的變化。這點大家尤其要重視！

例子5：承接例子4，活動開始后，我們至少要統(tǒng)計滿7天的數(shù)據(jù)，才可以開始做評價。評價時，我們計算活動后7天的平均接單率，然后與活動前的7天平均接單率進行對比。如果條件允許，我建議取活動前的均值數(shù)據(jù)跨2個周期，也就是14天，但要保證在這14天中沒有相似的活動在進行，且政策上沒有大的變化。

那么，活動前后對比數(shù)字差別達(dá)到多大，算是有區(qū)別而不是隨機波動呢？粗略的估計方式是5%，即活動前后的數(shù)據(jù)差別達(dá)到5%以上，才能說活動有顯著的效果。精細(xì)的方式需要拉長時間后，對活動前后兩段數(shù)據(jù)做方差分析，這里不累述了。

另外，對于結(jié)果型指標(biāo)，其實并沒有必要在活動期間天天追蹤。真正重要的是，活動的跨度必須超過一個業(yè)務(wù)周期，在超過一個業(yè)務(wù)周期后，對結(jié)果型指標(biāo)進行匯總，與活動前對比。

最后補充一點，如果條件允許，建議在活動施行的時候，找一個參照系，橫向?qū)Ρ然顒拥男Ч?。這樣能排除掉系統(tǒng)性的影響。比如，全國各地的接單率都在漲，在某地上了一個活動，發(fā)現(xiàn)接單率漲了，說是活動帶來的效果，就很牽強了。我們已經(jīng)做了城市的分群，在同群組里面的城市，可以尋找規(guī)模相似的，最為參照系。

一定要注意預(yù)算控制，盯緊活動的投入產(chǎn)出比

任何運營，都不能脫離對預(yù)算的考慮，這也是我們目前最薄弱的環(huán)節(jié)?；顒忧埃烙嫼妙A(yù)算總額，在活動執(zhí)行的過程中，時時關(guān)注預(yù)算的消耗情況（每天統(tǒng)計），這是非常有必要的。

關(guān)注預(yù)算總額是否超支以外，我們需要計算ROI，即投入產(chǎn)出比。不同的活動，投入產(chǎn)出比的計算方式一定不同。

例子6：比如我們喚起運力的活動，花了多少錢cost，喚起多少運力rider，這部分運力送掉多少單order，我們就需要計算cost/rider+平均每運力一天的補貼，cost/order+平均每單補貼。

除了計算ROI，我們還需要關(guān)注在執(zhí)行活動時，整個城市的成本情況，是否符合我們的宏觀的預(yù)算限制。最好的情況是，活動執(zhí)行的同時，整體成本并沒有上升，或者在下降。即我們要把錢挪到該用的地方。

活動結(jié)束后，后續(xù)影響的衡量

一個短期活動做完后，我們還有必要追蹤活動結(jié)束后的結(jié)果型指標(biāo)如何變化。最理想的情況是，一個活動結(jié)束后，結(jié)果型指標(biāo)依然保持在活動時的優(yōu)秀水準(zhǔn)，也就意味著，一個短期活動帶來了長期的正向效益。
我們不能忽視有些運營活動帶來的滯后效應(yīng)和連帶效應(yīng)。

相似活動間效果的對比，總結(jié)經(jīng)驗

不同時期進行的相似活動甚至是相同活動，我們要做好活動數(shù)據(jù)的存檔，來觀察活動間的對比。許多探索性的活動，我們是有必要計劃成系列活動以達(dá)到我們的實驗?zāi)康牡模?/strong>比如價格探底測試，我們應(yīng)該分階段，分地域類型，進行系列測試，從各次的數(shù)據(jù)存檔中，去總結(jié)規(guī)律。