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不同于傳統PMF（Product-Market Fit）的概念，PMSF（Product-Market Sales Fit）增加了銷售環節， 在鎖定用戶群體及發布完產品的情況下，更容易理解如何向客戶推廣與銷售產品。PMSF和用戶之間存在著怎樣的聯系呢？一起來看一下吧。

本文核心觀點來源于近期在 A16Z 官網刷到的一篇播客文章《Product-Market Sales Fit，What Comes First?》，講的是不同于傳統 PMF（Product-Market Fit）的概念，這里增加了銷售環節，無論是產品型的創業團隊還是銷售型的創業團隊，在鎖定用戶群體以及發布完產品的情況下，更容易理解如何向客戶推廣與銷售產品，并讓創始人和產品經理更好地理解產品和市場之間的緊密關系。

App Dynamics 的 CEO Jyoti Bansal，同時也是 Unusual Ventures的聯合創始人和 Harness 的聯合創始人，他認為「產品-市場-銷售契合度」最終還是歸結為用戶，他在 2019 年和 A16Z 的四位合伙人 Peter Levine 、Satish Talluri 和 Sonal Chokshi 的談話中分享了這個概念以及關鍵里程碑與框架（App Dynamics 是一家 SaaS 公司，于 2016 年 12 月遞交 IPO，在上市前夕被 Cisco 以 37 億美元收購）。

01 Product-Market Sales Fit

2011 年 8 月，Marc Anderson 在華爾街日報專欄撰文，提出“軟件吞噬世界”的觀點，App Dynamics 當時定位是為 B 端企業客戶提供軟件創建、監測和故障排查的解決方案，比如你當年通過網銀支付來購物，網銀出問題了，商家就要找 App Dynamics 來解決問題，航空公司的預訂系統出問題了，它們也要來排查解決問題。

Jyoti Bansal 表示當時自己既沒有招人的經驗，也不知道如何和客戶交流，也沒有融資的經驗，在達到 PMF 之前，許多研發人員包括他自己，所有人并沒有去關心用戶是怎么想的；最后，如果用戶沒有自然使用意愿，那就大事不妙了，因為沒有用戶等同于沒有市場。

當時 Jyoti 在產品層面下了功夫，但在市場層面是缺乏的，許多研發人員陷入在設計和用戶體驗的各種參與指標里，包括理解用戶和用戶采納（User Adoption）；實際上，創業初期產品是否開源，這些都不重要，但用戶采納是驅動產品達到 PMF 點的先決條件（PS：另外一層的意思——許多產品在沒有達到這個契合度的時候就去燒錢推廣產品，這樣很容易導致項目失?。?/p>

在初步達到 PMF 之后，Jyoti 認為創業團隊此時面臨的挑戰又截然不同，這些挑戰變成了學習、銷售以及規?；N售的問題，這也是公司發展的必經之路，所以 PMF 前后的挑戰是不一樣的。

一方面是創業團隊不得不在達到初步的 PMF 后面臨銷售問題，另一方面你慢慢會碰到企業和商業的問題，一部分是首先找到種子用戶，這有點像是先有雞還是先有蛋的關系。

PMF 的兩個階段，首先是弄清楚真正的目標市場在哪里，從大范圍慢慢縮小，如果創業團隊不知道自己的想法或者產品適合什么類型用戶，最好先做一下用戶訪談或拜訪，而不是想當然的去做用戶篩選動作，因為那樣你可能會把潛在的用戶給過濾了，其次才是建立產品。

Jyoti 認為 ARR 是劃分第一階段和第二階段的參考指標，即年度經常性收入（Annual Recurring Revenue），例如從 100 萬美元到 1000 萬美元的收入就是一個劃分點，到 1 億美元又是另外一個劃分點。

就拿 Jyoti 的創業經歷來說，一開始作為技術型的創始人，他認為這個產品能實現代碼檢測和追蹤就是一個好產品，但不知道誰會需要這個，于是他先選定一個大范圍，然后找許多客戶交流，不管是大型、中型還是小型企業，這也是最難和最痛苦的時候。

一旦在業務定位上找到了突破口，就需要慢慢縮小范圍和產品化，這個時候還要考慮產品的商業模式，無論是開源免費的，還是 SaaS 等付費模式，都需要在產品設計上考慮到這一點，產品的功能需要匹配它的市場定位和屬性，所以在 App Dynmaic，Jyoti 認為僅僅稱為 PMF 有些誤導，確切的說是 PMSF（Product- Market – Sale Fit，產品市場銷售契合），對的市場、對的產品以及對的銷售策略。

02 10 倍提升才配稱為增量或顛覆

這里原文里提到的概念是“Products without an existing market”，作者想要表達的原意是描繪非存量的市場，一個新的藍海。PS：我偏向于理解成一個主打差異化的市場，例如瑞幸咖啡就對標了星巴克沒有觸達的下沉市場，主打不需要辦公空間以及價格敏感的潛在群體，然后通過營銷推廣來教育市場和觸達目標群體。

回到 Jyoti 的分享，有嘉賓提問，如果 Jyoti 開創了一個新的產品類別，并解決了一個未知的問題，該如何衡量與評估銷售動作？因為許多創始人可能會表示自己不是喬布斯那樣的發明型創始人，不一定會去做一個所有人都會去用的產品，而是聚焦在一個垂直領域。

在 Jyoti 看來創業就是創造的過程，或者說作為創始人，Ta 本身就是在提供一個比過去更好的產品或者服務，用戶或者客戶能明顯感知到使用前和使用后的沖擊力，這種沖擊力是可以量化的，例如所提供的產品可能是容量擴容了 10 倍，又或是可用性提高了 10 倍，又或者是成本壓縮了 10 倍，10 是一個可衡量可感知的數字，必須在某些方面好上 10 倍才行。

談到如何評估銷售動作，這里實際上嘉賓想問的是產品的目標用戶是誰？用戶的預算是多少？實際上，這類產品在早期，是無法清楚描繪出是一個如何的市場，因為產品可能是跨越了多個類型的用戶群體，用戶的購買動作和使用習慣會比較復雜，這個時候就需要產品和研發人員能夠真正的跑在一線參與到銷售活動中，更好的幫助研發人員理解業務需要，從業務目標來落地項目，這是 Jyoti 喜歡的做法之一。

關于 B 端產品的銷售，Jyoti 提到了自己那會兒在 AppDynamcis 的創業經歷，當時他們所有人都有種強烈的信念，就是打破研發人員和用戶之間的障礙，由于是技術型產品，那么將通過內部銷售來驗證產品。

此外，Jyoti 表示自己最喜歡問客戶，他們會如何把這個產品介紹給老板，從而收集商業用例，否則的話在公司內部組織一群工程師討論是非常費時費力的，而這些收集的商業用例能夠幫助并推動產品/服務的貨幣化。

這個推動的過程往往是從客戶內部自下而上開始傳播的，這也讓我想到了 ZOOM 這類產品在 PLG 模式下的增長故事，當目標企業內部的基層人員都覺得這款產品好用，且大家都在用，這個時候進行銷售動作往往就是水到渠成的事了。

03 三明治戰略銷售產品和服務

在 AppDynamics 的銷售過程中，Jyoti 表示他們結合自上而下以及自下而上的銷售策略，在內部稱之為“三明治戰略”。

一方面他們會去找 B 端場景真正的產品使用者，通過免費+輕量化的產品來提供服務；另一方面，他們也會從 B 端客戶那里識別不同類型的使用者，然后提供更多更豐富的產品/服務，銷售的動作就是建立在免費到付費的路徑中，從剛開始的數萬美元收入，再提升一個臺階達到數百萬美元收入。

在今天的大多數 B 端創業中，內部和外部的銷售動作兩種都是需要的，如果是走自上而下的模式，那么對于大型 B 端客戶來說，現場銷售是更好的，如果是走自下而上的模式，那么就要從使用者的角度進行傳播和滲透，之后再進行收費。

最后是從財務角度剖析，這里 Jyoti 有聊到一旦走自上而下的模式，服務就成為業務中一個必不可少的組成部分，隨著提供的業務模塊越多，復雜程度也隨之提高，同時過多的服務將會減少利潤率，舉個例子：作為技術服務商， 甲方在乙方提供的產品上投入了 100 萬美元，但是得到的回報不值 100 萬美元，因此甲方就沒有足夠的動力去使用乙方的產品，不管是對甲方還是對乙方，雙方都不是好事。

對于乙方來說，提供 B 端服務主要為了創建經常性的收入，可持續可衡量的標品，所以 Jyoti 在剛開始創業的時候也沒有考慮提供服務，因為服務即意味著提高了復雜性， Jyoti 更希望產品做得足夠簡單，使用門檻降到足夠低，在 AppDynamics 創立后的四年里并沒有提供任何服務，隨著它們提供的產品豐富和客戶數量增長，才進一步提供服務，這里 Jyoti 關于產品與服務的平衡，他用到一個可衡量的比例，大概是在 10%～15% 區間，即營收中的大部分來自于標準化的產品，一小部分來自于提供的服務。

一家 B 端服務的公司，它的業務主要分為產品和服務，那么就要考慮哪些業務適合產品化，哪些適合服務化，以及兩者合計后的混合利潤率問題。一方面，自下而上的提供標準化產品，在甲方的產品使用者那里得到較高的滿意度，那么營收和利潤自然都會到來，利潤率也較為穩定；另一方面，服務所提供的模塊偏向定制，過多的人工和研發投入會導致利潤率較低，評估好壞的指標之一就是服務的續約率，剛開始的投入相當于是一次性支出，但往后隨著甲方的續約，利潤率就會慢慢上來。

這也是為什么創始團隊和產品經理需要考慮清楚哪些業務該歸屬為產品，哪些歸屬為服務，并不是所有的功能都適合做標準化的產品，服務在某種程度上是對產品的補充。

Reference：

[1] 《Product-Market Sales Fit (What Comes First?)》，A16Z

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