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大零售戰略轉型已經成為商業銀行的共識。

麥肯錫曾在《中國Top40家銀行價值創造排行榜（2017）》中提到，未來5-10年，零售銀行對于銀行業的利潤貢獻會超過50%。而據麥肯錫統計，自2014年至今，中國零售銀行業也一直保持每年12%的增速。

截至2020年，上市銀行零售業務營收占整體營收的比重已經達到42.33%，上市銀行整體零售業務稅前利潤占銀行整體稅前利潤的比重為45.61%。

在行業內，誰能優先找到一條高效率增長的零售道路，誰就能在后續多年的競爭中獨占鰲頭。

需要提醒的是，并不是一頭扎進零售銀行的池子，投入更多的精力，就代表有機會領先。美國知名的零售銀行，富國銀行和Capital One，已經向我們驗證了，業務占比極高，不代表后續的持續領先（以富國銀行為例，近年來主要的社區銀行業務下滑之下，22年Q4凈利同比暴跌50%）。

選擇零售業務是必然，不是優勢，找到一條穩定的高投產比的經營道路才是關鍵。 ?

二、大零售業務推進的關鍵點是什么

1. 以客戶為中心的的營銷轉型

銀行市場營銷動作過去是非常典型的以產品為中心，畢竟那時銀行作為珍稀的金融產品渠道，具備很強的市場話語權。而隨著金融脫媒，金融零售市場也走向了買方市場。

而在買方市場中，客戶的體驗往往對最終的業績轉化直接相關。當產品同質化的情況下，客戶決策的比較點，將會更加關注于產品的配套服務體驗。

2. 私域細分客群經營是關鍵

那么，金融零售獲取更優客戶體驗的關鍵點是什么？是來自更加精細化定制化的體驗，而這就要求銀行從原來單純的以AUM進行客戶分級運營，到基于客群畫像的分類運營。這背后是從銀行本位的營銷思維，到關注客戶個體需求的營銷思維的變化。 ?

這種變化對銀行零售團隊和業務的要求，不只是銷售團隊需要為用戶生命周期價值負責，具備更強的客戶影響力。對于總部和中后臺也提出了更高的線上運營支撐需求：

• 技術支撐——存量客戶標簽體系和線上運營機制；
• 內容支撐——客戶營銷內容素材庫；
• 技能支撐——落到具體業務問題的指導。

三、商業銀行零售私域實踐

私域本質上是工具、是手段、是渠道，是業務流程內某一階段能力的加強或補缺。

對于不同體量的商業銀行，零售業務當下需要解決的業務問題并不相同，私域的定位也有很大差別。

1. 大型銀行

以四大行為首的大型銀行，在零售業務上，已經具備了龐大的客戶體量，很難靠渠道擴張實現客戶量的增長和資產的提升，關注的是存量客戶的價值最大化，尤其是未被激活的中長尾客戶。 ?

面對如此大體量的中長尾客戶，從效率及投產比的角度出發，大行在私域客戶經營上選擇的玩法是加碼線上化工具系統。

農行的掌上銀行，建行的手機銀行等等，近年來的版本迭代，是逐步布局生活圈+銀行的生態。通過線上工具系統提供更豐富的生活服務和更優的線上交付體驗，來鎖定客戶。

當然，這種玩法對于中小型銀行依然是奏效的，甚至由于我們不需要面對龐大的客戶量級，可以用簡單的工具，做得更加深入。比如，某城商行選擇的玩法，是直接和生態圈商家合作服務，提供系列產品，經營生態圈社群和活動，吃透這一片生態圈的客戶。

2. 中型銀行

普通股份制銀行，處在行業的中堅地段。從零售業務的狀態和體量出發，雖然也有持續擴張用戶的需求。但由于品牌效應等原因，擴張無法通過純線上完成，更多還是需要線下渠道完成。

所以私域是作為業務的城防系統存在，保證我們的已有客戶不被蠶食。尤其是希望重點服務的客群，通過私域的精細服務做扎實，做出差異化體驗。

這一類銀行的玩法是以企微+線下活動的形式，做扎實有效存量客戶的經營。

企微負責客戶的線上體驗，活動負責客戶的轉化結果（轉介/AUM提升）。具體的例子，是某股份制銀行，企微是做財商類內容的持續分享教學，養育客戶的投資習慣和意向，邀約線上積極客戶參與線下財商沙龍，進行現場1V1營銷轉化。

3. 小城商行

至于小型的城商行，如果私域無法解決我業務最緊急的問題，那么是沒有辦法被推動落地的。因為沒有過多的測試成本和空間。

所以最適合的私域玩法是直播+企微。

以私域直播引流新客戶，消費金融作為主要的引流產品，企微進行承接和引導轉化。這一點，我們過往在服務城商行的時候已經得到過驗證，單場直播帶來1個億的授信，直接解決銀行燃眉之急。

四、小結

大零售趨勢已然到來，在找到最合適銀行自身大零售戰略姿勢的過程中，私域是一個必然的動作。

大行適宜的加碼線上化工具的全客群覆蓋玩法，普通股份制銀行適宜的企微+線下活動的存量客戶經營玩法，以及小城商行適宜的直播引流新客玩法。我們都已經看到了也參與了成功的實踐案例。

案例的實踐成果大與小，某種程度上是線上專業化技能的呈現，可以依靠外部團隊的加持。但是私域實踐是否能有成果，還是需要銀行內部負責人，本身想清楚，當下業務中的第一優先問題及圍繞第一優先問題，私域能夠增強和補缺的到底是什么。