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本文以蘇寧小店為例，從商業邏輯、用戶特征、產品特性三個維度解析了社區便利店O2O的線上運營。希望能夠給大家帶來啟發。

根據統計局數據，2015年全年，社會消費品零售總額超30萬億元，其中網上零售總額38773 ?億元，占比12.8%。馬云在云棲大會上所提的“新零售”便是利用互聯網的思想和技術去把剩余87.2%超26萬億線下零售市場進行效率的提升和需求的滿足。而基于社區便利店的O2O項目則是“新零售”離消費者最近的實踐點。

蘇寧集團在去年試水社區O2O項目“蘇寧小店”，16年2月app上線，4月首家實體店開業，預計今年將會全面鋪開該項目。本文將以蘇寧小店為例，從商業邏輯、用戶特征、產品特性等維度試著去解析社區便利店O2O的線上運營（注:本文不局限于蘇寧小店的運營“做了什么”，更多的是以其為例，側重“能做什么”）。

一、社區便利店O2O的商業邏輯

我們所說的O2O，大致可以分為商品型和服務型，核心業務都是圍繞售賣商品或服務進行。商品型更注重商品的價格、品類、品質與供應鏈能力等，而服務型O2O更側重于服務的本身?；谏鐓^便利店的O2O服務是試圖通過線上線下結合，訂單與供應的倒置等手段將現有便利店的效率的進行提升，減少庫存、場地、人工等方面的成本。同時更全面的覆蓋到周邊的消費者，圍繞社區居民的消費需求提供相應服務。

以蘇寧小店app為例，他的商業邏輯是:以便利店為基點,直接面對周邊C端消費者，通過售賣商品與服務獲得盈利。這里面的核心是“商品”，包括商品的品類選擇、貨源渠道拓展，商品的包裝與營銷以及全供應鏈的整合能力。運營的著力點也應圍繞這幾塊，目標是做到提供足夠多足夠好足夠便宜的商品，并從下單到送達全過程的最優化，這里又包括倉儲、配送、服務等。

品類的選擇

品類的運營解決的是“足夠好足夠多”的問題，傳統便利店經營商品是以客單價底消費頻次高的快消品為主，這也是社區居民的主要消費需求。在產品探索期，app上展現的品類時也應以快消品為主，以單價低質量高的商品為核心去鏈接用戶，在這個時期可以輔助一些生活服務類商品以增加用戶粘性、培養用戶習慣，比如金融服務、話費充值，水電物業繳費等。過度到成熟期后，當用戶習慣已養成，建立了信任再嫁接一些高客單價低頻次的商品或服務以提高整體銷售額和利潤，例如家電、旅游、保險等品類。

以蘇寧小店app為例：產品目前尚在探索期，app上商品分為兩塊，一塊是以實體店內售賣的快消品、生鮮為主。一塊是以蘇寧易購的線上商品為主。而生活繳費的模塊也有展現，但似乎端口尚未開通。在度過探索期后，未來可以嫁接蘇寧的電器，包括打通蘇寧金融的任性付等商品和服務?？傊奉愡x擇的核心邏輯是:以高頻低客單價商品黏住用戶,以低頻高客單價商品產生利潤。并融入蘇寧金融服務，為線上金融提供流量入口。

包裝和營銷

包裝營銷解決的是將商品足夠便宜的賣出去，社區O2O的營銷應以線下實體店為核心，區域性有針對的進行營銷，要考慮到所覆蓋社區的消費群體特性，除了傳統的雙11雙12等節日營銷外，更注重的是日常的活動安排。在產品初期營銷的目的不是產生更多的銷售額，而是培養用戶習慣，通過補貼、紅包、抽獎、分享等手段去提升app的留存率，商品的包裝，營銷的整合都應圍繞用戶留存來做。在進入成熟期后，當用戶規模達到一定水平時，營銷的策略也應隨著運營的目的而調整。

供應鏈整合

供應鏈解決的用戶體驗問題，蘇寧的電器類商品具有天然渠道優勢，然而電器商品的特性不適合于尚在探索期的蘇寧小店。初期的蘇寧小店品類來源還得依靠傳統的快消品渠道，但蘇寧的供應鏈優勢是集中體現在中下游，包括倉儲、配送、店面運營、人員管理等方面。從下單到送達的全流程管控是運營人員最大發力空間的，包括實體店的引流，線上訂單的分發，物流的打通、店面人員的配送等等流程。當社區的消費者在app上下單后 他所關注的重點只有一個：時間。所以供應鏈的運營重點在于物流和店面人員的管理。而一般的加盟便利店是很難做到供應鏈的全程整合，這里面存在人員管理，區域特性，貨源渠道，線上工具等等方面的障礙。

二、用戶特征

社區便利店APP的用戶消費特征一般以高頻低客單價為主，更集中在快消品的消費上。而高頻app產品的特點是用戶接受app可能需要一些時間，但一旦養成習慣就很難離開。另一方面高頻率的使用頻次更容易形成口碑傳播和病毒營銷。

以蘇寧小店為例，從用戶和產品特性來說，運營側重應該在兩個方面：

1. 通過補貼、活動、用戶的引導等手段去培養用戶的使用習慣。
2. 考慮如何通過撬動現有用戶，打通分享場景，去形成口碑傳播和病毒營銷。

補貼和活動

一方面以店面為入口，引導到店消費者下載和使用app，通過補貼的激勵或活動的牽引使用戶得以注冊和轉化。另一方面以社區為入口，通過線下地推、BD拓展獲取用戶。補貼的目的不是產生銷售，更不可能通過補貼就憑空制造出一種需求，補貼和活動的意義在于教育和引導用戶形成使用習慣。

場景和分享

根據用戶的行為特征，去找到用戶的所在場景，打通這些場景就能獲取到用戶。比如深夜下單的用戶，很可能會出現在外賣app或視頻網站，下單地址為寫字樓的用戶可能會出現在脈脈微博等，諸如此類。特別是在社區o2o類的app運營中可以聯合其他平臺打通場景，比如和外賣平臺聯合，通過提供紅包抽獎等方式驅動分享和傳播。例如：當你用餓了么完成支付并分享后，你不僅會有餓了么的紅包，也會有滴滴的。當你使用微博雷達的時候也會有滴滴和所在區域餐飲服務的入口。這就是場景的打通，具體到蘇寧小店這個app上，線上可以借助微博平臺去做基于LBS的更多的分享與傳播，線下可以借助外賣和快遞的平臺更準確的觸達到用戶。

用戶的分類

社區O2O根據所覆蓋社區屬性不同，用戶的特征也會有所區別。能否能抓住這些差別而針對性的去運營，是運營成敗的關鍵因素。

以蘇寧小店為例，覆蓋社區的屬性不同也應對應不同的運營策略。CBD、新城區、老城區、學校聚集區等等區域都有不同屬性的消費者。這對運營的細致性有很高的要求，在產品探索期應著重關注和收集門店的消費數據，根據客單價、活躍度、消費時間段、等維度對不同區域C端用戶進行畫像和分類分級運營。同時根據房價、區域、人口屬性等維度將門店進行分類分級。這樣在商品服務投放、活動資源、運營策略上才能做到符合社區用戶特性，真正的黏住門店覆蓋區域的消費者。

社區O2O的運營大忌

一般來說app運營人員的考核指標和運營目標里一定有“注冊用戶數”這個占很大比重的維度，但是在社區便利店app的運營中，一味追求用戶規模反而可能是一種非常危險的行為。我們都知道產品的運營要根據產品不同的階段使用不同的策略，節奏感是一個運營人很重要的基本素質。在探索期的產品應該圍繞口碑的打造而運營，一旦給產品打興奮劑，就會造成用戶規模上來了，可服務跟不上。當用戶有了不好的體驗時一定會立刻卸載你的app，并對你的服務有負面的價值判斷和傳播。

再具體到蘇寧小店這個app上，他的核心是：用戶拉新的目標一定是店面能覆蓋到的服務范圍。因為業務的邏輯很清楚的限定了，這是一款以社區便利店為基點服務周圍C端用的app。一旦有大量在服務范圍外的用戶下載了app，并且無法使用服務，那么用戶一定會卸載并且再也不會關注。

拿滴滴來做個類比，滴滴在運營的初期做的最多的是往平臺上填充出租司機資源，去讓足夠多的出租司機使用app接單。然后再去找乘客來使用app叫車。我們可以把出租司機想象成蘇寧便利店，把乘客想象成社區消費者。當平臺上乘客多過司機的時候，乘客使用app是叫不到車的，所以乘客一定會因為壞的體驗而卸載滴滴。那么蘇寧小店也是如此，一旦大量的消費者下載了app卻發現身邊沒有蘇寧小店可以提供服務，也一定會卸載app。所以蘇寧小店app的推廣，一定是基于店面覆蓋范圍的。當然他可以做的還有很多，比如打通蘇寧易購的用戶，把蘇寧易購用戶送貨地址和蘇寧小店覆蓋地址來進行匹配，篩出在蘇寧小店范圍內的蘇寧易購用戶，對他們進行信息的推送（關于滴滴的運營可以參看我之前的一篇文章《滴滴不是“藥丸”，而是持續優化用戶體驗》）。

三、產品的特性

所有的互聯網產品大概可以分為兩類，一類是單向服務的產品，比如鬧鐘、日歷、詞典。一類是可以讓用戶產生鏈接的產品，比如滴滴、微信、知乎等等。

而社區便利店app介于兩種之間，于蘇寧小店而言，用戶可能只是和蘇寧發生關系，是一種單純的購買行為。但社區服務的特性又存在社交因素的可能性。所以歸結到app的運營規劃中，還有兩個必不可少的模塊：

1. 產品個性的打造或者說是產品的基調。住在同一區域或社區的人，一定是有某種特質共鳴的。產品運營如何最大限度滿足大多數用戶的習慣和需求是有很大運營空間的。
2. 基于店面的o2o服務里一定潛藏了基于LBS社交的可能性，如果運用好這一點，做好一個社群的運營和規劃，可能對產品本身也是有助推力的。但基本的前提是不會干擾主線業務的進行，以及明確邊界和規則，有層次有節奏的切入到社群去。

四、寫在最后

以上我們通過商業邏輯梳理，用戶特征分析及產品特性的挖掘大致講完了社區便利店O2O運營邏輯。

“新零售”不等同于電商，也區別于傳統門店經營。就像本文開篇所說,“新零售”的核心是應用互聯網的思想和技術，去提升傳統零售的效率。app和實體店都只是一種展現形式，提升實體店效率與盈利，提高app規模和活躍是需要將兩者有機結合起來運營。

于蘇寧小店而言，業務核心目標只有一個：使小店覆蓋到的用戶充分享受app帶來的服務和便利。2017年蘇寧小店將全面鋪開，它的意義不局限于這個項目的成敗，更是馬云所說“新零售”的實際踐行。這兩年本就逆經濟形勢而上揚的便利店行業，能否借助互聯網思想和技術再次騰飛，我們拭目以待。

作者：王乾（微信:skyline0510） 運營喵待業中，歡迎南京地區互聯網公司勾搭！

本文由 @歐陽 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。