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產品規劃是基于當下掌握的多維度信息，為追求特定目的，而制定的產品資源投入計劃。本文作者從輸入、工具、輸出三個維度，探討如何做好B端產品規劃，希望能給你帶來一些幫助。

產品規劃是基于當下掌握的多維度信息（客戶需求、市場趨勢、競爭對手、競爭策略等），為追求特定目的（商業增長、客戶滿意等），而制定的產品資源投入計劃。面向長期的、宏觀的可稱為產品戰略規劃，面向短期的、具體的可稱為版本規劃或迭代計劃。

產品戰略規劃周期通常3~5年，版本規劃周期通常是6~12個月，迭代計劃周期通常2~4周。本文聊的主題是產品年度版本規劃，下文簡稱產品規劃。

之所以要重視產品規劃，是由于我們的資源總是稀缺的，要在競爭中獲得優勢，就必須權衡取舍追求價值最大化。做好產品規劃，可以避免需求過多而迷失方向，可以避免需求過少而止步不前，可以避免被定制項目拖累產品進化，可以促使團隊統一共識。

借鑒PMBOK的方法思路， 我們從輸入、工具、輸出三個維度來探討如何做好B端產品規劃。

一、 輸入篇

1. 需求池

需求池是做產品規劃的最關鍵輸入，凡是拋開需求池談產品規劃的，都是耍流氓！需求池維護是產品經理的天職，沒有需求池的產品沒規劃可言！

關于“如何收集需求”、“如何判斷需求價值”本系列已專題聊過（系列四、五），此處不再贅述，另提幾個的觀點：

• 無視客戶需求，由研發主導產品，是企業B端軟件產品缺乏或喪失競爭力的根源。
• 發現需求，而不是創造需求。（俞軍）
• 如果不確定該怎么做，就先看別人是怎么做的。（俞軍）
• B端產品初始階段，“借鑒”友商并不可恥，可以幫助產品少走彎路。但同時也需要意識到，如果我們做的與友商一樣，是無法取得競爭優勢的，需要尋找差異化。
• 客戶反饋的需求，就算模糊、離譜、非正式無意提起、與產品定位有差異等，也盡量記錄在需求池中，只是我們可以標記為“放棄”，并注明原因。因為可能有一天，這些放棄的需求會給我們新產品靈感，或證明是我們當初判斷錯了趨勢。
• 先做好當下，再追求“高大上”的遠景規劃，未來以當下的方式來臨，在每一個當下做價值最大的需求。
• 面對需求，應該追求最佳方案，但不意味著沒有最佳方案就放棄需求，只要方案對目標客戶而言有價值、有意義就值得做。B端產品不需要在某一小塊功能做到最全、最好，只要整體方案恰好滿足目標客戶的訴求就好。

2. 數據分析

過往銷售數據分析可以有助于我們理解市場，根據歷史數據特征及未來市場策略，調整產品規劃的傾向性。數據分析通常可以向前看1年、3年、5年，5年數據看趨勢，3年數據看態勢，1年數據看變勢。我常用的一些分析維度如下：

• 基礎數據維度。分析各產品收入/項目數量絕對值及相對比率、收入/項目數變化趨勢等，明確主打產品，優先關注主打產品的需求。
• 行業維度。分析各產品在各行業收入絕對值及相對比率、標桿客戶、大小客戶占比等，明確產品主打行業，優先關注主打行業的需求。
• 地域維度。分析各產品在各地域收入絕對值、趨勢、交叉行業分析等，明確重點幫扶地域、拓展地域、地域重點客戶拓展等，優先關注主產糧地域的需求響應。
• 項目規模維度。分析各產品不同金額項目規模絕對值及相對比率等，明確產品收入來源主要模式，如大客戶、流水客戶等，根據主銷售模式選擇代表性需求響應。
• 其他維度。根據業務特征分析其他維度數據，如產品銷售渠道、軟件/服務銷售占比、行業趨勢分析報告、政策趨勢等，有傾向性的選擇需求納入規劃。

3. 規劃復盤

規劃復盤是審視過去一年產品發布的版本和功能，都做了哪些功能，產生了什么結果？是否和預期匹配？按去年的思路繼續做，是否能提升產品競爭力，占領更多市場？如果不行，我們需要做什么改變？

規劃復盤時，最可怕的事可能是，“每年研發投入數百萬迭代一個產品，3年過年了，回頭一看，3年前寫的產品介紹PPT竟然還能繼續使用！”。如果這樣的事發生在大產品線，則意味著每年數億的研發投入，并未發揮應有的作用，公司的軟件如何有競爭力？

我們至少應該有個目標，年度規劃實現的時候，我們一年前的產品介紹PPT，有20%的內容要調整。

同時，我們也需要意識到，產品功能不是業務成功的唯一因素。還需要從業務角度復盤，根據調整后的業務策略，有傾向性的選擇需求納入規劃。

4. 產品戰略

產品戰略用于明確產品定位和中長期方向，闡釋產品愿景、目標細分市場、獨特競爭力、客戶價值等，并指導產品年度規劃、資源配置及達成步驟等。

華為“五看三定”戰略規劃法很適合用于產品戰略規劃，“五看”包括看趨勢、看客戶、看競爭、看自己、看機會，“三定”包括定目標、定策略、定控制點。分析產品定位可以使用產品畫布，明確產品目標客戶群體、關鍵問題、核心賣點、解決方案、價值傳遞渠道、競爭門檻、成本收益等。此處不展開聊產品戰略，留待以后專題聊。

5. 公司戰略

為了配合公司整體戰略規劃，產品需要有傾向性的選擇需求，如海外擴張戰略會需要產品進行英文版支持，信創國產化戰略會需要產品調整底層設計等。

但跟隨公司戰略也需要視產品自身情況來決策，若產品本身并不成熟，對公司整體戰略成功影響小。則更建議產品有自己的成長節奏，優先做價值最大的事，不盲目跟隨公司戰略。

6. 資源投入

資源投入取決于公司戰略規劃或產品線戰略規劃，根據產品在業務中的重要性配置適當的人力資源。雖然理論上講應該根據產品規劃確定資源投入，但作為整個業務大盤中的其中一個產品，更多時候只能接受高層的決策結果。不過，產品經理可以決策前借助市場增長趨勢、業務反饋等理由積極向上爭取。

若產品經理同時管理多個產品，自己也需要根據市場判斷、業務規劃等調配各產品資源投入。通常來講，資源應該向產糧業務或創新業務傾斜，不浪費資源在摸不清方向的產品、不浪費資源在YY的需求、不浪費資源在慣例投入。若一個產品缺少有價值的客戶需求，則寧可什么都不做，甚至果斷終結產品?？傊?strong>產品經理需要權衡取舍追求價值最大化。

7. 競爭分析

競爭分析根據目標市場定位、競爭對手、自身優勢等，制定策略獲取市場，建立競爭優勢。我們選擇的競爭策略，會影響到產品規劃時需求選擇的傾向性。舉例，我們要打造一個新產品進入成熟市場，就要避開成熟競爭對手，根據企業自身優勢，通過產品差異化、市場差異化等來探索目標客戶和市場。本系列第2篇聊過，本文不再繼續展開。

二、工具篇

我曾給多省運營商做過需求管理系統、研發協同平臺，也試用過國內主流的大多數研發協同平臺，但就產品規劃而言，我更推薦的還是在線表格。研發協同平臺更適合跨多角色協作的場景，而不是產品經理的個人工具。

在線表格記錄需求、調整需求屬性等很方便，基于企業微信還可便捷的向一線、研發團隊等特定群組公開需求池，沒有冗余的訪問權限限制。

Excel更多用于市場數據分析，借助數據透視，可以很便捷的從多種維度加工理解數據。

PPT在規劃前主要用于梳理規劃思路，并向團隊傳達。在規劃后主要用于呈現規劃結果，以及粗粒度的版本發布計劃。同時，若需要向上或向一線傳遞，還需要使用PPT對宣傳賣點進行加工，以爭取支持。

三、輸出篇

1. 規劃清單

規劃清單是基于需求價值、數據分析、競爭策略、資源投入等多方面考慮，綜合評估出的一個排序后的需求列表。

規劃清單中的需求不需要像需求分析時一樣完成搞清楚細節，也不需要準確的評估開發成本和周期，它更大的意義在于團隊針對“做什么”達成共識。至于“怎么做”，是版本和迭代前才需要搞清的。

排入規劃清單的需求，并不意味著一定要在本年度實現，它更大的意義是給我們一個明確的需求綜合價值前后順序。但這個順序并不是一成不變的，在定期評估時可根據實際情況調整。

規劃清單是規劃溝通會議的重要輸入，也是后續版本計劃和宣傳賣點抽象的重要輸入。

2. 版本計劃

版本計劃是一個基本固定的產品發布節奏，如月度版本、季度版本等，它是特定功能集合發布的預估時間。

版本計劃中的需求，并非嚴格按照規劃清單的先后順序進行的，需要基于需求依賴、需求均衡、宣傳策略、代碼維護等因素綜合考慮。

雖然應該做技術維護類需求、優化類小需求，但這些需求缺少市場賣點，市場價值相對低。如果一次版本計劃中，沒有可以讓客戶、銷售、售前“眼前一亮”的功能，沒有可被市場宣傳的賣點，則意味著這次的版本發布價值不高。

若長期做低價值版本發布，則意味著產品價值沒有增長，研發投入沒有價值，任什么期望市場增長？

3. 宣傳賣點

宣傳賣點是給特定功能集合包裝一個“噱頭”，讓市場同事容易記憶并傳達給客戶。

雖然噱頭聽起來有點虛，但它非常重要。如定位理論一樣，它是占領受眾心智的關鍵。

每次產品版本發布，都應該至少有一次對內版本發布會。增加產品內部曝光率，讓產品更容易被市場同事記住，對于擁有多產線、多產品的大公司更為重要。同時，也有助于增強市場同事對產品的信心。