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本文將從運營前期，如何化解運營和產品的矛盾，如何提升自身高度，如何從用戶角度思考等觀點闡述如何在創業公司做好運營。

運營前期：快速熟悉團隊，理解業務

今天想從我自己的經歷中分享：在創業公司怎么做運營？

我第一次創業的時候，沒有所謂的互聯網運營和產品經理的概念，我什么都做：策劃、商務、運營、研發，自己寫代碼，我沒有學過這個專業，只是喜歡。到騰訊這個平臺后發現不一樣了，身邊的人都非常優秀，我接觸到商業化理論的培訓，它讓我以前積累的雜亂知識開始條理化。進入騰訊后，你會發現書里的知識脈絡比你以前做得事情更加關鍵。

進騰訊讓我感受最深的是快速融入團隊，理解自有業務。運營工作很多是和人打交道，包括團隊內部的產品經理、研發以及用戶。在這個過程中，如果不理解團隊與業務，就很難開展。一個新人不管在大公司還是創業公司，理解業務其實很難，不是指不懂，而是指你按照公司或老板希望你最快速理解業務的方法是不相關的，如果有系統化的經驗和能力傳授是最好的。例如有好的文檔或者好的材料，做分享是非常有價值的。理解業務是第一件事，這樣團隊熟悉的程度才快。

接下來，所有騰訊新人都會經歷用戶論壇部分，收集用戶反饋三個月，去理解產品、活動、內容，還有用戶的看法，我們發現90%用戶都是吐槽。因為用戶對很多內容、體驗無法找到宣泄口或直接觸達你，就只能用比較暴力的方法，包括一些非常極端的話，“這個產品怎么這么垃圾，這么難用”、“為什么你么做的功能這么差”。但這卻是幫助你理解產品最有效的方法，因為關注用戶吐槽的內容，才知道產品哪里做得好、哪里不好、哪里有改善空間。三個月后，你對產品的理解會比技能上的提升更快。

對運營的感知：用戶、內容、活動、渠道。底層都由數據驅動，你需要知道每一塊怎么去做。無論是在創業公司還是大公司，做運營的同事一定要在前期，針對這四塊去接觸并創造機會，你如果不主動做，就無法把握你的工作重點，所以這樣會幫助你更好的理解現在工作模塊的劃分。

優秀的產品都是運營出來的？

我剛進騰訊時已經創過業，一年后覺得積累了能力，再加上系統化模型搭建，工作快速梳理。那時候最大的感覺是與產品經理之間的矛盾，感覺產品經理沒做什么事，我們運營做了很多快速提升用戶數據的事情。要知道一個好的運營創意和想法是非常難得的，所有這些都是我們想的，而產品經理什么也沒有做。當時瀏覽器成長很快，每天新增用戶從幾十萬到后來的上百萬，一年時間從零漲到了上億用戶，現在再也沒有這樣的事了。2011年的微信，經過瀏覽器和其它渠道一起帶動微信的發展，貢獻非常大。那時大家都覺得運營太強了，運營就是所有去運營產品當中最牛的一幫人。

產品運營和產品經理差別在哪里？運營和產品差別特別大，需要數據分析能力、市場能力，是非常全面綜合的。但產品經理在這個環節當中的凸顯也很強，但是短板也非常明顯，他在整個產品的能力凸顯的整個趨向是以學習和執行為基礎，然后以用戶分析等能力為整個前端的學習和服務做支撐。

為了自我提升，我沒有離職，我要做一個自我提升，要像產品經理一樣思考對產品運營的理解。我做出了人生當中非常重要的一個決定，我要去做產品經理，不做產品運營了。

從用戶出發，到需求，到執行，再到迭代、超出預期，產品經理常提起用戶，他們的想法有時候不通過自己表述，心向用戶，其實行動是向著自己的。運營則不是，運營的活動推廣、渠道、付費成本、數據，所有的環節都要強調用戶，用戶運營、用戶研究、用戶價值、用戶體驗、用戶需求。

產品都是“用戶”這條線帶動，但是用“運營”這條線卻無法帶動。產品經理能用一條主線思考問題，所以我在持續接下來過程中決定要轉崗做產品經理。我建議在座的從事運營的每個人，如果在可行的條件下，都轉崗試一下做產品經理，試著從用戶的角度去理解你的問題、工作和個人發展，理解你個人的發展，未來3年規劃什么樣的主線。

做產品經理后我有個深刻的認識。瀏覽器當時跟微信合作，為微信推了很大的流量，瀏覽器是工具型的產品，我們的運營團隊很龐大，做了很多的渠道，再往下就是活動和其它關于內容的部分，當微信來的時候，就出現了感受很深的變化。微信的運營沒有常規運營的事，它除了借力運營的方式，主要的方式是所有渠道推廣微信，所有的工作都是圍繞產品層面。例如微信搖一搖里面要設置一個“咔嚓”聲，為什么？因為“咔嚓”的那一聲就像子彈上膛的聲音，搖到了人的時候，出現那個聲音很像中了獎。所以產品會有很多借力點融入到了功能與體驗，用戶體驗過程中，大部分都是男性用戶，男性天生喜歡暴力，最明顯就是槍的感覺，搖到人的刺激就像中獎的感覺，用戶辛苦付出了動作，最后搖到了就會感覺很滿足。

這個事情引爆非?？?，之后基于這種對于產品的理解持續積累后發現，優秀的產品可能真的不需要運營。只要產品設計足夠厚，環節足夠簡化，用戶需求滿足足夠高，也許真的不需要運營。比如Facebook用戶成長到千萬時遇到的瓶頸，他們發現新用戶添加到12個好友時，活躍和留存明顯提升，因此Facebook整個體系化改造，所有新用戶登入后，主動推薦好友，挖掘用戶的宣傳能力，所以Facebook后續爆發用戶增長非?？?。

通過這些點的增長，不難發現優秀機制推動運營的面，吸引力越來越弱，是什么原因呢？因為運營本身此時產生的作用已經被底層化了。

成長經驗：產品123

我當時有個愿景，做最懂運營的產品。我前期創業過，運營能力已經很強，但是產品整體運營不好有兩個關鍵模式，一個是溝通，一個是執行，再往下是體系。體系非常容易理解，用戶的問題產品說了算，產品的問題運營說了算，運營的問題數據說了算。

如何把這些運用到實際操作中呢？就是提升學習力，當新產品加入，我會分析產品和運營中好的標桿案例，產品怎么做運營，運營怎么配合做產品。我會列舉一些把運營和產品很多極致點結合到一起的產品，然后發現一個變化點，好的產品可能又不需要運營，又經過一段時間沉淀過后會發現產品運營不分家，這是很大的轉變。

從哪兒來？到哪兒去？怎么去？

人生哲學最高的問題“從哪兒來？到哪兒去？怎么去？”這是你要永遠思考的問題，無非是思考角度和站的高度會變化。

產品運營：像CEO一樣思考

我要創業了，要怎么去做產品和運營？我的角色開始轉變。

我創業的時候是聯合創始人兼CMO，產品、運營、研發團隊都由我帶，跟CEO的角色一致，這個過程是我第二個階段最大的提升。當時我承擔一個部門的領導，我開始思考如何再提升，轉變思維方式，要像創業公司的CEO一樣思考。

雖然你此時只是一個小小的運營或者產品，如果你對自己的角色定位從一開始就沒有到這個高度，從現在起去變化、調整還不晚。任何時候去學習、成長都不遲，如果你在創業公司，就要像CEO一樣思考，如果在大公司，要像產品經理一樣思考。

當你以運營的角色跟老板、團隊領導人交流你思考的問題時，你會發現你們講的是不一樣的事，你還在講活動、推廣、成本，但老板講的是用戶規模、行業趨勢、產品利潤、增長速度，你發現說的內容差不多，但是為什么不一樣？因為格局、高度、看事情的點不同。所以為什么每次你都覺得老板說的太虛，每次落地不止是做這些事。沒錯，如果你沒有這樣高瞻遠矚的設計思想，還是聚焦在活動上，那么你真的只能做一個產品運營。

溝通：用“數據”說話

對于一個運營來說，一定要用數據說話，數據是非常核心的，特別是在創業公司，任何一個環節都會被數據衡量，人力、財力、速度、規模、競爭壁壘，這是運營很重要的價值。

在這個過程中抓住數據核心這個關鍵點，下次跟老板匯報工作時，相信老板一定會對你刮目相看，一定要堅持。當開始從運營轉向產品的時候有一個煎熬的過渡期，就是挑戰自己原有的認知。這需要把難以接受的事情抹掉，重新再擴出一條新路，你需要作事情就是堅持不懈的走下去。

當你開始這樣轉變思想的時候，要堅持這樣的認知，并謹記一切都要用數據去向產品、向老板說話，每次做活動的時候，需要實現的時間、成本，轉化需要多久的持續性，一次轉化、二次轉化，所有的數據都需要表明。這個過程中你會發現自己全盤能力的提升，你開始從對于一個點的把握，到了對整體全盤的把握，這就是為什么往往只盯住一個小點的時候可能會做的非常專精。

一葉知秋，一葉障目

我雖然很自信，但知道自己的短板是什么，這很重要。我以前覺得自己什么都懂，做過產品和運營之后，我覺得要達到一個平衡點，在什么場合運用不同的短板或者不同的思維方式。比如說要做產品決策時，我會運用產品的思維方式，用戶真正的需求是什么，但僅僅用它還不夠，把運營思路翻出來，然后補齊短板的點便能逐步往上走，走到某一個點，會變成彈性的擴充，此時你的能力覆蓋也是彈性的。

長板效應

長板效應是什么？所有做產品或運營的同事一定要聚焦一個點，這個點是你看家吃飯的本領，雖然并不是每個人都是全才，但是你要知道自己的短板在哪里以及如何用長板去彌補。長板效應就是如果你特別擅長做文案，你一定要有特別漂亮的代表作品。只有當你在某一個點上達到長板，說到你短板的時候，平衡點才強。這個在創業公司很重要，你自己要對自己要有一個成長的設定。

目標、路徑、執行力

從工作上區分，所有做產品和運營的人應該先設定一個達不到的點，快速去做并且推進，聚焦目標、路徑與如何到達。

比如土巴兔有300個客服，每個人維護超過300個QQ群，他們隱藏在QQ群里，當群里有人說我家要裝房子、選建材，他們會馬上跳出來說有機會上土巴兔。這種工作跟產品相關嗎？不相關。其實是特別土的運營，所以想要一個目標達成的時候，去實現的路徑訪法并不一定只有高大上。（土巴兔早年90%的用戶是這樣帶來的，還有很強的銷售技巧的引導。）

以前我在騰訊做運營，每個月手上掌握上億元的資源，但是出來創業如果想實現同樣的效果，落差會很大，以前在大公司成熟團隊里的能力和經驗用不上，只能退而求其次，用最土的方法。

當年O2O的很多創業團隊都用線下推廣，或者加QQ群，包括現在很火的社群運營，都是很土的方法。這時你的思維變化是什么？你以前熱衷于某種能力或特別高大上的理論構建的時候，其實基礎落腳不穩定，不夠接地氣。所以在創業公司里你完全有條件和機會去做這樣的事，你可以把很多天方夜譚的想法，只要有效的、可以做的都去做，這些在大公司做不了。

從0到1，從0到0.1

之前的創業公司從10多人成長到100多人，融資3輪，幾千萬美金，提升很大，中間只做了一件事就是從“0到1”，當我開始做現在要做的公司的時候發現不行，創業環境變了，新行業不一樣，用戶不一樣，所面對的挑戰和困難又不一樣了。

以前積累的人脈、能力構建的作用很小，在新的團隊里面，我又從0開始做。從0做到1的時候，我會把原先所謂的從0到1做拆分，用戶從零到一百萬再到五百萬，我再次啟航重新設定一個目標，現在做的事情依然在這些能力范圍內。

小結

最后想要跟大家傳遞的一點，在創業公司做產品運營，記住回歸到這個點，第一是更多地利用產品思維和你的產品團隊、研發溝通，以用戶的思維說話。當你向上溝通時，用數據說話，加強學習領導的思維能力，同時在這個過程中要不斷給自己設定目標、拆分路徑，然后執行。

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