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榮耀標識五階段的認知迭代，讓你從微運營過渡到大運營
微運營會慢慢過渡到大運營，只是這個過程需要認知的不斷迭代。
之前看到了一個運營人的生存現狀報告。從報告數據可以看出，運營人對運營職能的價值認知還是蠻模糊的，“什么都需要做”成了一種比較常見的存在。其實，這只是從微觀層面去理解運營，太關注執行工作而造成的印象。
我理解的運營更傾向大運營系統下，就是調動資源、人力，運用內容、用戶、活動、產品、社交、營銷等技巧，去實現企業經營的目標，滿足用戶的價值需求。
認知的迭代，也是一種角色的遷移，不再是局限在某個角色中，某個角度去看待事情。微運營會慢慢過渡到大運營，只是這個過程需要認知的不斷迭代。
一、做運營真的只在做瑣碎的事情嗎？
微運營認知的局限
“運營每天的工作實在太瑣碎了”！！
- 早上要推送更新好的內容
- 這個月的活動還沒有策劃好
- 這周數據的匯總要趕緊做好才行了
- 又被產品拉著開了一個早上需求分析會
- ······
很多做運營的人每天都被大大小小瑣碎的事情圍繞著。而且運營除了跟產品共享共責的數據之外，真正能夠具象展現的工作成果其實很少，所以大家都開始“追求成就感”。
其實，做活動、更新、用戶互動、編輯等等都是微運營下的工作，更偏重對執行內容的理解、是否完成，還有完成的質量。雖然執行工作非常重要，如果一直在微運營的認識下去執行落地，很容易造成一些運營的局限。
- 做了很多事，但是效果卻很差
- 最終狀態并沒有因為做完了某個事而有改變
- 對運營方向迷茫
- 逐漸缺失對運營目標的計劃分解能力
這些局限大部分是在微運營的認知下產生的。每天處理著各種瑣碎的事，有沒有想過，或者說有沒有能力從這些執行的事情中理出串聯價值的軸線？如果明白每一項細化的運營工作在組合作用之下所展現出來的價值，運營的工作會不一樣嗎？
二、怎么才能讓運營的能力更靈活有效
大運營的認知
運營每天都在做用戶、內容、活動、渠道等等的工作，如果想要讓運營的工作不流于表面，很重要的一點就是建立對大運營的認知。就比如做產品運營的時候，我們需要從這個產品的價值、階段，用戶習慣，推廣訴求等跨越式的理解，提煉出每一個階段運營所需要實現的價值。接觸過一些運營，他們每天都在處理著各種瑣碎的事情，忙碌了很多年，還是停留在單項工作的理解，一直很難突破。
當然，他們可以把一個標題做好，把活動策劃好。但是卻不知道不同活動，不同內容的價值是什么，然后一直吐槽公司給運營設置的KPI。如果沒有一種大運營的認知，運營只會越來越苦，越做越受限。
三、怎么從微運營過渡到大運營？
運營的認知迭代
我們去判斷，去落地的每一項事情，都是在認知的主導下進行的，認知會影響著結果。甚至還會延伸出個人的職業發展，個人的心態。不同的人對于運營的認知也不一樣，“運營只是打雜的”，“運營就是推廣”，“運營就是客服”……認知如果停止，或者過于單調，很容易就會讓人陷入一些理解局限中。
不停的為自己的認知去埋單，去承擔認知不足、不到位而造成的后果。當我們了解到認知對于我們所做的每一項事情的影響，那我們又要怎么去優化迭代認知呢？
（1）階段一：對微觀運營工作的認知【點】
想要走向金字塔頂尖，不可避免總需要經歷一些微觀執行過程的積累。特別是對于涉及范圍那么廣的運營而言，想要成為一個高階的運營，更需要對執行層面的認知。
這里的微觀運營的認知，不僅是指把執行工作做好，還需要去涉及更寬的范圍，包括用戶、推廣、產品等等方面，運營范圍內是多個版塊互相關聯的，多去涉及相關的微觀運用層面的內容，可以幫助搭建起自己的認知系統。只是，很多運營因為一些惰性，而刻意的逃避更多關聯內容的涉及，畢竟這也意味著，執行的工作更多了。
微觀運營的認知，是對運營認知從無到有的過程。有人可以從自己最擅長的領域切入，也有人走過很多路。但是，在這個認知搭建起來，開始呈現雛形的時期，更多的是需要把微觀執行的每個事項做好，從淺到深，從窄到寬。
（2）階段二：對項目運營的認知【線】
想要讓運營的微觀事項產生價值，必需要資源調動配合，還需要區分事項的輕重緩急。運營工作中很重要一部分時協調相關部門，這個協調推動的過程就可以類比與項目運營管理的過程。
這個過程會觸發啟動認知迭代，
首先，不再只看到單個事項了，而是看到了事項關聯所在的階段。運營的成本消耗不再是平均分散的，而是開始集中在重要緊急的事情上。其次，對于資源的認知會開啟，什么時間需要調動什么資源，資源為什么會愿意被調配，這個過程都是對于運營資源整合的認知。
所以說，當從項目運營的認知角度下去看待運營，運營就不再是“做著各種很瑣碎的事情”，而是變成了“運營是為了達到某一些公司經營的目標，然后細化成每一階段需要調配的資源與工作”。理解項目管理，是一個高階運營認知迭代必經的階段。
（3）階段三：對橫向領域的認知【面】
運營所展現的形態有時候會呈現出一種后產品時代的特點，但是當產品出現后再做運營，這有時候也是一種被動的狀態。跟產品同頻的運營，所發揮的效用才可以更接近最大化。
運用需要激活產品的價值，連接產品跟用戶，很重要的就是要理解產品。當然，這里的理解產品不是指懂得怎么開發產品，而是明白產品設置的原理，軌徑，功能點等等。產品的思維認知融入到運營的認知中，不同認知的碰撞磨合中，產生一種對產品運營更清晰的認知，更接近于產品價值的運營發揮目的。
你可以試著去做一個產品原型，試著去分析你所對標的產品。這個過程就是在迭代已有的運營認知中對產品認知的空白，或者偏差。其實，這里不僅僅是產品，還包括對營銷的認知，對品牌的認知，對財務的認知。不要把自己強制定位在某個類型的運營角色中，只有不斷去延伸認知的帶寬，才可以讓運營的認知不會因為過于垂直而受限。
（4）階段四：對商業經營的認知
看到這個，可能有人會說，我又不是老板，現在也沒有到要自己去創業的階段，干嘛要對商業經營有認知。但是，我經歷過創業階段，這個階段所打破的對于商業經營的認知一直沿用到現在，日常運營所涉及的各種方面，部門之間的溝通，人員的管理，推廣預算等等，都因為對商業經營認知的迭代，不管是心態還是事項，都慢慢從被動轉變成了主動。
微觀運營認知，有了單個執行的成本跟質量概念，項目跟產品的認知對投入產出有了思路，商業經營的認知將會對競爭、市場、資源等多方面的揉和有想法，起碼不至于做了很多無用但又消耗大量運營成本的工作。
對商業的認知迭代，不僅是一種對上的管理，也是一種向下的管控。是串聯起運營、資源等各個認知的一個升級的過程。對商業的認知，是投入產出比的認知，是團隊管理的認知，是資源財務管控的認知……
（5）階段五：對人性的認知
其實可能還在重復第一、第二、第三、第四階段的認知，本來認知不是一個發射的狀態，而是迂回往返的過程。只是從小圓的角度去總結的這個認知的過程，然后可以有意識的、主動的去延伸滲透自己的認知變化。
對人性的認知，其實是穿插在每一項工作中，每一段生活中，有自己的社會實踐，還有系統的去學習才可以慢慢積累出來。人是動態的，特別是人群，這樣對于人的認知也是不斷迭代的。
運營在做的事情，細的包括策劃一場活動，編輯一個圖文，跟用戶做一對一溝通，大的包括制定某個階段的運營計劃等等，如果對人性的認知在不斷迭代，那對于用戶行為的軌跡，團隊的管理，目標的向上溝通，都會更接近運營價值的本質。
為什么我會放在最后一部分特別說明關于人性認知的迭代呢？經歷了那么多年運營，看過很多運營人在執著突破自我的天花板，或者為了做了很多事而沒有展現價值而迷茫。當回過頭去看待這個經歷中所糾結的一切，離不開的是對自我的認知，對用戶的認知，對深層人性價值的認知。
對用戶的認知不是單個層面的，而是一種動態多維度的，當套路在不斷變化的時候，不變的是對用戶的同理心，還有對用戶人性的理解跟包容。其實出乎很多人的意料，大部分人對用戶的認知是粗暴跟片面的，“用戶真的喜歡這種方式嗎？”“我感覺用戶不需要這些”。在沒有經過任何用戶分析的基礎上所做的主觀判斷，都是具有不確定性的。當然，在長期積累的用戶理解的過程中，會慢慢形成一種類似天賦跟靈感式的理解，只是過程中還是不可缺少：高頻的與用戶開放的交流，成為跟用戶類身份的人，實際數據的跟蹤反饋。感性的認知也需要建立在理性的積累上。
很多人對運營感覺迷茫，其實除了技巧經驗上的學習，還需要對思維認知去做一次又一次的梳理跟糾正。希望這次分享，可以給還在運營路上迷茫的孩紙們一點點啟發，就夠了。
#專欄作家#
粉小圓，微信公眾號：粉小圓，人人都是產品經理專欄作家，近9年的時間專注在互聯網運營。
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