漫談B端SaaS產品方法論

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最近B端的熱度的逐漸上升,也出現了很多疑問,為什么做B端產品會更要求行業深度?B端產品與C端產品最大的區別是什么呢?本文作者將用通俗易懂的文字,為你解答B端SaaS產品方法論,推薦給對B端產品感興趣的小伙伴閱讀。

01 關于B端

最近B端產品的熱度慢慢上升了些,筆者開始收到一些同行的咨詢。在toB領域也算摸索了幾年,攢了一些心得,整理分享一下。

首先提一個問題,B端產品與C端產品最大的區別是什么?

這個問題我也問過一些同行,答案不一而言。有的說設計風格,有的說行業垂直深度,也有說迭代速度。

我總結下來的答案是,最大的區別在于買單人。因為B端產品是面向企業售賣的,面向企業這個性質決定了它的一系列特點,這些特點又來源于究竟是誰在付費。

第一,產品的立足點在于幫助企業增長。由于企業的目標是盡量提高利潤,那么其愿意購買產品的動力是產品可以幫助賺錢,或幫助省錢。與C端不同,C端用戶的付費動機可以是用著爽,用著習慣,用著情懷。所以從這個角度往下切,產品經理必須要了解行業,了解一個企業基本的經營模式。這也是為什么做B端產品會更要求行業深度,源自于此。

第二,產品的買單人是高層及以上,統稱決策者。由于產品是面向企業應用的,以及B端產品的客單價相對比較高,所以基本上企業的付費是走公賬的,走公賬意味著這不是一個個人行為,并且有較長的流程及多個角色的審批,那么就需要一位能夠有決策能力的人來拍板。那么一個產品能否賣得出去,就一定考慮怎么打動決策者。

通常我們把決策者分為兩種,總監級與老板級??偙O級的特征在于,他承擔了一個部門/事業部的KPI,他務必要讓花出去的成本有所收獲,所以他會計算ROI來決定要不要用某款產品。老板級的特征在于,除了希望公司多賺錢,他也需要監管員工的工作情況。

以及他很忙,希望定期能看到產品使用的數據報告就可以了。所以呢,打動總監在于,讓他的產出更高。打動老板在于,幫他賺錢,或通過管理內部來省錢,以及不要給他增加工作成本。

當然對于小B公司來說,決策者有可能只是一個人,購買過程就會縮短很多,不過同時他們也會更在意費用多少,增加了一些價格上的糾結時間,所以最后也都是這么個意思吧。

把這個方法落到產品經理的工作中呢,我們就會發現,跟銷售的同事保持良好的溝通很重要,因為他們非常清楚客戶的訴求,客戶的組織架構,客戶的工作環境。

第三,產品的使用者往往不是決策者。高層或者老板級角色付費之后,一般是交給下面的執行者去實操產品。這兩種角色的差異在于,決策者在乎收益,不在乎用戶體驗。執行者在乎用戶體驗,因為他們不想增加工作量,但不太會在乎收益,反正也沒讓他們付錢。所以做B端產品有個點要明白就是,用戶體驗沒有那么重要。它不能直接決定用戶的去留,連間接作用也比較弱。執行者往往只能用買好的產品,沒那么多競品可挑剔。但體驗也不是完全無所謂哦,也要達到及格線的,不然執行者大量投訴,依然會給產品使用帶來阻礙。

第四,產品的設計是基于實際場景出發的,絕不可以玩空中樓閣。當面向企業中的用戶設計你的產品流程與體驗時,要明白對方已經形成了他們內部的一些機制和方式,所以要先去了解他們,而不是閉門造車地臆想對方或許是這樣使用的。作為B端的產品經理,我們可以優化他們的流程,不可以反對他們的流程。盡管都說產品要有創造力,那也要分場合,先保障基礎功能可用才行。這里溫習一下上面的知識點:與銷售的同事保持良好的溝通,因為他們了解客戶。最好能夠去跟用戶面聊,收集到一手的信息,記錄與整理好對方的實際工作場景,然后才能設身處地理解對方的需求。我自己叫這種思維方式為“順應”。cue一下產品原則之一:做一個好的產品,首先成為用戶。

說完了差異,那么下一個問題,B端和C端最大的共通點是什么呢?

對于要一款要盈利的產品來說,無論toB或toC,本質上都要回答的是:用戶是誰,你通過產品向用戶提供了什么,用戶在為什么而付費?

所以,結合這點及上面說的對于B端比較通用的幾條規則,我總結了一個產品設計中使用的自查表。

漫談B端SaaS產品方法論

使用方法是首先去填滿它(……好像是廢話),如果你發現有的空你都填不上,那不好意思你可能……只是個畫原型的。當你填完之后,再從后往前反推一遍,你的答案成立嗎?如果不能,很好,你還可以在正式開發之前校正你的產品路線。填寫與反推可能是個反復的過程,會有點痛苦,好處是它迫使產品經理必須扎扎實實檢查自己的需求是否真的有用,提升了需求質量。

插播一個小技巧:有個快速準確的方法檢驗一個產品方案是否可行——帶著方案去準客戶面前講,觀察對方的反應。通常對方有兩種反應,第一種是微笑點頭表示挺好的,第二種問你多少錢。不要被第一種反應欺騙,他們的意思是這玩意兒挺好的但是自己用不上;第二種反應出現的時候,恭喜,你的方案初步合格了。

02 關于SaaS

接下來我們往SaaS聚焦一下。為什么是SaaS呢,原因很簡單,風大的先講唄。

這里我會分三部分來闡述,一是商業模式的確立,二是產品設計與落地,三是1-100的經營思維。

第一,關于商業模式。

假設你現在是一個創業者,你的目標是做某領域里的SaaS佼佼者。那么你要怎么確定做什么產品?

可以從回答以下幾個問題開始。

  1. 行業背景:該領域的產業鏈是怎么運轉的?囊括哪些角色?
  2. 市場空間:每種角色的總的市場空間?目前已有哪些公司(用戶群體劃分)?
  3. 競品分析:已經有哪些競品攻下了這些公司?他們提供了什么?用戶購買了什么?
  4. 需求分析:用戶的需求都有哪些?哪些被滿足?哪些沒有?
  5. 落地路徑:如果選一個未被滿足需求來做,能否實現?實現路徑?營收天花板?(注,這里的實現路徑不僅僅是指開發過程,而是從整個公司的角度出發,讓哪些人配合來完成生產+售出+售后的過程。)如果選已有競品的需求,那么你跟他們的區別是什么?

在做以上的推理過程中要注意前后順序,邏輯應該扎實地一步一步盤點,而不要跳脫。做商業決策是個復雜的事情,每一個因素都可能影響到結果,因素越多,最后帶來的波動越大且不可控。我們都知道這不是個容易的過程,所以更要謹慎,切勿因為有些問題太難就糊弄過去,比如回答4的時候直接用競品已經做好的事情來回答,那么就會失去潛在市場了,也不可能完整地完成落地。

我畫了一張圖示意盤點市場過程中應該明確了解的內容之一:

漫談B端SaaS產品方法論

比較粗糙,反正就這個意思吧。就是說動手之前心里要有底。做產品絕不可以糊里糊涂。一個做決策的崗位一旦開始糊弄,就是整條業務線的災難。

另外真正決定要做什么的時候,除了上述理智的分析,其實還有一個感性的因素存在。就是決心?!吨悄苌虡I》里把它稱為信念之躍。

第二,產品設計與落地。

做設計之前請先溫習一個知識點:確保你足夠了解你的用戶。

設計分為兩個部分,流程設計與體驗設計。

流程設計的重心,是保證用戶的業務能夠完成閉環。閉環包括操作上對于用戶的指引,比如步驟一操作完成之后引導去往步驟二,比如確認用戶完成整個流程,不要讓其不清楚自己處在流程中哪一步。閉環也包括數據流轉的過程,比如用戶行為數據收集,比如用戶業務數據應用,要考慮的問題類似于用戶從個人中心上傳個人信息之后數據怎么放,如何統計如何刷新,其他模塊是否能夠應用,如果用的話數據以什么頻率什么方式傳遞。整體設計基于對業務、用戶、技術、數據的了解,所以對于產品經理的要求比較高。當PM在其中任何一環薄弱,就會直接嚴重影響產品質量。

體驗設計的重心,在于不要給用戶創造阻礙——包括流程性阻礙與細節阻礙。細節阻礙主要體現在交互設計上。這方面就考驗產品經理的基本功了——交互設計能力,同理心與責任心。為什么要講責任心呢,因為要做好這件事其實需要大量的心力投入,反反復復去思考與嘗試用戶實操的場景,觀察與分析每一個細節。沒有足夠的責任心就不會支撐這種投入。如果是這方面經驗略少的話,推薦讀《About Face 4 交互設計精髓》,交互界的教科書之一。

第三,產品經營的1-100。

產品的經營分為兩部分,單個產品的優化迭代,和整個產品線的規劃。

對于單個產品來講,迭代方式來自于兩個方面,一是用戶直接反饋,二是數據表現。優化的點也集中在兩個方面,流程性問題,轉化性問題。在思考具體做哪些優化需求時,可以參照下面兩張圖:

漫談B端SaaS產品方法論

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這個圖的意思就是要對比最初做這款產品時候的預期與實際表現。對比的作用在于定位差異,然后尋找根因,分析之后嘗試解決差異。這樣能夠保證產品路線不會走偏。這里也有一張自查表:

漫談B端SaaS產品方法論

同理的,如果不知道怎么填,那么……就只是個畫原型的。同理的,這個表格的填寫也遵循反復推理的過程。不過這個比上次做的時候會簡單點,畢竟聚焦到小顆粒的問題上了。

這個表填完后,最后一個格子“方案預期帶來的”的內容將作為下次分析時候的基準線。

我在實操的過程中發現,以上這些問自己的問題,以及這些產出的文檔,都是一環扣一環的關系。每一步踏出,都應該基于明確的信息,嚴謹的分析和推理。所以呢有必要存好一個產品的一生中的所有文檔,這個思維我稱之為“繼承”。

單個產品的優化相對于整條產品線的規劃來說是簡單很多的。為什么產品線需要經營呢?因為每個產品都有它的周期,出生,興盛,衰亡。產品依賴于用戶,用戶量是有限的,產品的增長就是有限的。但是一個公司的生意可以是無限的。所以一條產品線走到了天花板時,就需要第二條產品線。

與前文做商業模式的確立時候不太一樣的是,這次的規劃是基于已有業務去考慮的。這點可以參考許多SaaS的成熟玩家——金蝶明源廣聯達,他們都從一個點做起,比如說財務管理,然后延展其產品至整個業務線,這種方式叫做管道式發展,也可以稱為縱向發展。當一條線的紅利吃掉之后,開始開拓第二個點,然后再做一條管道。

管道發展起來,就開始橫向發展。這樣慢慢地產品從一個點,擴到一條線,再到一個矩陣,一張網絡。就慢慢建立起了業務積淀和規模效應,從而發展出護城河?!吨悄苌虡I》里提到一個點線面體的概念,類比于此。

以上,感謝閱讀。

作者:一個圓圈兒

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題圖來自 Pixabay,基于 CC0 協議

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  1. 學習了

    來自北京 回復