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數字化時代，CRM交付方法也需要與時俱進，在一些方面上有所轉變。本文作者提出了全生命周期的CRM交付體系，主要以2個基本點為基礎，通過3個支撐，完成3個轉變，并對其中的3個支撐點進行了重點介紹，一起來看一下吧。

筆者從1999年加入Siebel Canada，那時主要做華爾街金融客戶的CRM，到2002年回國后，一直給各個行業的大企業做CRM的咨詢和交付，算上來也有20年了。筆者經歷過2000年左右海外CRM市場的鼎盛，也經歷過2010左右國內CRM市場的繁盛，直到最近5年CRM市場的寂寞。

筆者認為CRM市場之所以不再火爆，與客戶對CRM的期望是分不開的。10年前是信息化時代，那時候關注的是軟件，CRM是否成功是以系統上線為標準的；而現在是數字化時代，客戶關注的是業務價值和體驗，再以原來的方法去交付CRM是行不通的了。

目前，各個公司CRM交付方法與20年前筆者在Siebel工作時使用的交付方法大同小異。20年前，我們把CRM可以看成一個軟件，上線后只要能共享數據和自動化流程就可以；但20年后數字化時代的今天，企業普遍把CRM當成在客戶管理、市場推廣、銷售服務、渠道管理等各個領域的數字化轉型、模式變革和流程創新，企業普遍要求業務價值的產出。

所以在數字化時代的今天，我們CRM交付方法也需要與時俱進。筆者建議，CRM項目的交付應該有3個方面的轉變：

1. 由軟件選型到數字化創新
2. 由聚焦軟件功能到聚焦業務產出
3. 由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內的持續投入產出

我們目前CRM交付方法最大的缺陷是：只管生，不管養。就像照顧孩子一樣，出生前我們要進行胎教，出生后我們要教育，生孩子貴，但養孩子更貴。我們現在CRM項目絕大部分的資金和資源都投入到CRM開發和上線階段，也就是生孩子那個過程。上線后，資源基本都撤了。也就是該好好投入，體現業務產出的階段，我們放棄投入了，那孩子能成為優等生的幾率也就很小了。

不要指望二期、三期；一期業務效果體現不出來，以后有沒有二期、三期，以及就算有了，做什么都是不靠譜的事。例如：如果花1000萬（不包括版權和硬件）做CRM的話，很多企業會花7，8百萬在項目開發上線階段，之前和之后幾年就僅僅支付很少的運維費。其實這種項目從一開始就注定很難成功。因為剩下的2，3百萬還不夠之后幾年完善系統bug和性能的，更別提加大投入對業務提升了。

所以你要做CRM項目，筆者建議以6年左右為一個周期，花30%的費用在開發上線階段，其他70%費用花在開發上線之后的系統運營、優化，和開發上線之前的規劃和設計上；另外，為了達到更大業務產出，我們要引入業務運營。運營的投入可以根據產出按比例分成，所以這部分投入不確定，是X。

新時代，新CRM交付體系。在數字化時代，筆者提出全生命周期的CRM交付體系供大家參考。全生命周期的CRM交付體系的核心點是：

1. CRM由原來以項目上線過程為核心拉長成6年左右為一個持續投入周期；
2. 由原來僅僅關注CRM功能開發上線，變成開發和業務運營并重，關注業務價值產出；
3. 由原來聚焦軟件產品選型轉變成聚焦數字化創新。

Figure 1 全生命周期CRM交付法

如上圖，全生命周期交付法以2個基本點為基礎，通過3個支撐，完成3個轉變。

2個基本點

1. 從交付過程上來看，由傳統以開發為主，到規劃，開發和運營三者并重。
2. 從交付目的上來看，由傳統以軟件功能為主，到以軟件功能，業務模式和流程上的數字化創新，以及可量化的業務價值三者并重。

3個支撐點

3個支撐點是下面文章重點介紹的部分。

1. 投入周期管理：介紹了從項目規劃，到項目交付，到上線后1到5年里，分成幾個階段，以及每個階段的投入預算。
2. 項目過程管理：介紹了CRM在規劃階段、交付階段和運營階段，我們的管理方法、流程和交付物。
3. 推進和落地管理：介紹了在傳統CRM項目管理架構基礎上，我們如何變革來適應全生命周期CRM交付法的要求。

3個轉變

1）由軟件選型到數字化創新

在10年前，CRM僅僅是企業內部員工在用，主要作用就是數據共享和對銷售進行有效管理。但最近幾年，移動、大數據、AI、社交軟件、云、人臉識別、地圖等一系列技術的普及，使客戶、用戶、員工、行為、銷售過程等都可以數字化來描述，使企業在推廣、銷售和服務過程中，可以在模式、流程和場景上做各種數字化創新。

2）由聚焦軟件功能到聚焦業務產出

CRM交付的很大問題是往往聚焦SOW的功能，以SOW中功能作為驗收和付款標準。實現軟件功能和產生業務價值是兩回事，而且企業的經營瞬息萬變，半年前制定的需求可能早就發生了變化。所以我們把必需的功能和短期內能產生業務價值的功能先上，其他功能每年不斷迭代開發。少則得，多則惑，我們要的是業務產出，而不是軟件功能。

3）由聚焦項目上線到聚焦6年一個周期持續投入和產出

在投入周期管理中我會詳細介紹這個問題，CRM是個馬拉松，而不是50米短跑，我們需要的是持續的業務價值產出，所以我們需要持續地投入。而不是一次吃飽了，以后就不吃飯了。

文章下面部分介紹了全生命周期CRM交付法中3個主要支撐：

1. 投入周期管理
2. 項目過程管理
3. 推進和落地管理

一、投入周期管理

Figure 2 投入周期管理

如上圖所示，一個完整的全生命周期CRM交付法分成7個階段，持續大約6年左右。下面所有的預算是指人工費用，不包括硬件購買、版權購買、云服務租賃等。

1）規劃階段

不建議把規劃和交付一起做，建議啟動一個獨立項目。因為一旦和交付放在一塊做，項目經理考慮的主要就是控制項目范圍，保證項目按時上線，而不會去考慮業務價值。如果擔心規劃的內容在交付階段無法落地，可以要求規劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來后再付。建議規劃階段預算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4個月，可以分成4階段付款：預付30%，診斷和高階規劃 20%，詳細規劃和培訓資料 30%，交付階段的功能需求設計階段20%。

2）交付階段

交付階段是所有做CRM公司最擅長部分，基本上每家公司的方法和步驟大同小異。建議這個階段開發上線必要功能和短期能提升業務價值功能，其他功能放在之后5年持續提升。建議規劃階段預算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12個月，可以分成4階段付款：預付30%，功能需求設計 20%，用戶接受測試 20%，上線穩定運行1到2個月：30%。

3）上線第一年

基本上所有CRM項目上線第一年付的費用都非常少，有的甚至第一年免費維護。可能很多公司認為CRM上線第一年應該是最穩定的時期，不應該多付費。這是非常不明智的！往往CRM上線后第一年，甲方才真正開始了解CRM，才開始思考如何改進來產生業務價值，這時你不投入了，效果會很差。這個階段才是CRM真正產出的階段，我們一定要多投入。

建議上線第一年預算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400萬，那上線后第一年請準備200萬。其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 15%的10%：需求變更，按開發量付。CRM上線后，我們除了系統運維，還要有業務運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式。大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。

4）上線第二年

建議上線第二年預算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發量付。CRM上線后，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。

5）上線第三年

上線第三年算是一個中期改版，我們需要多投入些。建議預算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 15%的另10%：需求變更，按開發量付。CRM上線后，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。

6）上線第四年

建議上線第四年預算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發量付。CRM上線后，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。

7）上線第五年

建議上線第五年預算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發量付。CRM上線后，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。

CRM在5，6年后需要重新規劃和設計，以應對新的商業環境和業務需求。所以這個5，6年的CRM生命周期結束后，我們再開啟一個新的CRM交付周期。

二、 項目過程管理

Figure 3項目管理過程

如上圖所示，全生命周期CRM交付法由3個階段組成：1.規劃2.交付3.上線系統運維和業務運營。筆者把幾個關鍵點在上面圖上標出來了：

1. 在規劃階段就要定出可量化的業務價值指標：比如銷售額提升，銷售周期縮短，成功率提升等。
2. 為了保證規劃在交付階段可以落地，可以要求規劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來后再付。
3. CRM上線后需要始終監控系統運維指標和業務運營指標，一旦偏離需要馬上糾偏。
4. 業務運營付款方式建議對賭方式，根據業務產出提升的量化價值按比例付款。

下面介紹項目管理的三個階段：

1. 規劃階段

如前面建議的一樣，規劃和交付最好分成獨立的2個項目。因為只要是合在一塊，那項目經理就會以少做功能，準時上線為基本原則，不會仔細考慮怎么做會提升業務價值。

Figure 4 規劃階段

上圖是規劃階段介紹，重點如下：

規劃階段重要分成4個小階段：

1. 問題診斷
2. 高階規劃
3. 詳細規劃
4. 培訓和推廣

規劃階段的主要交付物包括：問題診斷報告，高階規劃報告，詳細規劃報告，培訓手冊，管理表格等；

規劃階段交付物包含的主要內容包括：問題清單和建議，新模式、新業務和新創新突破點建議，組織、崗位、考核、四級流程等設計，培訓學習內容，管理內容等；

其他：為了確保規劃可以落地，建議規劃階段核心成員參與交付前期階段，把規劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來后再付。

2. 交付階段

Figure 5 交付階段

如上圖，是CRM交付階段管理方法示例。交付階段基本上是目前所有CRM公司的強項，而且管理方法也經過了20多年的實踐，所以筆者不做過多介紹。

3. 系統運維和業務運營階段

系統運維：CRM上線后如何做系統運維，如何一線、二線支持，如何優化迭代，這些是非常成熟的，筆者不做更多介紹。

業務運營：CRM上線后，如何做業務運營，如何對賭，這塊很難有具體模型和公式定義，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得嘗試。不過筆者提2條建議：

1. 一般來說，乙方大公司很難按對賭協議去做業務運營。因為對賭協議中回報很難評估，那就對乙方存在很大風險，所以合同審核過程中乙方法務難以通過。
2. 如果要做業務運營和對賭，可以由甲方有闖勁、愿意承擔風險的人員進行，也可以在市場上找資深的獨立顧問承擔。

三、推進和落地管理

CRM推進和落地管理主要看項目組織。傳統CRM項目管理主要由項目PMO承擔。如果是要求系統上線，PMO管理沒有問題；如果要產生業務價值和持續業務運營，只是PMO項目架構就不太適應了。

Figure 6 CRM項目組織建議

如上圖，針對數字化時代全生命周期的CRM交付法，為了能產生業務價值，筆者建議增加如上組織：

1. CRM指導委員會：如果要想產生很大業務價值，沒有最高層的關注和推動是無法成功的。所以建議本委員會由公司總經理，CRM覆蓋業務的一把手（如銷售一把手或服務一把手）和CIO組成。這個委員會的目的就是了解最高層的期望和反饋，得到最高層的首肯，在集團內達成共識。在規劃階段建議2周左右一次會議，在交付和運營階段可以1到2個月1次。
2. 業務推進委員會：由CRM覆蓋業務的一把手（如銷售一把手或服務一把手）組成，負責協調各種資源，以便把CRM涉及的各種變革和創新推進和落地。
3. 業務落地組：負責具體執行業務變革和落地創新措施。
4. 業務運營指標監控組：負責CRM上線后的所有業務指標的評估和監控。
5. 業務提升運營組：這個組就是前面說的負責CRM上線后持續運營，通過對賭，產生業務價值的團隊。

總結

傳統的CRM交付方法已經20來年沒有太大變化了，在數字化時代，我們應該與時俱進，對交付方法進行創新和變革。本文介紹了如何通過全生命周期CRM交付法，來構建數字化時代CRM成功交付體系。

聚焦在通過全生命周期CRM交付法，實現如何由聚焦軟件選型到聚焦數字化創新，由聚焦軟件功能到聚焦業務產出，由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內的持續投入產出。

在數字化時代，如何確保CRM能給客戶帶來持續的業務價值，還需要我們不斷在坎坷中摸索前行，希望業內朋友多合作，多分享，引爆CRM大市場，使CRM成為每個企業在數字化轉型中的核心戰略和必備數字化平臺。