產品運營作為解決業務問題而存在的角色，需要懂業務、懂產品、懂運營，而對于一個新人來說，應該側重哪個領域，每個領域應該懂多少，又掌握什么技能呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。

上一篇文章我們聊到了2B產品運營的角色定位，即基于業務流程與發展，規劃產品框架、確定產品階段、填補功能細節、引領產品功能落地實現的總設計師。

總的來說，作為解決業務問題而存在的角色，我們需要懂業務、懂產品、懂運營。

但問題是，這三個領域，單拿出來任何一個都是值得長時間深耕才能勉強稱得上懂。產品運營作為一個復合型的崗位，對于一個新人來說，應該側重哪個領域，每個領域應該懂多少，又應該掌握什么樣的技能呢？

每個人的精力都是有限的，做不到面面俱到，就應該依托崗位的職責，來規劃自己能力增長的優先級，以便有的放矢，更好地勝任工作。

一、ToB產品運營的崗位職責

我們以美團的B端產品運營專家崗來舉例，通過上面的JD，大致可以總結出，這個崗位的工作職責是：

1. 結合業務策略，梳理銷售的執行以及管理流程，優化和迭代流程。
2. 結合業務實際，為業務側提供相應的產品工具，提升銷售效率
3. 建議銷售的效能評估體系，既能評估工具產品的提效情況，又能管理銷售的效能
4. 結合業務流程，找出業務流程中的卡點問題，解決痛點，提升業務效率
5. 負責推進業務過程中產品工具的試點、推廣、落地
6. 維護、迭代銷售工具，解決使用問題，提升工具用戶滿意度

綜合來看，產品運營的職責基本就圍繞業務流程優化（產品方向）、產品功能提出與推進、功能培訓與迭代這三個主要方向進行。

了解業務才能知道業務需要什么樣的工具，流程有什么樣的卡點，什么樣的場景下需要什么樣的功能。

能夠將業務問題產品化，才能解決以上問題。

通過工具的運營，才能完成工具的培訓、反饋的收集，問題難點的解決，搭建一個良好的工具運營體系，才能使工具的功能上線、推廣使用、反饋迭代形成一個良好的正向循環。

所以說，一個合格的ToB產品運營懂業務、懂產品、懂運營幾乎是必須的。

那么回到上面的問題，在這三個方向當中，作為一個精力有限的人，我們又該優先攻克哪個方向，又該逐漸彌補哪個方向呢？

二、B端產品運營的工作重心

我認為，作為解決業務問題的產品運營，應該優先加強對業務的理解，其次是加強產品思維，最后是完成工具運營體系化的建設。

為什么了解業務要排第一位呢？

B端產品工具的研發只有一個目的，就是解決業務側的問題，如果對業務本身不夠了解，幾乎是沒有能力去篩選需求、總結需求以及判斷需求的。

一旦上下游發現你對業務不夠專精，上游的業務方會覺得你浮在表面上，無法解決他們的問題。下游的產品經理發現，你的需求往往沒有真正的打在業務痛點上，同時需求本身也沒有優先級。因此，解決業務問題，推動功能進度的工作就無從談起。

所以，無論你是從0到1搭建一個項目，還是半路接手，都需要首先對業務有足夠的了解，這是我們往后開展工作的前提。

很多朋友可能覺得，這我早知道了，做產品哪有不先了解業務的？

但是，了解業務，還有個深度的區別，你是像一線銷售一樣了解業務，還是像中層管理，又或是像項目負責人那樣了解？

如果你理解的深度和一線的銷售一樣，那么很可能你的需求只能卡在小的功能點和操作體驗上。

如果你理解的深度和中層銷售管理一樣，那么很可能你的需求會卡在流程和場景這一層。

如果你理解的深度和項目負責人一樣，那么我們就能自上而下的設計整個產品框架并逐層鋪設細節。

有的朋友可能覺得，和項目負責人站在同一角度思考，是不是有點太難了？或者太扯了？

我認為既不難也不扯，只要我們在業務中沉淀一段時間，還是能夠感受到業務的意義、戰略，多和中層聊聊，就能知道個大概，有機會再找負責人的佐證就可以了。

我把懂產品排在了第二重要，因為在產品方向上，我們要做的并不太多，只需要考慮需求的合理性，不用考慮產品實現的問題。

而不把它排在第三是因為，一款業務側的工具，無論我們有無成熟的運營體系，一定不會缺少用戶使用，這也是和C端最大的不同。

所以對業務側的提升來說，做出一個對的功能，遠比做一次好的培訓活動要更重要。

能準確的識別出業務的需求，并且能和產品經理做到同頻的溝通，要做到在產品方向上像產品經理一樣思考和工作，這并不容易。

因為這要求我們能夠依照業務戰略、流程、痛點、難點，制定產品工具整體框架，能夠規劃產品功能藍圖，能夠提出準確的細節功能需求，能夠制定合理的驗收指標等等。

這都需要長時間的積累和學習，宜早不宜遲。

最后，我認為是運營體系的搭建。B端產品運營在運營側做的工作，主要可以分為功能培訓、功能反饋收集、功能數據分析、現有功能迭代，這四個板塊都需要體系化的建設。

運營工作同樣很重要，因為只有擁有清晰的標準化流程，運營工作才能順暢，整個工具對項目的支持才是立體的。

但是每個業務和公司的情況不同，一個好的流程基本都是不斷的磨出來、迭代出來的，因此前面再著急也不容易出效果，不如先做個簡單流程，之后慢慢隨著問題的出現，不斷優化流程，建立一個流暢的體系。

由此，我建議，我們的精力分配按照業務、產品、運營，逐級遞減進行分配。

三、三個方向應該掌握到什么程度？

之前我們說，B端的產品運營之所以有存在的必要性，是因為在工具開發和運維上，需要一個比產品懂業務，比業務懂產品的人。

這里面就會有一個“度”的問題，我們要懂業務到什么程度？懂產品到什么程度？

我認為，在業務層面，我們要像業務一樣懂業務。

怎么定義這個“懂”呢？以在線教育課程售賣業務為例，我認為有三個方向。

1. 你要像業務側負責人一樣懂業務

知道這個業務的戰略目的，比如是為了搶占市場？還是為了增加營收？

知道業務目前的運營模式是什么，比如是免費體驗課社群轉化還是付費小課包電銷轉化？人效如何？

知道業務能持續存在的北極星指標，是為了市場占有率？還是ROI?還是總營收？

知道業務基本的發展規劃，比如季度、半年度、年度目標是什么？對應的銷售團隊的擴充目標什么？

知道業務的組織架構是什么以及想看的數據有哪些？

我們知道這些問題的意義在于，我們能夠以很高的視角來了解這個業務，知道了這些，后臺系統的建設大方向就不會錯，也會賦予后臺產品存在的意義。

比如，一個銷售業務線，他們的戰略目的是用來搶占市場，核心指標是ROI（相對較低），業務模式是3天體驗課快速轉化，每次轉化需要一個銷售同時服務300個學員。

那么我們在工具整體設計上，就會有如下思路。

核心指標為ROI，ROI=收入/運營成本（人員工資+流量費用），為了提升ROI，我們需要協助降本增效。

提升客單價，可能需要多種課程打包售賣的功能以及優惠券的功能。

降低人員工資，我們可以通過提升單個銷售服務學員的人數，這就需要工具來提升效率。

流量費用的降低，我們可以通過流量復用的方式，幫助銷售對未轉化老學員進行篩選、觸達等等。

而了解組織架構，就為后臺功能權限的問題提前打好基礎。

如此一來，我們不僅得到了工具產品的大致設計思路，而且每一個功能模塊都和業務目標強綁定，在產品推進上，就能夠最大限度的得到業務方的支持，同時產品側也會盡力配合。

2. 你要像中層管理一樣懂業務

知道業務運營的整體流程和節奏，比如用什么方式進行用戶的承接，銷售的整體流程。

知道整體流程中的難點，比如流程中效率非常低的部分，或者是流程中的關鍵節點。

知道管理中的難點以及想要看到的數據，比如一線銷售的執行情況，比如轉化率、銷售業績等等。

這一步可以使我們對業務有進一步的了解，能以管理者的視角看待業務流程，對業務都更深一層的認識。

3. 你要像一線銷售一樣懂業務

知道具體的銷售標準化流程，比如知道轉化期的每一天應該做什么，甚至每個時間節點應該做什么。

知道不同的場景下會有哪些固定動作，比如初次觸達用戶需要哪些操作，試聽之后會如何轉化等等。

知道一線銷售所認為的工作中的難點，比如效率極低的部分，比如目前工具哪里有糟糕的體驗等等。

綜上，我們的將會從三個視角去審視業務，可以全面的看到業務的戰略、業務的北極星指標、業務流程、管理問題、一線的痛點，我們就可以做到和業務一樣懂業務。這將是我們做好產品運營的根基。

在產品層面，我們要成為半個產品經理。

前面我們聊過，產品運營只需要提出合理需求，不需要考慮需求具體如何實現，在提出需求的工作上，我們需要做到產品經理的專業度。

首先，我們能夠根據對業務的了解以及業務難點的剖析，做到對工具產品的整體規劃。

其次，我們能夠根據需求實現的難易程度以及緊迫程度，做出工具產品階段性的規劃。

再次，我們能夠根據現有業務流程、場景以及痛點，提煉總結出具體需求，提交推進。

做到以上工作，稱為半個產品經理絲毫也不過分。

在運營層面上，我們要成為運營體系的建設者。

相信做過B端產品運營的朋友都有這樣的體會，就是每天的雜活不斷。

一會去培訓個功能，一會又要對新功能灰度，一會又要幫著看工具問題，一會又要做功能的數據報告，很多時候，一天的時間都會被雜事耗盡，工作的實際產出少，價值感也覺得低。

因此，我們需要將運營工作分成不同的板塊，并建立相應的流程體系，讓運營工作變得標準化，整體節奏有條不紊。

這需要我們建立功能灰度的標準化流程、產品功能培訓體系、產品問題反饋體系、需求收集體系等等。

一旦建立這些體系，我們的工作將會清晰明了，上下游的關聯方也會有規則可循，我們也能抽出手來去做更有價值的需求、功能，也為我們未來成為管理者踏下堅實的一步。

四、B端產品運營需要什么樣的具體能力？

B端產品運營需要不斷的揣摩業務，也需要不斷的提出需求、迭代功能。作為一個站在業務全局思考工具產品的角色，我認為一定要掌握一下幾點能力。

1）放眼全局的整體思考能力

很多朋友的需求不成體系，運營沒有章法，業務理解不夠深入，很大的原因就是缺乏整體思考的意識。

作為產品運營，總把自己想成業務之外、產品之外的獨立角色，是很容易想問題片面的，我們需要把角色調整至業務之中、產品之上。

要考慮業務全盤，從業務目標到業務流程，再到業務細節，自上而下的思考，同理，產品功能和運營的部分也相同。

2）項目主人翁的心態

在某個業務線中，B端產品運營往往不止負責一個工具，可能身兼多職，細碎的工作多的數不過來。尤其是需要協調多方才能順利進行工作，是一個非常勞心的工作。一旦做不好，還要受不少的夾板氣。

如果沒有主人翁的心態，是很難在這份工作里找到快樂的。只有真心想把這個工具做好，做成一件自己滿意的作品，能夠為業務解決難題，才能真正地做好這份工作。

3）良好的溝通能力

產品運營至少要對接業務和產品兩方，作為一個居中的角色，工作中有大量的信息交換和協調協同。

無論是做訪談了解業務，還是說服產品經理接受需求，都需要很強的溝通能力。

4）歸納、總結、理解、分析的能力

業務需求是一團亂麻，需要我們像偵探一樣把它們理出頭緒，并且能夠落地。紛繁的運營雜活數不勝數，也需要我們將它們馴服，按照標準化的方式進行。

5）數據分析能力

必要性不言而喻，不展開了。

6）良好的學習能力

產品運營這個角色需要了解的知識太多了，按照范德彪的話說，學吧，學無止境。

7）專業能力

可以寫一份清晰實用的BRD（需求文檔），可以畫業務流程圖的泳道圖，可以做項目管理的甘特圖，可以做整體產品規劃的簡易架構圖，可以做簡單的PRD，可以做競品分析報告等等。

以上，是我所認為的B端產品運營的能力畫像，也是一個產品運營的核心競爭力，各位如有不同意見，歡迎評論區討論。