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對于大部分產(chǎn)品經(jīng)理來說，在設(shè)計功能，滿足客戶的各種各樣的需求時，有時會疲于應付。當我們做得很辛苦，卻沒有成效，無法破局時，應該如何做呢？本文作者從一個案例入手，分析面對產(chǎn)品困境，應該如何破局，一起來看一下吧。

昨天在出差的路上，我和團隊的產(chǎn)品經(jīng)理閑聊。我說：我們之前因為某個獨家的能力從而進行差異化競爭，開始去搶一部分市場。但是這個能力隨著政策的開放，將不在僅僅屬于我們擁有。在市場占有率、產(chǎn)品完善度方面可能我們要落后傳統(tǒng)的友商的情況下，我們?nèi)绾胃偁帲?/p>

同事可能一下子問住了，的確是對于大部分產(chǎn)品經(jīng)理來說，我們在設(shè)計一個個的功能，滿足客戶的各種各樣的需求，用同事的說法有時候我們在疲于應付。我們做得很辛苦，但當我們沒有成效，無法破局的時候，我們應該如何做呢？

一、先從案例說起

先說一個五六年前我在負責一款醫(yī)生A產(chǎn)品時所經(jīng)歷的一個案例：

這款產(chǎn)品計劃進入醫(yī)院推廣，每個人按照一個用戶50元的推廣經(jīng)費，分別讓小李和小王去推廣兩個地區(qū)醫(yī)院，績效按季度發(fā)，以最終留存為核算標準。

小李情緒高漲的就直接殺到醫(yī)院，發(fā)傳單，貼廣告，發(fā)現(xiàn)食堂醫(yī)生比較集中，而且時間也比較方便，改進了執(zhí)行的方案，開始在食堂介紹產(chǎn)品，下載后給點小禮品。每天早出晚歸，干得不亦樂乎。推廣的數(shù)字也不斷提高。

而小王呢，不急不忙，小李已經(jīng)小有戰(zhàn)果，但他卻一直按兵不動。即使開始行動了，也是零星的幾個數(shù)字，大家都在為小王著急。而且小王到后段，更是高掛免戰(zhàn)牌，每天只是打打電話。

但是一個季度以后，小王的績效反而比小李高很多，為什么？

原來，小王做了如下的準備：

1）為什么做？

拉新更要留存，留存是最主要考核指標！

2）做什么？

做有影響力的主任群體！

和產(chǎn)品運營溝通，能否針對主任、專家的運營活動或者功能；制定針對專家或者主任服務內(nèi)容的宣傳手冊和H5介紹；篩選重點攻關(guān)的醫(yī)院、科室和主任；定制一些精致的小禮物；

3）怎么做？

小王早早地制定了一個詳細的時間計劃表，甚至把要推廣人的作息時間都合理的分配到該計劃中。

雖然剛開始小王推廣的用戶數(shù)比小李少，但是后期這批主任卻帶動了自己全科的醫(yī)生加入，因為為主任特設(shè)了一些服務項目，讓醫(yī)生頻繁地使用而保證了留存。而小李雖然推廣了很多醫(yī)生，因為沒有建立粘性，后期流失了很多，效果就大大折扣。雖然，小王每天做的工作比小李少很多，但是哪個做得更好呢？哪個是團隊最需要的呢？答案是顯而易見的。

通過這個小例子，我們大家也能發(fā)現(xiàn)到小王其實用的香檳塔原理，找有影響力的人群，利用他們做后續(xù)的傳播，利用他們的粘性做產(chǎn)品的粘性。所以有時候找對一個點，問題可能就迎刃而解。

再延展開，我們發(fā)現(xiàn)小王的準備工作恰恰是我們做任何事情的步驟：

①為什么做（why）？清晰目標！

沒有目標，不明確目的，我們就沒有方向，最終也無法檢測效果。我認為沒有明確目的的工作，都是應付。也許基層的執(zhí)行人員并無覺悟，這是負責人的責任。

②做什么（what）？設(shè)定方案！

有了目標，接下來就是要圍繞目標做方案，不管這個方案有多少內(nèi)容，要做多少件事，最終的目的就是為了能夠達到目標。

③怎么做（how）？制定計劃！

明確了目標，也策劃了方案，最終的效果是靠執(zhí)行的力度，所以制定計劃，協(xié)調(diào)資源，將每項內(nèi)容拆解，并組合人、時間和地點。也就是什么人在什么時間什么地點做什么事。

二、黃金圈法則

這讓我聯(lián)想到西蒙·斯涅克在《從為什么開始》中提出的一種思維方法——黃金圈法則。

黃金圈法則模型由3個同心圓組成：

它把思考和認識問題畫成三個圈：最外面的圈層指的是事情的表象，中間的圈層指的是實現(xiàn)目標的途徑，最里邊的圈層指的是為什么要做這件事。

①最外圈，What，做什么；

②中間圈，How，怎么做；

③最內(nèi)圈，Why，為什么；

人們的思維大致也分為這三個層次：What、How、Why。每個人都懂得What，部分人懂得How，只有少數(shù)人懂得Why。

這個法則，正是揭示了普通人和精英人士不同的思維方式：

普通人做事，總習慣于與由外向內(nèi)，先表象、后措施、最后是原因，即What＞How＞W(wǎng)hy的思考層次。

精英人士做事，則由內(nèi)向外，先從“為什么”開始，然后是“如何做”，最后才是“做什么”，即Why＞How＞W(wǎng)hat的思考層次。

從產(chǎn)品維度來審視這三個思維層次，從Why到What的思考方式才是最接近產(chǎn)品本質(zhì)的思維邏輯，這也是產(chǎn)品思維最重要的一個體現(xiàn)就是重視出發(fā)點。一名糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理往往也只是只停留在需求表面，疲于應付用戶的需求，而不能從需求的動因開始著手產(chǎn)品的設(shè)計。

If I had to ask customers what they want, they will tell me: a faster horse.

如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我：一匹更快的馬。

這是亨利·福特的名言。

“我想要輛更快的馬車?！焙喍桃痪洌瑓s包含了兩個信息，一個是“更快”（Why），一個是“馬車”（What）。如果我們從What出發(fā)，我們將不斷地去訓練一匹跑得更快的馬。而福特從Why出發(fā)去思考：顧客為什么需要一匹快馬？因為他們想節(jié)省時間。至于幫他們實現(xiàn)這個目的的是馬還是其他東西，其實并不重要。如果被“馬車”框住，就不可能有汽車的發(fā)明。

所以我們要利用黃金圈思維，探索最核心的“Why”層，也就是像馬斯克所推崇的第一性原理，去探尋事物的本質(zhì)。我們先放下現(xiàn)在正在做的產(chǎn)品形態(tài)（What）,去思考做產(chǎn)品的底層邏輯。產(chǎn)品是需求的載體，但客戶的需求太多了，如果我們不能去偽存真就很難抓住核心，那么客戶最本質(zhì)的需求是什么呢？其實就四個字：“降本增效”！

降的什么“本”，增的什么“效”？

• 本：人力成本、時間成本
• 效：效率，但還有我們經(jīng)常忽略的也是客戶最關(guān)注的“效益”

這是從本質(zhì)需求出發(fā)，也就是Why的角度來思考客戶的需求，這是客戶想要的結(jié)果，這是價值所在。我們做的產(chǎn)品或者解決方案能否滿足他們最核心的需求。

信息化或者數(shù)字化產(chǎn)品本身對客戶來說也是一種成本，采購成本、使用成本、運維升級成本，所以客戶當選擇這類產(chǎn)品，一定是要在降本增效的結(jié)果中去比較，只有這塊的價值遠大于這個產(chǎn)品的成本，這才是產(chǎn)品推動的最基礎(chǔ)的東西。

如何才能判斷或者做到降本增效呢？其實也是緊盯四個字：“開源節(jié)流”！

開的什么源？節(jié)的什么流？

當問這個問題的時候，其實就是從Why的視角轉(zhuǎn)到了What的視角，比如對于基層醫(yī)療機構(gòu)來說：

• 源：客戶、藥品銷售、檢驗檢查項目、專家資源、醫(yī)保等等
• 流：人力成本、采購成本、獲客成本、時間成本等等

What是我們要關(guān)注的內(nèi)容，然后再看結(jié)合自身的業(yè)務如何實現(xiàn)它，這就進入了How這層了。在操作層，可謂是花樣百出，各有各的玩法，你可以發(fā)揮優(yōu)勢的去干，你也可以創(chuàng)新模式的去做，你也可以悄無聲息的潛行。

在How+What的過程中，我們不僅要關(guān)注自身，還要關(guān)注市場競爭，如何在競爭中脫穎而出，最核心的就是找出差異化優(yōu)勢出來。過去我們在信息化上還有明顯的差異化優(yōu)勢，當這個優(yōu)勢沒有時，就必須找到另外的差異化并建立優(yōu)勢。

三、錯維競爭

同類的競品，大家的競爭都在一個維度上，一個賽道上，再怎么差異化，拼到最后幾乎都是拳拳到肉的直接搏殺，拼價格、拼服務等內(nèi)卷方式。最好的差異化我認為就是錯位競爭或者錯維競爭，我們不在一個位置、賽道、維度上，你也不用模仿別人，別人也很難模仿你。

實現(xiàn)錯維競爭就是要獨辟蹊徑，差異化定位，當別人認為我們是做軟件的時候，我們自己定位成互聯(lián)網(wǎng)公司，我們用資源和運營而非產(chǎn)品和技術(shù)來競爭。

另外錯維競爭的維度往往不是自己的強項，所以錯維競爭并不是自己跑到別的賽道上，而是通過合作協(xié)同，整合別人擅長的業(yè)務，形成新的維度。

我們集團有著豐富的業(yè)態(tài)，每個業(yè)態(tài)拿到市場中都有競爭對手，甚至更加強大的競爭對手，在這種環(huán)境下，最好的競爭策略就是通過整合互補，形成錯維競爭的優(yōu)勢。否則在同一個維度上，最后就是打價格戰(zhàn)，都是一些傷敵一千自損八百的招數(shù)。

但是，合作協(xié)同其實不是一件容易的事情，無外乎幾個原因：

1）壓力不足

很多業(yè)務是盈利的，日子過的好，有自己一畝三分地，老婆孩子熱炕頭就挺好了，各掃自家門前雪，哪管別家瓦上霜啊。

2）分配不當

推動合作正常進行的是利益分配，各自都需要得到自己利益才行，只有瞎子和瘸子在一起才能更好的攙扶向前，你給我指明前方方向，我給你康莊大道。

3）格局不夠

不論是在公司內(nèi)部，還是公司之間，都是存在競合關(guān)系的，不能因為競爭就不合作，也不會因為合作就放棄競爭。同維競爭，錯維合作，不是我把你干死，而是一起把市場做大。另外，要秉承先吃虧后享福的心態(tài)，不爭一時之營營小利，大家都這么想這么做，其實也就都享福了。

對于產(chǎn)品經(jīng)理，我們往往擅長從產(chǎn)品功能上來滿足需求，而且大部分都是使用者的需求，而不能從自己的維度里跳出來，看客戶的本質(zhì)需求并尋求方案。我們往往喜歡從產(chǎn)品功能上找差異化，做創(chuàng)新，而忽視了錯維才是最大的差異化。

所以面對產(chǎn)品困境，破局就是從本質(zhì)需求出發(fā)，獨辟蹊徑，錯維競爭。就像毛主席曾經(jīng)說：你打你的，我打我的。