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本文作者以自己參與過的2個大客戶銷售咨詢和CRM實施的項目為例，介紹了大客戶銷售的四個階段，以及大客戶銷售和服務(wù)的八大核心任務(wù)和六大管理主線，一起來看一下吧。

首先介紹2個我曾經(jīng)參與的大客戶銷售咨詢和CRM實施的案例，大家評判一下做得內(nèi)容是否正確。這2家企業(yè)都是上市公司，高科技行業(yè)，上萬人的規(guī)模。在當(dāng)時做項目時，我也信心滿滿，覺得做得不錯。

案例1

1. 問題診斷和分析

1）銷售體系內(nèi)部缺乏統(tǒng)一語言和規(guī)范化銷售過程管理流程

• 銷售過程中沒有統(tǒng)一的語言和統(tǒng)一資源配置機制，銷售機會沒有被有效管理；
• 銷售過程的管控比較粗放，銷售條線之間的內(nèi)部協(xié)同能力較弱，包括銷售體系內(nèi)部總、分之間，銷售團隊和渠道商之間，產(chǎn)、銷之間等,導(dǎo)致總部對區(qū)域的管控力較弱。

2）尚未建立完善的業(yè)績回顧和督導(dǎo)機制，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性較差

• 需要建立從總部到銷售人員的目標(biāo)下達(dá)與銷售預(yù)測機制，并加強滾動銷售計劃管理，實現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向的業(yè)績管理，提升銷售的可計劃性；
• 需要建立精細(xì)化滾動業(yè)績回顧機制，加強各級管理者的追蹤和指導(dǎo)作用，提升管理的透明度并持續(xù)改進(jìn)團隊業(yè)績。

3）缺乏專業(yè)化的大客戶管理流程和大項目項目管理機制

• 銷售人員仍然缺乏行之有效的方法和流程管理和開發(fā)客戶；
• 需要加強對大客戶、大項目的項目管理機制和控制力；
• 缺乏直銷客戶管理和日常維護的銷售指導(dǎo)和銷售工具。

2. 方案建議

Figure 1 案例1方案建議

如上圖所示，在案例1中我們建議做客戶管理，商機管理，合作伙伴管理和銷售方法論中銷售過程管理。

案例2

1. 項目目標(biāo)建議

1）固化和自動化統(tǒng)一、可復(fù)制的銷售管理機制

建立營銷單元銷售管理的最佳架構(gòu)和流程，使管理統(tǒng)一，可復(fù)制。即不依賴于個人，只需遵循管理機制，前場銷售活動即可有效運作。

2）固化和自動化矩陣行業(yè)與區(qū)域協(xié)作的模式，行業(yè)資源調(diào)度方法

區(qū)域中的矩陣行業(yè)項目，基于不同的商機級別，采取不同的資源調(diào)度策略，加強矩陣行業(yè)與區(qū)域的協(xié)作。

3）固化銷售活動過程中相關(guān)角色的責(zé)權(quán)利

基于不同的商機級別及協(xié)作模式，界定不同銷售活動場景中，相關(guān)角色的階段化工作活動，協(xié)作方式，以及必要的新增考核指標(biāo)。

4）售前資源透明化

建立售前資源調(diào)度機制，引入必要的售前管理指標(biāo)，使售前資源的分配及使用可視化，售前成本量化。

5）實現(xiàn)銷售預(yù)測和過程監(jiān)測

建立運營管理反饋機制，通過銷售管理報表模板，可視化銷售機會，實現(xiàn)不同維度銷售預(yù)測，對銷售過程的關(guān)鍵活動進(jìn)行周期性監(jiān)測。

6）實現(xiàn)與現(xiàn)有相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成與自動化流轉(zhuǎn)

將CRM與BPM與EC有效集成，不僅實現(xiàn)前場銷售活動統(tǒng)一視圖，也完成前場與中后場，售前與售中售后，銷售日常活動管理與人員業(yè)績管理的有效集成。

2. 項目方案建議

1）打造集團銷售框架

Figure 2 案例2方案建議-1

如上圖，基于TAS方法論，結(jié)合銷售活動的典型銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，定義了以商機金額為主要維度的5類商機，8個銷售階段，以及4種跨團隊協(xié)作場景，形成統(tǒng)一的銷售活動機制，解決了商機與資源合理、有效匹配的問題。

2）提升打單技巧

Figure 3 案例2方案建議-2

如上圖所示，提供多種銷售的工具，幫助銷售人員明確不同銷售階段需關(guān)注的主要議題，根據(jù)不同的項目競爭情況制定有針對性的競爭策略和關(guān)系策略，明確該項目獨特的價值主張，通過行動計劃付諸實踐，推進(jìn)銷售階段至贏單。

不知大家認(rèn)為我參與的這2個案例做得如何？

在給出我的個人觀點前，我介紹一下大客戶銷售和服務(wù)到底要管什么。也就是8+6模式：八大核心任務(wù)和六大管理主線。

大客戶銷售和服務(wù)的八大核心任務(wù)

Figure 4 大客戶銷售服務(wù)八大核心任務(wù)

如上圖所示， 首先我們需要把銷售和服務(wù)（是指交付服務(wù)和售后服務(wù)）結(jié)合到一塊去考慮核心任務(wù)和管理主線。大客戶銷售和服務(wù)是不可分割的，原因有二：

1. B2B產(chǎn)品和方案一般都比較復(fù)雜，交付周期和售后服務(wù)時間都很長，客戶對廠商的依賴度很高，產(chǎn)品和服務(wù)對企業(yè)客戶的經(jīng)營影響也非常大，所以服務(wù)本身就是產(chǎn)品和方案的一個組成部分，企業(yè)客戶不會刻意區(qū)分的。
2. B2B生意主要收入一般都來已有大客戶。對已有客戶來說，新項目的銷售過程和老項目的服務(wù)過程，是犬牙交錯，糾纏在一塊的。很多商機就是在服務(wù)過程中捕捉和孵化的，所以我們很難區(qū)分那一塊屬于銷售，那一塊屬于服務(wù)。所以要一起考慮和設(shè)計。

大客戶銷售和服務(wù)在一體化的前提下，八大核心任務(wù)是：

1）管理和匯報

這是最普遍的一種做法，就是把銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化，對銷售過程和關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行管理，同時對銷售漏斗進(jìn)行分析和匯總上報，從而使高層了解銷售情況，采取必要的調(diào)整措施。

2）贏單技巧

把公司內(nèi)部的贏單經(jīng)驗和技巧分享給每一個銷售，例如贏單六步法，從而有效提升贏單率。也可以通過優(yōu)化售前資源調(diào)度機制，使最好的資源適配最合適的項目，從公司層面上來說，投入獲得最大的產(chǎn)出，也就是提升了公司整體的打單技巧。

3）孵化商機

這是從無到有的過程，就是通過一系列工作，在客戶內(nèi)部醞釀出新的商機。

4）捕捉商機

這是全方位精準(zhǔn)捕捉已有商機的過程，就是洞察客戶所有立項的項目，發(fā)現(xiàn)與我司相關(guān)的商機，隨時跟進(jìn)。

5）提升關(guān)系緊密度

首先是定位客戶所有與我司生意相關(guān)的關(guān)鍵人，提升關(guān)鍵人關(guān)系緊密度；再而提升客戶與我司生意相關(guān)的關(guān)鍵部門的關(guān)系緊密度，最后提升客戶整體與我司的關(guān)系緊密度。

6）提升方案認(rèn)可度

光是關(guān)系好還不足夠，還需要客戶認(rèn)可我們的產(chǎn)品和方案。首先是定位客戶所有與我司生意相關(guān)的關(guān)鍵人，提升關(guān)鍵人方案認(rèn)可度；再而提升客戶與我司生意相關(guān)的關(guān)鍵部門的方案認(rèn)可度，最后提升客戶整體對我司的方案認(rèn)可度。

7）提升價格接受度

光是關(guān)系好和認(rèn)可方案還不足夠，還需要客戶接受我們的價格。首先是定位客戶所有與我司生意相關(guān)的關(guān)鍵人，提升關(guān)鍵人價格接受度；再而提升客戶與我司生意相關(guān)的關(guān)鍵部門的價格接受度，最后提升客戶整體對我司的價格接受度。

8）掌握項目行為規(guī)律

光是與客戶關(guān)系好，方案認(rèn)可和價格接受還不夠，項目也是有生命的，你必須了解和掌控他。比如你得了解客戶項目招投標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點、相關(guān)流程和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等。這樣才能順勢而為，贏得有把握。

六大管理主線

Figure 5 大客戶銷售和服務(wù)六大管理主線

如上圖，大客戶銷售和服務(wù)分成四個階段：線索到商機、打單、交付和售后服務(wù)。在這四個階段中，有六條管理主線：大客戶管理（ESP+），企業(yè)人脈管理（ECM），項目行為管理（PBM），銷售過程管理（TAS+），銷售支持管理（MCI）和客戶服務(wù)（CSM）。這六條主線相互配合，共同完成八大核心任務(wù)。

CRM3.0中大客戶銷售的五維分別是：道-大客戶管理（ESP+），術(shù)-銷售過程管理（TAS+），本-企業(yè)人脈管理（ECM），勢-銷售支撐管理（MCI），律-項目行為管理（PBM）。銷售和服務(wù)融合后，又多了一維，客戶服務(wù)（CSM），是器，形成第六維，也就是銷售和服務(wù)共有六條管理主線。

1）大客戶管理（ESP+）

大客戶管理是客戶的整個生命周期管理，他貫穿銷售和服務(wù)的四個階段。在大客戶管理整個過程中，銷售和服務(wù)的八大核心任務(wù)是他管理的重中之重。

2）企業(yè)人脈管理（ECM）

企業(yè)人脈管理（ECM）是大客戶管理（ESP+）核心組件，他貫穿銷售和服務(wù)的四個階段，幫助企業(yè)管理三個核心任務(wù)：提升關(guān)系緊密度，2.提升方案認(rèn)可度，3.提升價格接受度。

3）項目行為管理（PBM）

項目行為管理（PBM）是大客戶管理（ESP+）核心組件，他貫穿銷售和服務(wù)的四個階段，幫助企業(yè)管理一個核心指標(biāo)：掌握項目行為規(guī)律。

4）銷售過程管理（TAS+）

銷售過程管理（TAS+）屬于打單階段，是打單過程的管理。銷售和服務(wù)中的八個核心指標(biāo)他都會幫助提升。但大多數(shù)企業(yè)會以管理和匯報，以及個人贏單技巧為主。

5）銷售支持管理（MCI）

銷售支撐管理（MCI）屬于打單階段，是打單過程中各個團隊的協(xié)同和支持管理。幫助企業(yè)管理銷售和服務(wù)中的一個核心指標(biāo)：贏單技巧，是以企業(yè)贏單技巧為主。

6）客戶服務(wù)（CSM）

客戶服務(wù)管理（CSM）包括交付過程和售后服務(wù)過程，他貫穿了客戶銷售和服務(wù)的三個階段：線索到商機、交付和售后服務(wù)。之所以貫穿線索到商機階段是因為針對已有客戶來說，售后服務(wù)的過程就是產(chǎn)生線索和轉(zhuǎn)換商機的階段。之所以沒包括打單階段，是因為打單階段的客戶服務(wù)是由銷售支撐管理（MCI）完成。

客戶服務(wù)管理（CSM）需要管理銷售和服務(wù)中的六個核心指標(biāo)：

1. 孵化商機
2. 捕捉商機
3. 提升關(guān)系緊密度
4. 提升方案認(rèn)可度
5. 提升價格接受度
6. 掌握項目行為規(guī)律

在我們了解了銷售和服務(wù)的六條管理主線和八大核心任務(wù)后，我們再分析一下前面的2個案例。案例一僅僅管理了銷售過程管理（TAS+）和實現(xiàn)了管理和匯報這一核心任務(wù)。案例二管理了銷售過程管理（TAS+）和銷售支持管理（MCI）2條主線，和實現(xiàn)了管理和匯報，與提升贏單技巧2個核心任務(wù)。這2個案例就給客戶創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值來說，都不算成功，不能令我滿意。

總結(jié)

本文介紹了大客戶銷售的四個階段：

1. 線索到商機
2. 打單
3. 交付
4. 售后服務(wù)

六條管理主線：

1. 大客戶管理（ESP+）
2. 企業(yè)人脈管理（ECM）
3. 項目行為管理（PBM）
4. 銷售過程管理（TAS+）
5. 銷售支撐管理（MCI）
6. 客戶服務(wù)管理（CSM）

八大核心任務(wù)：

1. 管理和匯報
2. 贏單技巧
3. 孵化商機
4. 捕捉商機
5. 提升關(guān)系緊密度
6. 提升方案認(rèn)可度
7. 提升價格接受度
8. 掌握項目行為規(guī)律