一款產品在推向市場的過程中總可能出現各種意外事件，那么當面對突發事件時，產品經理或者團隊人員應該如何應對？本篇文章里，作者便結合自身經歷過的一次智能硬件產品危機處理事件，給出了他的回答和思考，不妨來看一下。

四月初，全國各地陸續有客戶反饋，我的一款氣象站產品出現運轉不良，丟失數據的情況，安排換件并拿到損壞件后，發現其內部存在水珠。在第三次收到相同反饋時，我就近調撥了服務人員到問題第一現場進行核查，確認進水是產品自身問題而非物流導致。該事件立刻被抬升至最高優先級S1處理。

事情已經發生，擺在我面前的現實問題，是如何對國內及海外市場上的近千套存量產品進行處理?？梢哉f，一個處理不好，這款未來可能成為公司流量產品的氣象站大概率會夭折，更會影響消費者對品牌的信心。

兩個月過去，事件的余波漸漸歸于平靜，在周日的清晨寫下此文作為復盤。如果說我從這件事情里得到的最大感觸是什么，那就是別怕出事。任何產品的成長都不可能一帆風順，別怕出事，出事了就給擺平，這也是產品經理的價值所在。

整整一個半月內，團隊核心成員保持著7*24h的聯絡暢通；整個五一期間，大家也幾乎未曾休息。努力終是有成效的，負面影響被壓至最低，沒有過多損傷市場信心；也將后續大規模爆發問題的風險遏制住。

但是，付出的代價是什么呢？是產線停工返修的成本，是丟失的訂單，是大量替換下來的備件無處安放，也是激增的服務費用……這次的危機像一記響亮的耳光，甩在每個人的臉上，不止是甩上時的脆響，殘留的指印和紅腫也讓每個人回味良久。

一、事件背景

這款小型氣象站是按照國際氣象組織WMO氣象觀測標準設計、生產的標準氣象站，對于環境溫濕度、露點溫度、風速、PM2.5、PM10等環境指標進行監測。因為此款產品會露天使用，故其設計防護等級為IP67，是按照一般工業品的最高防護能力進行設計的。更高的防護能力，并非做不到，而是性價比很低。也因為是露天使用，產品經常受日光照射，在紫外線及高溫的作用下殼體可能發生變形。故我們使用了防水透氣膜，用于平衡產品腔體內外的壓差，降低殼體所受應力。

這件事情的吊詭之處，就在于此產品在樣機階段，就已經做過非常充分的可靠性測試：

1. 外發實驗室，進行IPX6防水等級測試，即經受持續至少3分鐘水流量為100 L/min的噴水，產品可正常使用。測試通過；
2. 在工廠模擬IPX7防水等級的測試環境，即浸入深度1米左右的水中30min后，產品可正常使用。測試通過

在正式轉小批生產之前，我安排了實地部署并持續運轉7*24h。其中有一臺產品出現了內部進水的現象，我們當時的第一反應是裝配出現了問題，沒有擰緊上下蓋螺釘，更換新產品使用后未再發現有進水情況，此事也就淡化處理了。現在回想起來，征兆原來早已浮現。

這款氣象站屬于我所在項目團隊的核心產品線之一，在此S1級事件發生后，團隊內部核心人員連夜拉會討論，并達成了內部一致：善后處理要做在前面，不可等市場上的產品大規模爆發問題時再處理，這會毀掉整個品牌。凌晨一點，我們輸出了初步的“作戰地圖”，計劃第二天拉通其他職能部門進行宣貫及討論。

作為一個強矩陣型組織，雖然各職能部門并非完全圍繞項目旋轉，但是項目團隊的聲量是相對較大的。所以第二天的會議上，在充分宣貫并確保各方認識到此事件的嚴重性后，各職能部門集思廣益，進一步完善了作戰方案，行動開始了。

整個作戰地圖分為三個部分：

1. 根因分析：確定是否批次問題，找到核心根因?；诤诵母?，給出臨時方案及長期方案；
2. 工廠產品處理：對于庫存和在制產品的緊急處理；
3. 市場存量產品處理：已售賣產品的緊急處理，含經銷商庫存及終端用戶實際裝機。

二、根因分析

此部分的執行，主要由DQE牽頭，結構工程師、工藝工程師、SQE、服務人員配合，我把控整體方向。所有后續的應對動作，都是基于準確無誤的核心根因，因此這部分任務擔子重，不容許出現疏漏差錯。

此部分任務，拆解下來分為四步：

1. 理論分析：從仿真分析和理論計算兩個角度，來對最大可能的失效點進行分析；
2. 實測排查：冷凝水試驗，排查是水汽形式還是團狀形式進入；并針對所有可能失效點進行排查測試，控制變量；
3. 明確方案：明確臨時方案和長期方案；
4. 方案驗證：針對兩種方案，模擬所有可能的場景進行驗證。

三、工廠產品處理

可能有些朋友不了解硬件產品生產的過程，簡單的說，一款量產產品大致上有以下環節：

1. 銷售提供周期性滾動的預測，銷管拉上相關人員進行預測對齊，了解預測的準確程度。各銷售大區負責人對其預測數量，有著達成率的要求；
2. PMC根據確認后的預測，提供周期性的備料及生產計劃；
3. PMC開具工單，下發給到產線，產線負責人安排領料及上線。一般來說，出貨量大的產品，會有較為固定的生產線，不會隨意更換；
4. 生產完成后，安排包裝入庫；庫管進行走賬，錄入MES系統；
5. 各銷售安排銷售訂單，倉庫根據銷售訂單進行發貨。

作為一款流量型產品，此小型氣象站一直在排產中，產線在制半成品和已入庫成品均有不少數量。因此在發生S1級事故后，生產線被緊急叫停，同時庫存成品被封存（體現在MES系統上，銷售下單時會發現庫存為0）。產線每暫停一天，都會帶來大量的損失，我只好先將此氣象站的生產線調整為生產其他產品，而不良率的提升也就在所難免。

在根因被排查清楚并給定臨時方案后，工藝人員就緊急撰寫了SOP。在確認臨時方案有效且SOP無誤后，以產線首件培訓的形式將SOP進行了宣貫，并安排優先處理產線在制品。庫存的產品，安排返工后封箱入庫，并解除了庫存封鎖。

四、市場存量處理

我們這款產品暢銷于國內外，不僅在國內各省市有分布，也銷往歐美很多地區，相當分散，處理起來難度很大。其間多涉及到到和客戶及經銷商的溝通，也影響了銷售的訂單和回款，難免受到埋怨。要帶著平和的心態溝通，解決問題，而不制造新的問題。

拿到準確的數據永遠是其余行動的基礎。首先我要對確定已出貨總數，SN清單、出貨時間、出貨區域和經銷商情況做個摸排。從MES系統及CRM系統分別拿到數據并比對，除去研發領用等非銷售訂單，已出貨的情況一目了然。

產品的備料生產比較耗時，所以確認影響范圍后，安排按照一定比例進行備件生產。本著寧多勿少的原則，優先確保市場存量產品均可覆蓋。后續有多出來的也可正常消耗，不擔心浪費。因為時間緊張，本次備件生產還提前挪用了批量訂單的物料，同步的我們也安排了新物料的采購訂單作為補充。

確定了各區域客戶分布后，需要明確對應銷售和服務人員。坦誠現狀，摸清各方心態。此次事件離不開各銷售的參與，需要他們直面一線客戶。

將心比心，危機的出現會影響銷售目標的達成，以及他們在客戶處的信譽度。所以，要確保將現狀清晰準確的傳達給每個人，講清楚利弊后果，獲得理解支持。而面對這種危機事件，每位銷售的心態都有所不同，難免有人消極應對，不主動執行既定方案。后續善后政策的制定也將這一點考慮在內。

海內外不同區域，因當地客戶群體、經銷商分布及支持力度、售后服務人員配比等的區別，善后策略不可以搞一刀切。大體上有如下原則：

1. 客戶分級，哪些客戶的接受程度高一些，更好溝通，那么就優先處理。形成榜樣效應帶動其余地區；
2. 集中處理，區域集中度高的地方，盡量同一批處理了。區域集中度是綜合數量、人效、距離來判定的；
3. 對于經銷商或大客戶庫存的產品，由服務人員帶上所需工具物料，現場上門處理；
4. 對于已在終端用戶處使用的產品，視距離和分布不同，由服務人員或經銷商自身上門處理；
5. 對于提供人力的經銷商，針對性的提供優惠，如設備贈品、服務費用減免等。

確認整體方案后要調撥人員組建隊伍，盡快上門處理，避免風險事態的擴大化。針對國內區域集中度最高的三個省份，海外區域集中度最高的兩個國家，我們從臨近地區調集了服務人員，并借調了部分產線和研發人員（主要是負責此產品的結構工程師），組成7只隊伍，齊頭并進。在完成一個區域的處理后，轉戰別處，動態支援。

在出發前，安排統一采購和物資分配，并確保每支隊伍有20%以上的余量。另外，發布了處理SOP，統一話術和處理措施、處理標準等，以培訓形式確保每個人都清楚如何做。

將隊伍中的每個人，以及關心此事件的相關方，按照區域不同組成多個群組，問題隨時在群內溝通。每天晚上固定時間由各隊伍負責人上報每日進度，含已處理數量，待處理數量，所遇困難和希望得到的支持。以短會形式為各隊伍查缺補漏，做出人員調配，并為他們打氣。

疼痛總能讓人清醒，荊棘也讓人變得更加皮糙肉厚。危機處理的經驗沉淀下來，也是團隊不可多得的一筆財富：

1. 研發錯題集新增一個案例；
2. 危機應對要及時，行動方案要干凈利落，切忌拖泥帶水；
3. 危機事件剛發生的時候要扛得住壓力；
4. 行動方案給出后不可掉以輕心，方案給出≠執行到位，要隨實際反饋及時調整。

產品經理對待自己的產品，除了要精心呵護讓其成才，在“熊孩子”闖禍時也要勇敢站出來擺平。追責永遠不是第一順位，解決問題才是。

別怕事，怕事做不了產品。