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不少人都有過從0到1做創(chuàng)新項目的經(jīng)驗，而在這個過程中，我們不可免地會面臨失敗的風(fēng)險。那么作為項目的運行者或管理者，你是否有想過自己為何要做創(chuàng)新項目，以及項目失敗的原因？本文作者便結(jié)合自身經(jīng)驗發(fā)表了他的看法，一起來看看，或許會對你有所幫助。

之前閱讀過我文章的讀者朋友們，應(yīng)該知道；我在不同的公司有過多次從0到1做創(chuàng)新項目的經(jīng)驗（其實就是在中廠做內(nèi)部項目孵化，沒進過大廠）。

按目前經(jīng)歷來說，已經(jīng)接手過三四個項目了，涉及電商、游戲、社交、工具等領(lǐng)域；但都毫無意外；或多或少均是發(fā)展的不怎么樣。

至今，我仍在一家公司做創(chuàng)新項目，也仍有不盡如人意的地方。借此梳理總結(jié)的機會，跟大家聊一聊我為什么想做新項目-以及項目為啥失敗-我在項目中的思考。

一、為什么想做新項目？

我16年初到上海，入行是在一家游戲公司，當時行業(yè)正趕上P2P金融爆發(fā)期，各種理財、借貸類小產(chǎn)品，滿屏飛。由于大部分游戲公司呢，都是買量型公司，由此，我前前..東家也想嘗試能否將游戲用戶進行二次轉(zhuǎn)化，導(dǎo)流到其他產(chǎn)品中，所以內(nèi)部就做了這么一個新項目。

最開始，我在項目中是做新媒體運營工作，就是發(fā)發(fā)文章（雖然我不會，但我便宜），慢慢接觸下來，新項目的大領(lǐng)導(dǎo)是該公司的數(shù)據(jù)總監(jiān)，人很不錯，也有實力。

后續(xù)，得知他已經(jīng)這家公司呆了好多年，從公司初始差不多就在，那么，經(jīng)過公司發(fā)展上市，自己也獲得了不錯的職位和股權(quán)收益。

當時我就覺得，把這個項目做好了，可能也有機會。

兩年后，我離開了這家公司，面試進到另一家游戲公司，也是在搭團隊準備做新產(chǎn)品，直屬上級是技術(shù)總監(jiān)，人很好，也比較放權(quán)，基本產(chǎn)品及運營由我們團隊自己說的算。

在后續(xù)的工作溝通中，得知他在公司工作好多年，從公司初始差不多就在，經(jīng)過公司發(fā)展上市，自己也收獲了不錯的職位和股權(quán)收益。

就這樣，我仍覺得好好做項目，可能還有機會。

所以，受他們或多或少潛移默化的影響，我一直都是寄望加入一個有發(fā)展的新項目，一起成長進步，如果成功，或許也能享受到他們那樣升職加薪的機遇。

直到現(xiàn)在的項目中，我的“領(lǐng)導(dǎo)們”也沒有空降加入團隊的，都是在公司工作很多年以上的老干部。

以至于，至今我都會更愿意傾向于選擇上市公司或中大廠做內(nèi)部創(chuàng)新項目，一方面資源“相較于會多”，其次項目成員能力會“整體較好”，再者，薪資待遇福利等也不錯，可以踏踏實實做事情。

然而，恰恰事與愿違，讓我沒想到的是，每次項目都失敗了（哈哈哈哈..嗚嗚嗚）。

或許屬于他們80后的那個掘金發(fā)展年代，已很難在90后中在復(fù)現(xiàn)了（當然，我可不懂大趨勢或行業(yè)觀察，僅是感慨一下）。

二、項目為什么都會死？

在目前的項目中，遇到了波折，不僅讓我開始回想，新項目死亡概率為什么這么“高”（我覺得標準值是項目能夠自負盈虧，越過生死線即算為成功了，無需標準到盈利、融資上市等）？

新項目真的要順應(yīng)天時地利人和嗎？我經(jīng)歷的項目都遇到了哪些波折會有決定性影響？…….

我簡單回顧了一下我經(jīng)歷的項目，如下：

第一個項目是金融類產(chǎn)品，其實資源跟團隊都不錯，主要還是受制于行業(yè)，更多受制于是“金融”這個屬性。

不過話說回來，是問題都會有解決方案，歸根結(jié)底還是產(chǎn)品定位或方向問題，如果當時能夠順應(yīng)變化轉(zhuǎn)型之類的，說不定還能有些些可能（現(xiàn)在回過頭馬后炮來總結(jié)，避免不了臆想一下，哈哈）。

第二個項目是工具型產(chǎn)品，雖然該賽道產(chǎn)品競爭處于紅海飽和狀態(tài)，但當時我們項目組還是切出了一個屬于自己產(chǎn)品的定位特色以及用戶圈層，新增留存數(shù)據(jù)表現(xiàn)都不錯。

工具類產(chǎn)品是強需求，只要服務(wù)能滿足特定用戶使用，在未投流的情況下，通過活動以及自媒體傳播，也能不斷地自增長用戶，我在過往的文章中有復(fù)盤這一經(jīng)歷，感興趣的朋友可以回顧瞧瞧《撬動產(chǎn)品增長線（2）：完成冷啟動后，3個月運營增長從2W到10W+》。

但后來因為內(nèi)部管理層決策問題，項目不得不砍掉了，至今都覺得很可惜。

3）第三家也是游戲公司，但項目組更偏于根據(jù)公司需求，去嘗試做一些有市場熱度方向的更進；兩年多的過程中，團隊做了三個產(chǎn)品，由于不能快速看見收益或數(shù)據(jù)不及預(yù)期，就會很快換新產(chǎn)品，團隊壓很大；也導(dǎo)致團隊沉淀不下來東西，更像是外包；負面情緒最終導(dǎo)致團隊散了。

快速的做一款產(chǎn)品，并快速的拿到市場驗證；對團隊的質(zhì)量要求以及項目組領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品把控力會要求很強；怎么解讀呢，我舉個例子：

比如很早期的答題APP（參與答題瓜分現(xiàn)金、例如沖頂大會、百萬英雄、芝士超人等，不知道大家是否還有印象呢，17-18年左右事件）、再有后來的網(wǎng)賺類游戲（例如成語答題、養(yǎng)豬養(yǎng)恐龍等等，20-21年事件）….

當一個賽道出現(xiàn)并且火爆的時候，代表已經(jīng)有很多公司都注意到了，我參與過的賽道是網(wǎng)賺類游戲，基本快手、字節(jié)、阿里非游戲一線大廠以及游戲廠商都有入局在做，更何況還有腰部、短尾公司參賽，速度很快競爭激烈。

所以，當公司有明確的數(shù)據(jù)驗證指標，并要求快速做出來拿到市場驗證時，如何能保證一個版本或者迭代兩三個版本就能看見效果并預(yù)估結(jié)果，會直接影響老板拍板評判繼續(xù)投入還是止損。

為什么會這么決定，怎么不逐步迭代發(fā)展呢，因為產(chǎn)品屬性不同；游戲具體時效性及買量成本因素。

當一個賽道剛出現(xiàn)，第一個入局的玩家，在市場買量；成本是非常低的，能買到質(zhì)量好的用戶；然后各公司陸續(xù)加入，一方面會抬高買量價格，導(dǎo)致產(chǎn)品商業(yè)體系跟不上；比如市場買量一天漲一次價格，但產(chǎn)品不能一天更新一個版本增加盈利；

其次，大廠入局競爭力很強，像上述示例的產(chǎn)品賽道，基本幾個星期就能出產(chǎn)品上線，如果團隊是半年搞一個新產(chǎn)品出來的話，就別談競爭了；最后是用戶，產(chǎn)品機制留不住人，會導(dǎo)致流失，流失就要不斷買量，但市場的用戶不同的競品也在買，就導(dǎo)致流量質(zhì)量洗來洗去，最后洗不出來了，用戶來了也不能貢獻收益。

當然，這里面展開講，涉及的部分會比較多；如果大家有興趣，可以另起一篇討論；總結(jié)就是，如果競爭過于激烈的賽道，需要項目負責(zé)人著手入局時，就要思考產(chǎn)品如何兼顧功能、活動、商業(yè)化盈利？比如不能沒有，沒有就形成不了閉環(huán)，但不能過多，過多會存在研發(fā)時間、數(shù)據(jù)驗證、是否調(diào)優(yōu)，等于給團隊在埋坑。

又如如何確保產(chǎn)品靈活性調(diào)配？等等；不然跟跑不了幾個回合，項目死掉時，請勿埋怨公司不愿意持續(xù)投入、研發(fā)不給力、運營不會做活動…..

三、我的感受和思考

是的，項目發(fā)展盡管不盡如人意，但是工作是長期的，需要不斷總結(jié)才能避免在同一個歷史階段再次踩坑。受制于篇幅，我大概列舉如下，文章太長閱讀吃力，我不好長篇大論，讀者朋友們感興趣，可以連載輸出。

1）加入一個新項目團隊，盡量選擇產(chǎn)品是屬于強需求的會比較好。強需求代表會有用戶愿意用，用戶愿意用會趕著團隊往前走；那么，產(chǎn)品往下做功能或者運營時；團隊方向及溝通都會比較順暢和拉齊，能明確建立團隊目標。

我經(jīng)歷過的工具型產(chǎn)品，真的讓我體會到了做產(chǎn)品及運營的快感，用戶是需要的，然后一切都是那么的順暢推進。

否則就是，團隊各有各的觀點，各有各要想提的建議，各有各想做的功能待驗證，各種各樣的會議必須帶上你，各有各的進度需要你卑微催…..

像我經(jīng)歷的另些項目，不是強需求的話，可能存在市場需求或者是老板想要做的需求，那么就需要快速做出產(chǎn)品，用實際數(shù)據(jù)證偽；這個過程中，數(shù)據(jù)投不投放，一但不好；就比較折騰人以及團隊；或許壞源頭就從沒什么人用開始的。

2）不要多做和做多，即不要多做功能也不要多做活動。以前看文章有分享張小龍的產(chǎn)品觀點之類的；閱讀理解滿分了，是的，做產(chǎn)品不能貪多，需要什么做什么。

但當自己深陷一個產(chǎn)品項目中時，已經(jīng)不知不覺貪婪了起來，權(quán)利是一件很可怕的事情，比如管理層、產(chǎn)品、運營；當你有權(quán)決定上線一個功能、活動時，要抱有謹慎、擔(dān)心的態(tài)度；是產(chǎn)品真的需要還是我想要？自己真的能做好嗎？如何驗證數(shù)據(jù)指標？會有人持續(xù)維護關(guān)注嗎？….

還是做完上線沒人管了或者上線后數(shù)據(jù)不好在拿掉，輕易地得到就會導(dǎo)致不負責(zé)任。

我之前包含現(xiàn)在的項目團隊，就面臨過這樣的風(fēng)險，以前我有權(quán)利時，我來決策產(chǎn)品做什么功能、出什么活動；我抱著良好期待，希望呈現(xiàn)的產(chǎn)品功能、活動玩法豐富；當產(chǎn)品突然死掉時，我文件夾中保留了下兩個迭代想要做的功能，回顧總結(jié)時，已不知所以然。

怎么去把握這個度，我就不在這里展開來講了，我打算另起講新產(chǎn)品如何規(guī)劃需求、排期需求以及活動怎么搭配產(chǎn)品節(jié)奏、功能。

3）新項目初始沒有盈利指標，也要兼顧多種商業(yè)化考慮。我們有時候加入一個新項目，初始先從0到1研發(fā)產(chǎn)品，可能過程需要幾個月不等，這時沒有商業(yè)盈利需求和壓力。亦或者上線初期，目標是先搞到流量，等有用戶使用一段時候后，看看數(shù)據(jù)，再往下規(guī)劃。

我也有類似經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)給的話讓人產(chǎn)生了先做產(chǎn)品，逐步迭代不著急。貌似心里有底，但忽略了新產(chǎn)品存在很大風(fēng)險性，當突然有變動時，一切都很快。

每個人所處公司及項目不同，我不知道這種歷史經(jīng)驗是否能用，我個人經(jīng)驗是規(guī)劃產(chǎn)品時，商業(yè)化不管是廣告、會員、還是商城等，一方面是盡可能知道產(chǎn)品后續(xù)是打算如何變現(xiàn)，是否存在多種可能性，不管沒沒有，都多做幾種預(yù)設(shè)打算？

一方面是邊做邊帶入思考，隨著功能、用戶、市場的數(shù)據(jù)變化，后面如果上線預(yù)定的商業(yè)模式，能否支撐團隊走下去？時刻保持警惕性及嗅覺，哪怕自己模擬模擬，推算推算指標，心里也到保有底。

最簡單的，團隊一月開一萬工資，現(xiàn)在月活3W，會員假設(shè)賣19元，轉(zhuǎn)化率17%才夠保本，怎么提高、怎么轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化率提升不容易，有沒有其他可能性等等。

別等到管理層吹號子，決定要上的時候，你帶著團隊一起沖，反正大家一起生要么一起死。

有時候項目是在過程中死的，有時候項目是因為折騰來去，還是沒有好的盈利模式死的；也或者當你收到盈利指標時，也頂著壓力了，按照以往預(yù)定的商業(yè)去做，上線肯定需要長時間調(diào)優(yōu)，但公司卻不愿意給那么長時間，委屈死的。

4）在一個新項目中，盡可能多地影響話語權(quán)。在任何公司的任何項目中，要么老板親自下場教團隊怎么做產(chǎn)品，要不老板指任管理層帶項目，教團隊怎么做產(chǎn)品。

這時，都會存在兩種情況，決策層（都是你領(lǐng)導(dǎo)，不管是否直屬）到底懂不懂；不懂但是愿意放權(quán)，讓團隊決策產(chǎn)品迭代；或者懂且會帶著團隊成長學(xué)習(xí)的；慶幸你在這樣的項目組中，請保持激情。

我主要講講不懂但影響決策走向的；真的，一塌糊涂；吐槽都得三天，就不傳播負面情緒了。

首先，術(shù)業(yè)有專攻，任何同事所處的崗位都是團隊不可或缺的一部分，這不可否認。但如果你所在的團隊存在開會時，就具體產(chǎn)品迭代、功能、活動允許項目組成員都參會，且可以發(fā)表建議時，請相應(yīng)負責(zé)的你，保持警惕性。

如果你負責(zé)的內(nèi)容或你拿出來的方案，被大家任意討論提出建議；首先要學(xué)會拒絕，不要被順帶立馬答應(yīng)，否則，散會你會后悔的；不確定的先回復(fù)：好的，建議我收到，我下去思考整下下，稍后單獨找你溝通回復(fù)。

其次，不要被影響，保持你的出發(fā)點和思路，去矯正他們的思路想法，盡可能的讓他們的跟你的思路對齊，因為最終你負責(zé)結(jié)果，過程你來跟進；大家吧嗒吧嗒講完散會，最后方案還是你來執(zhí)行，如果有差別，你是痛苦的。

最后，說服一個人是很難的，因為大家經(jīng)驗、立場包括認知思路都不一樣，如果演化成爭吵，雖然都說是為了用戶為了體驗，但實際已經(jīng)變成了較量輸贏。只能變化方式，比如：好，如果按照這個方式調(diào)整，我們推演一下，假設(shè)123….

最終，盡可能不要讓別人影響你負責(zé)的部分，如果是好的則是；自己的一畝三分地牢牢掌握話語權(quán)，有能力的話，其他不合理的地方，也盡可能去爭取影響團隊成員。

為什么呢，如果受影響改動，違背自己的預(yù)設(shè)的方案，一方面你會越來越消極，話語權(quán)越來越低，會導(dǎo)致你的工作受到破壞。其次，產(chǎn)品將會被折騰的無處安放，啥也不是都有可能。

5）團隊能力參差不齊，盡可能將風(fēng)險降到最低。這句話是我從產(chǎn)品設(shè)計功能時感悟的，不知其他業(yè)務(wù)崗位是否有無感觸經(jīng)歷；當產(chǎn)品設(shè)計一個功能時，過程是分工協(xié)作最終呈現(xiàn)出來的，比如從UI到研發(fā)；或者還有其他崗位角色介入，可能會導(dǎo)致一個需求最終上線會有些變形，比如實現(xiàn)上、視覺上、內(nèi)容上、活動配備等。

會存在不滿意或者仍有改進空間，受不同限制等因素影響，可能會要一段時間逐步完善；那么，如果意識到個別或整體團隊參差不齊時，盡可能后面再做方案時，做小不做大，比如一個功能模塊，盡可能不一次性覆蓋面太廣，比如一個活動盡可能簡化復(fù)雜度等。因為等著改進的部分可能以后就沒得改進了；其次，上線后自己看著也不舒服是最尷尬的。

還有很多總結(jié)想要說，但就到這里。