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從MVP階段，再發(fā)展至后來的成熟期、或持續(xù)增長階段，SaaS產(chǎn)品在跨越這些發(fā)展階段時，應(yīng)當(dāng)遵循產(chǎn)品發(fā)展紀(jì)律，并不斷針對性調(diào)整或制定策略。這篇文章里，作者便圍繞SaaS產(chǎn)品生命周期中的各個階段、以及不同階段應(yīng)遵循的紀(jì)律做了解讀和總結(jié)，一起來看看。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，外部市場條件惡劣，許多初創(chuàng)的SaaS公司紛紛倒閉。然而，除了外部環(huán)境因素之外，許多SaaS公司的失敗也可以歸因于它們在SaaS產(chǎn)品生命周期中違反了紀(jì)律，如產(chǎn)品沒有達(dá)到PMF條件的下過度推廣，以至于加速了產(chǎn)品的衰亡。

SaaS產(chǎn)品的生命周期從初始的MVP階段，發(fā)展到成熟期，再到持續(xù)增長階段，就像是一個創(chuàng)新產(chǎn)品跨過一道道鴻溝，每個階段都需要遵循事物發(fā)展的規(guī)律，遵守相應(yīng)的紀(jì)律。為了跨越這些鴻溝，SaaS公司需要了解不同市場的需求，并針對不同的市場制定相應(yīng)的策略。例如，在創(chuàng)新者市場和早期采用者市場中，產(chǎn)品需要具有創(chuàng)新性和前瞻性；在早期大眾市場和后期大眾市場中，產(chǎn)品則需要更注重實(shí)用性和用戶體驗(yàn)。

將詳細(xì)介紹SaaS產(chǎn)品生命周期中不同階段需要遵守的紀(jì)律，產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)和推廣的策略應(yīng)該與之相適配，以更好地滿足市場需求，提升產(chǎn)品競爭力，以克服不同市場的挑戰(zhàn)，跨過鴻溝，使SaaS創(chuàng)業(yè)公司在市場中立于不敗之地。

一、SaaS產(chǎn)品增長曲線

通過研究，成功的SaaS企業(yè)的ARR從0到1億美元的成長呈現(xiàn)出典型的J型曲線形狀。這種增長曲線表明，SaaS產(chǎn)品符合復(fù)利增長模型，在初期處于緩慢增長階段，需要經(jīng)歷一個相對較長的成長過程。然而，在后期，一旦突破關(guān)鍵點(diǎn)，就會有一個強(qiáng)有力的爆發(fā)性增長，迅速成為市場上的獨(dú)角獸。

這就像竹筍一樣，在地里經(jīng)過多年的孕育和生長，一旦破土而出，每天可以生長10-20厘米，用不了多久就會長得很高。

將SaaS產(chǎn)品的增長曲線與跨越鴻溝的圖像疊加起來，我們可以看到，SaaS產(chǎn)品需要跨越一系列的鴻溝，從初始的MVP階段，到PMF產(chǎn)品市場驗(yàn)證，再到GTM市場增長，最后進(jìn)入快速增長階段。在這個過程中，產(chǎn)品需要贏得創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾和后期大眾用戶的信任和支持，需要跨越以下兩個主要的鴻溝：

• 一是從創(chuàng)新者到早期大眾的小鴻溝。這一鴻溝一般相對容易跨越，但也需要產(chǎn)品具備一定的市場吸引力和有效的推廣策略。
• 二是從早期創(chuàng)新者到早期大眾的大鴻溝。這一鴻溝相對較難跨越，要求SaaS企業(yè)具備更高的產(chǎn)品競爭力、市場洞察力和資源投入。

SaaS產(chǎn)品跨越鴻溝如此之重要，由于創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾等在技術(shù)水平、行業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)需求等方面存在較大差異，使得SaaS產(chǎn)品在推廣過程中面臨諸多挑戰(zhàn)，為了確保SaaS產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用和成功，理解不同用戶之間的特性、訴求顯得尤其重要。

對于中國SaaS產(chǎn)品行業(yè)來說，也正在穿越鴻溝之中，前期創(chuàng)新者和早起大眾已然接受實(shí)用SaaS產(chǎn)品，對于早期大眾還未完全打開，需要大家功能能力，各大廠商建立開放心態(tài)，相互融合集成，打造一個健康生態(tài)，你中有我，我中有你，對企業(yè)來說，拿到都是一個相對完整、拿來就能用的解決方案，相信SaaS行業(yè)會別有洞天。

二、SaaS產(chǎn)品生命周期各階段詳解

在SaaS產(chǎn)品的生命周期中，MVP、PMF、GTM等階段都是關(guān)鍵的里程碑。在產(chǎn)品的各個階段，遵循所處階段的紀(jì)律，需采取合適的策略和措施，以確保產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展和長期成功。

在產(chǎn)品初始階段，要保持相應(yīng)的定力，不斷打磨產(chǎn)品、人才與組織成長，在市場推出后立于足下，贏下一塊戰(zhàn)場；在快速增長的階段，充分挖掘產(chǎn)品潛力，利于產(chǎn)品推廣，放大組織能力和效率，需做好資源的配置和風(fēng)險的防范，以確保產(chǎn)品的穩(wěn)定和持續(xù)增長。

SaaS企業(yè)需要關(guān)注市場反饋、用戶需求和競爭態(tài)勢，并及時調(diào)整產(chǎn)品策略。同時，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，也需要采取不同的推廣策略和營銷手段，以吸引和保持客戶。

在跨越鴻溝這邊書有個案例Documentum，做文件管理應(yīng)用，覺得特別好，值得學(xué)習(xí)借鑒。這個應(yīng)用是1993年杰夫.米勒在施樂公司拆分的時候免費(fèi)拿到的一個技術(shù)，這個應(yīng)用一年的銷售額大概是200萬美元，有很少專業(yè)人士會用這個應(yīng)用，并且保持很長一段時間，自杰夫.米勒接手之后，先是做到800萬美元，接著又做到2500萬美元，然后是4500萬美元，最后飆升到7500萬美元，成為一家成功的企業(yè)。

1. MVP階段

在產(chǎn)品啟動階段，關(guān)鍵是要識別并洞察客戶的真實(shí)需求，并提供符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)方案。這不僅需要理解客戶當(dāng)前的問題，還要預(yù)見到他們的未來需求。我們的目標(biāo)是幫助客戶解決問題，創(chuàng)造價值，并在這個過程中獲取價值。但請記住，價值創(chuàng)造應(yīng)該從客戶的角度出發(fā)，而不是基于競爭或其他需求。

MVP（最小可行產(chǎn)品）是產(chǎn)品研發(fā)的初始階段，這個階段的目標(biāo)是構(gòu)建一個最小化的完整業(yè)務(wù)閉環(huán)。與通常的ToC產(chǎn)品的最小閉環(huán)相比，ToB的最小完整閉環(huán)涉及的業(yè)務(wù)流程更為復(fù)雜。它需要整個業(yè)務(wù)作業(yè)流程能夠無障礙地運(yùn)行，這比一般的ToC產(chǎn)品涉及的核心需求痛點(diǎn)要廣泛得多。

事實(shí)上，最好的策略就是先構(gòu)建最小完整閉環(huán)，然后將其推向市場，與企業(yè)共同創(chuàng)造價值。在企業(yè)的使用過程中，產(chǎn)品也將不斷地成長和完善，這將是一種極高的體驗(yàn)和信任構(gòu)建過程。

在MVP階段，SaaS產(chǎn)品需要與客戶共同創(chuàng)造。共同創(chuàng)造的過程中，最好能與客戶一起辦公，觀察他們實(shí)際業(yè)務(wù)的處理過程。如果有條件的話，甚至可以與企業(yè)一起完成業(yè)務(wù)，這樣才能真正理解客戶的痛點(diǎn)，找到最有效的解決方案。然后，通過原型和設(shè)計方案向共創(chuàng)用戶請假，了解他們是否認(rèn)為這個產(chǎn)品真正能夠幫助企業(yè)解決問題，是否愿意購買，是否會在續(xù)費(fèi)時選擇我們的產(chǎn)品。

對于全新的創(chuàng)新產(chǎn)品，一定要結(jié)合公司的關(guān)鍵資源，與用戶深度互動并理解其需求，設(shè)計出最小完整閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程，解決客戶的痛點(diǎn)。在共創(chuàng)過程中，我們可以將原型和設(shè)計方案展示給共創(chuàng)用戶，詢問他們是否認(rèn)為這個產(chǎn)品真正能夠幫助企業(yè)解決問題，是否愿意購買，是否會在續(xù)費(fèi)時選擇我們的產(chǎn)品。

對于在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加新功能或推出新產(chǎn)品線的情況，我們應(yīng)該充分利用已有的客戶資源，尋找合適的共創(chuàng)客戶。通過打造閉環(huán)完整的全新功能，并在現(xiàn)有客戶中試點(diǎn)推廣，不斷驗(yàn)證其效果。如果驗(yàn)證失敗，我們應(yīng)該快速止損，避免進(jìn)一步的投入。

2. PMF階段

PMF是Product-Market Fit的縮寫，指的是產(chǎn)品與市場的匹配度，對于SaaS產(chǎn)品來說，最重要的一件事情便是實(shí)現(xiàn)PMF。不能創(chuàng)造客戶價值的產(chǎn)品是沒有生命力的，不能夠獲得合理商業(yè)價值的產(chǎn)品也很難立足。PMF要一直保持迭代，適配新的市場、新的行業(yè)、新的地區(qū)等。關(guān)于如何驗(yàn)證PMF，可閱讀SaaS產(chǎn)品必須邁過去的坎：PMF。

在PMF階段，我們的目標(biāo)客戶是創(chuàng)新者或早期采用者，這些是在公司握有實(shí)權(quán)并且高瞻遠(yuǎn)矚的人，他們勇于改變，愿意做不確定的嘗試。這些客戶的共同特征就是有自主想象，知道產(chǎn)品跟自己的業(yè)務(wù)相結(jié)合能夠產(chǎn)生什么樣的火花，所以對此充滿了期待。

對于產(chǎn)品研發(fā)來說，關(guān)鍵就是找到那個最重要的為客戶創(chuàng)造的價值與市場相匹配。我們需要理解客戶需求場景的需求及未來場景的描述，然后是理解客戶所處的行業(yè)，能理解客戶場景來做產(chǎn)品功能研發(fā)，不斷迭代打磨產(chǎn)品，特別是核心功能，直至達(dá)成PMF。商業(yè)機(jī)會很多，我們需要在達(dá)成PMF前保持一定定力、耐性，避免產(chǎn)品盲目擴(kuò)張，避免擴(kuò)大戰(zhàn)線而導(dǎo)致失敗。

另外還有很重要的事情是產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)。一個與產(chǎn)品定位相適配且保持穩(wěn)定的架構(gòu)將會成為未來產(chǎn)品真正的加速器，反之則會成為技術(shù)債務(wù)。

對于運(yùn)營推廣來說，這是服務(wù)客戶的開始。我們需要有客戶成功的認(rèn)知，要求全團(tuán)隊(duì)都參與，做好主動的客戶成功。產(chǎn)品經(jīng)理不僅要下場驗(yàn)證商業(yè)模式，還要參與客戶成功，如解決方案實(shí)施、售后服務(wù)等。此時還不用專門建立客戶成功團(tuán)隊(duì)，配置小規(guī)模的銷售人員即可。同時要為GTM進(jìn)行準(zhǔn)備，如成功案例的洞察、萃取，并把客戶價值做厚，總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、流程等，注意效率提升。

組織內(nèi)要逐步建立統(tǒng)一的認(rèn)識和共同的視角，理解我們?yōu)槭裁催@樣做、我們應(yīng)該怎么做、做成什么樣等，這將有助于團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作效率的提升，同時為GTM做好準(zhǔn)備，避免團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張導(dǎo)致偏離方向。

在PMF階段要關(guān)注指標(biāo)有：

• 高活躍用戶數(shù)：衡量產(chǎn)品吸引和留住用戶的能力；
• 用戶參與度：如會話次數(shù)、頁面訪問量等；
• 留存率：用戶在特定時期內(nèi)繼續(xù)使用產(chǎn)品的比例；
• 反饋和滿意度：通過用戶調(diào)查、評分和評論收集的數(shù)據(jù)；
• 產(chǎn)品功能使用率：衡量用戶在產(chǎn)品中使用特定功能的頻率和程度；
• 新用戶獲取成本：獲取一個新用戶所需的平均花費(fèi)。

3. GTM階段

GTM是Go to Market的縮寫，是指SaaS廠商以何種方式將SaaS產(chǎn)品推向市場，并獲取客戶。GTM的核心目標(biāo)是驗(yàn)證產(chǎn)品能否為公司帶來價值支撐長期發(fā)展，即客戶全生命周期價值LTV與獲客成本CAC的比值，該比值大于3是一個基準(zhǔn)線，數(shù)值越大代表未來的盈利性和增長性越好。同時，也為規(guī)模化獲客增長做好準(zhǔn)備，如果規(guī)?；鲩L緩慢，可能是產(chǎn)品市場匹配（PMF）沒有做好。

在GTM階段，我們的目標(biāo)客戶主要是早期使用者和部分早期大眾客戶。這些客戶已經(jīng)有了對新產(chǎn)品的愿景，但總體上追求實(shí)用主義，喜歡跟隨學(xué)習(xí)不愿意徹底改變，希望產(chǎn)品至少是完整的，拿來就能用，并且明確希望解決問題并獲得明確的收益。他們對投入和風(fēng)險偏好都較低。

GTM重要的工作是萃取最佳實(shí)踐，包括客戶成功案例的最佳實(shí)踐、銷售方式和銷售人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐、服務(wù)運(yùn)營和客戶成功的最佳實(shí)踐、及其他最佳實(shí)踐等等。做好GTM，就是跨越鴻溝，為規(guī)?；@客做好準(zhǔn)備。

總結(jié)客戶最佳實(shí)踐時，第一步是明確目標(biāo)客戶。這需要基于產(chǎn)品定位和現(xiàn)有客戶資源等因素確定ICP（理想客戶原型）理想客戶畫像。關(guān)鍵特征包括行業(yè)、公司規(guī)模、地理位置、預(yù)算、痛點(diǎn)、購買習(xí)慣、使用習(xí)慣、人員規(guī)模、決策鏈條和融資動態(tài)等。對特征標(biāo)簽進(jìn)行分析梳理，還可以結(jié)合競爭對手分析、調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析等方法，找到與我們有相同待辦任務(wù)的ICP理想客戶畫像。建議ICP不要太多，在2-3個是比較合適，找到我們的利基市場。

對于產(chǎn)研來說，要結(jié)合PMF基礎(chǔ)原則進(jìn)行需求優(yōu)先級判斷。首先，優(yōu)先安排不解決就不續(xù)約的需求和不解決就無法正常運(yùn)行的明顯的BUG。其次，安排核心功能場景閉環(huán)功能。然后是不解決會耽誤客戶生意做得更好的需求，再是可以幫助大眾客戶需求，就是不斷鞏固PMF，避免破壞PMF。跟外部對接將會越來越多，當(dāng)“業(yè)務(wù)閉環(huán)”要求足夠多時，與外部系統(tǒng)開放對接可看作基礎(chǔ)產(chǎn)品能力，能與外部系統(tǒng)很好集成。

產(chǎn)品穩(wěn)定性也應(yīng)提上日程，系統(tǒng)穩(wěn)定性要排在前列，甚至可以放在第一位。同時，面對誘惑要繼續(xù)保持一定的定力，要謹(jǐn)慎擴(kuò)張，認(rèn)清楚路該走向何方。

對于運(yùn)營推廣來說，就是要為規(guī)?；瘡?fù)制做好準(zhǔn)備。要借助客戶旅程，形成一套行之有效的銷售作業(yè)流程，及每個步驟所需的銷售工具包。結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和最佳實(shí)踐明確哪些應(yīng)該被檢測、可視化，有利于了解哪兒我們做的好，哪兒要進(jìn)行改善。可以嘗試組建客戶成功團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是快速交付完成客戶實(shí)施，價值逐步呈現(xiàn)給客戶，達(dá)到讓客戶成功。同時總結(jié)客戶實(shí)施所需各項(xiàng)材料、SOP等。

這時候很容易出現(xiàn)銷售“溢出”的情況，對于非理想ICP該如何做，都是對我們的考驗(yàn)。

在GTM階段要關(guān)注指標(biāo)有：

• 客戶生命周期價值（CLV）：客戶在整個生命周期內(nèi)為公司帶來的總收入；
• 客戶獲取成本（CAC）：吸引一個新客戶所需的平均成本；
• 銷售周期：從潛在客戶首次接觸到最終購買所需的時間；
• 營銷渠道效果：評估不同營銷渠道在吸引新客戶方面的效果；
• 銷售和營銷費(fèi)用率：衡量公司在銷售和營銷方面投資的效率；
• 用戶轉(zhuǎn)化率：從潛在客戶到付費(fèi)用戶的轉(zhuǎn)化比例；
• NDR：凈留存收益增長率，（期末收入 – 新增收入 + 流失收入）/ 期初收入 x 100；
• UE：客戶全生命周期價值LTV與獲客成本CAC的比值
• 毛利率：衡量公司在扣除直接成本后的收入水平

4. SU規(guī)?；鲩L階段

規(guī)?；鲩L階段是在GTM已做好了準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，達(dá)成規(guī)?；@客完成增長的過程，這個過程以整體更高效率拿下更大的市場為結(jié)果，系統(tǒng)性效率高于過程中對于個性化案例的追求。

在規(guī)?；鲩L階段，我們的目標(biāo)客戶主要是早期大眾客戶和后期大眾客戶，排斥產(chǎn)品新東西，但是看到別人都用了以后還獲得了不錯的效果，且老產(chǎn)品已經(jīng)沒什么用戶，自己也動心了，才開始使用新的服務(wù)，要求產(chǎn)品更加傻瓜化、成熟、標(biāo)準(zhǔn)。后期大眾之所以保守，因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足，會有更多被服務(wù)的需求，需要的不只是一個產(chǎn)品/系統(tǒng)，而是包含服務(wù)在內(nèi)的完整的“解決方案”。

在規(guī)?；鲩L面臨幸福的煩惱，相信客戶需求不斷涌入，研發(fā)資源和排期周期過長，將會與客戶需求之間存在較大的矛盾。對研發(fā)來說，要做好資源投入安排，畢竟資源是有限的，客戶續(xù)約需求優(yōu)先級要高于新簽的需求。面對長尾客戶需求，如何解決將也是我們面臨的問題，開放將成為必然，來滿足更多客戶需求。

同時到了這個階段可以著手考慮PaaS平臺，研究沉淀最小可用閉環(huán)MVP版本PaaS平臺，可以幫助解決長尾客戶個性化需求，同時便于生態(tài)建立，能夠有利于更多人參與其中，如生態(tài)合作商、供應(yīng)商，甚至ISV廠商，解決個性化需求問題。

對于運(yùn)營推廣來說，就是借助GTM階段固化的標(biāo)準(zhǔn)銷售打法進(jìn)行可復(fù)制進(jìn)行規(guī)模化增長，對銷售要求更高，需要通過更多創(chuàng)新內(nèi)容營銷和推廣手段在準(zhǔn)客戶面前，得到他們的關(guān)注和留下正面印象，產(chǎn)品所創(chuàng)造的價值要顯畫，讓客戶一聽就懂、一看就明白。

也要讓客戶想買我們的產(chǎn)品時候很方便就能買到，可構(gòu)建渠道代理商體系，能更快覆蓋不同區(qū)域市場，對于代理商，我們更多是要給予賦能，指導(dǎo)幫助他們建立可持續(xù)產(chǎn)出的簽單能力?？蛻舫晒⒅鸩匠墒?，高效有效交付將是一個挑戰(zhàn)，客戶續(xù)約和增購將嚴(yán)重影響生意是否做強(qiáng)做大，一是要盡可能保障大盤客戶成功交付和持續(xù)活躍，避免流失；二是要努力挖掘成長性強(qiáng)的客戶并幫助他們?nèi)〉贸晒?，攝取更多增購和升級。

在規(guī)?；鲩L要考慮另外一件事情就是找到第二增長曲線，產(chǎn)品可以橫向或縱向擴(kuò)展，為客戶提供更深、更廣的價值。如擴(kuò)大理想客戶畫像ICP數(shù)量，向不同行業(yè)進(jìn)行滲透，找到更多更大的領(lǐng)域市場；也可以向存量客戶擴(kuò)展提供新產(chǎn)品，把價值做厚，創(chuàng)造更多收益，對于新產(chǎn)品，一樣要遵守產(chǎn)品生命周期紀(jì)律，要重新走M(jìn)VP、PMF、GTM階段，得到驗(yàn)證后才能進(jìn)行規(guī)模增長。

在SU規(guī)?；鲩L階段要關(guān)注指標(biāo)有：

• 月度/年度經(jīng)常性收入（MRR/ARR）：衡量公司收入的穩(wěn)定性和預(yù)測性；
• 凈收入留存率：衡量現(xiàn)有客戶在特定時期內(nèi)產(chǎn)生的收入增長；
• 客戶續(xù)約率：衡量客戶在合同到期后選擇續(xù)約的比例；
• 客戶流失率（Churn）：衡量客戶在特定時期內(nèi)取消訂閱或停止使用產(chǎn)品的比例；
• 擴(kuò)展收入：衡量現(xiàn)有客戶在購買更多產(chǎn)品或服務(wù)方面的增長；
• 毛利率：衡量公司在扣除直接成本后的收入水平；
• NDR：凈留存收益增長率。

三、小結(jié)

回過頭我們看看前面的案例Documentum，他是怎么做到的呢？這個非常牛的地方是找到利基市場，只找了一種客戶，五百強(qiáng)制藥公司的注冊法規(guī)事務(wù)部門，這類公司全世界只有40多個這樣的，部門也不大，規(guī)模最大的也只是幾十個人。

制藥公司第一次提交申請就需要花上幾個月時間，不是花幾個月的時間獲得批準(zhǔn)，而是花幾個月的時間提交申請，提交文件從25萬頁到50萬頁不等，材料來源廣泛，如臨床試驗(yàn)研究、信件、藥品制造數(shù)據(jù)庫、專利局、研究室的筆記等。

由于復(fù)雜性，他們的事用Word處理不了，他們有很強(qiáng)痛點(diǎn)，即使部門不多，用戶也就1600人，但可以買的很貴，賣給他們后，從200萬美元上升到800萬美元。

接下來的連鎖效應(yīng)是什么？由于提交材料的人用的是這個系統(tǒng)，那么他們就希望生產(chǎn)車間、研發(fā)部門向他們提交材料時也用這個系統(tǒng)，然后研發(fā)部門、生產(chǎn)車間、工廠的承建商、維修承包商相關(guān)的加工的工廠也都很快加入，甚至跟藥品有關(guān)的還有煉油廠，包括其上下游，很快銷售額攀升到1億美元以上。隨后推向其他細(xì)化市場，如石油加工行業(yè)中的一些工廠也在文檔管理存在同樣的需求，華爾街金融衍生品業(yè)務(wù)一樣有同樣的訴求。

我們看到了Documentum經(jīng)歷產(chǎn)品從PMF到規(guī)?；@客增長，跨越不同鴻溝，成就了偉大的企業(yè)，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

借《天道》一句話：神就是道，道就是規(guī)律，規(guī)律如來，容不得您思議，按規(guī)律辦事的人就是神。堅(jiān)信SaaS業(yè)務(wù)的未來仍然充滿機(jī)遇，對于SaaS創(chuàng)業(yè)公司而言，遵循SaaS產(chǎn)品生命周期管理規(guī)律并遵守相應(yīng)的紀(jì)律，能夠最大程度地降低產(chǎn)品的風(fēng)險，順利跨越鴻溝，在市場中立于不敗之地，成為SaaS領(lǐng)頭羊。以下總結(jié)了跨越鴻溝不同階段需要做事的總表，能幫助到你快速了解到不同階段要做的事情，謝謝關(guān)注，感謝您的支持。

聲明：僅代表個人觀點(diǎn)，與供職機(jī)構(gòu)無關(guān)。