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榮耀標識私域的終局是品牌社區
怎么運營私域？一般大家對私域的認知是扭曲的。本文作者講述了“私域的當下VS未來”和“品牌社區 VS 私域”兩個方面。我們一起來閱讀一下吧！
大部分企業對私域的認知是扭曲的。
比如，大家都在忙著往微信里拉人，在小程序上賣貨。很多人僅僅把私域，當成了企業的第二個天貓、第二個京東。但這樣的做法，除了帶來短期GMV之外，也會帶來層出不窮的問題。
再比如，我發現能做好私域的企業，私域部門都是一個龐大的團隊。但持續增長的GMV，卻沒法掩飾不斷走低的人效。
而一些不把私域當成賣貨渠道的企業，那些致力于構建「品牌社區」的企業，卻創造了不可思議的商業成果。
我跟贊意GGN用戶運營業務合伙人Jarod打磨了2個月，出了這份私域白皮書，希望向行業傳達出，做私域正確的觀念和路徑，并分享我們這幾年踐行「品牌社區」的經驗。
以下是白皮書的部分內容：
一、私域的當下和未來：“私域，也需要講長期主義了”
當下問題：“私域的問題，都不在私域本身”
幾乎所有企業的私域部門，都在被四個共性問題折磨著：
- 終成死群
- 沒有復購
- 人效太低
- 責權沖突
1. 終成死群
“每天自導自演的戲碼，并不能拯救持續走低的活躍度”
中國絕大多數企業社群的活躍度只有一周。一周之后，私域社群就變成了廣告通知群，只有企業客服在用歡欣鼓舞的語氣，發著促銷信息。
看著死寂沉沉的群，私域部門能想到的方法就是建“氛圍組”，俗稱水軍。這些氛圍組存在的意義，是利用“羊群效應”和“從眾心理”，誘使潛水的人浮出水面。資深的私域運營會把氛圍組成員，分配特定的角色。有負責提問的、有引導話題走向的、有刷屏感謝的、有分享購物體驗的……
但氛圍組是典型的“見光死”，因為每個群里的氛圍組只有一小部分人，這些人不可能次次都來捧哏。時間長了，必然會被群里的用戶識破身份。
所以，每天自導自演的戲碼，并不能拯救持續走低的活躍度。
2. 沒有復購
“用戶的LTV價值，只是私域的理想主義?！?/p>
搞私域的人常說：“私域的本質，是構建關系?！逼髽I希望憑借和用戶的私家關系，實現長期的用戶價值挖掘，提升客戶的生命周期價值（LTV）。但LTV價值往往只是企業的理想，真實的私域運營會遇到兩個關鍵問題，讓復購率斷崖式下滑。
（1）產品會有甜蜜期、倦怠期和空窗期
一家賣螺螄粉的企業，可能這么計算用戶的LTV價值：用戶一周大約吃兩次螺螄粉，一個月買8袋，全年消費96袋。
但產品品類的短期復購率，和長期復購率根本不是一個數字。很多企業在計算用戶的LTV價值時，都忽略了一個心理因素，那就是用戶會有甜蜜期和倦怠期。
正常人不可能一年吃96袋螺螄粉，因為他會吃膩。需要間隔一定的時間，他才會再次購買。用戶的高頻復購，只會發生在甜蜜期。在甜蜜期和倦怠期之間，會有無法計算的空窗期。
（2）沒有服務價值，就沒有關系價值
關系不是打折發劵，更不是群里問早安午安晚安。你的私域給用戶提供了什么增值服務？私域給用戶帶去了什么樣的情緒價值？
對于私域而言，持續增長的關鍵不是拉新而是復購，而復購的關鍵是服務。想追求LTV價值，私域就不是運營部門，而是服務部門。
3. 人效太低
“幾百人的團隊，幾百萬的凈利，到底值不值？”
所有能做好私域的企業，都有一個共性：他們的私域部門，是一個人數可觀的大部門。所有做不好私域的企業，也有一個共性：他們的私域部門，是一個人數可憐的小部門。某個以私域聞名的一線國貨美妝品牌，他們的私域團隊超過1000人，但人效很低。
白小T 2021年11月份私域營收約在 1600 萬，私域團隊稅后利潤大約是 500 萬，而他們的用戶運營中心有200人。
泡泡瑪特的私域團隊2022年曾在視頻號三天賣貨2520萬，但他們的消費者運營中心足有200人。
而《2019-2022私域人才需求與薪酬調研報告》顯示：63%的企業私域部門人數只有1-5人。
我們之前說過，私域復購的關鍵是服務，而服務質量的關鍵，在于提供服務的人手夠不夠。
比如，私域如何才能提高用戶的留存率？某食品品牌的方法是：針對核心的高客單人群，提供1V1的客服對接，讓這些人感覺到自己被特殊關照。
做私域的人會發現， 很多KPI都可以靠增加人力來解決，比如上面提到的用戶留存率問題。但當人力解決了用戶端問題時，人效就成為了企業端的隱患。
二百來號人，五六百萬凈利潤，這筆買賣劃算嗎？劃不劃算，取決于這家公司如何定義私域部門的價值。
4. 責權沖突
“私域，根本不是私域部門的事?！?/p>
私域到底是個什么部門？不同的企業，會給你完全不同的答案。在某些企業里，私域部門是電商部門下屬的會員運營中心；在某些企業里，私域部門是平行于天貓京東的另一個電商事業部；
在某些企業里，私域部門是自媒體后鏈路的用戶運營團隊；
在某些企業里，私域部門是全公司的數字化中臺。
做私域的人會發現，自己部門的所有業務都和其他部門糾纏在一起，很難獨立解決任何一個問題。
私域人想做會員身份等級，得品牌部來審核，是不是符合品牌管理規范；
私域人想做個促銷活動，得電商部門審核一下價格折扣，看看是否擾亂了人家的價格秩序；
私域人想從線下門店拉新，還得線下銷售配合數據埋點。
……
本質上，私域和私域部門是兩回事。私域是企業要追求的成果，而是私域部門只是實現這個成果的手段之一。
一個企業要想做好私域，必須打通所有的部門樊籬，平衡所有的利益沖突。
因為業內對私域的定義和認知不同，導致私域的供應商江湖門派眾多，大家都說自己做的是私域，但大家做的又不是同一種私域。
想做私域該找誰？“所有外部公司都只能解決局部問題”
甲方對“私域服務商”的理解基本是片面的。當一位老板說要做好私域時，他和團隊的理解，常常是南轅北轍的。目前私域服務商的江湖里，共有幾類公司：
- TP型公司：他們熟悉電商店鋪運營玩法和規則，一部分代運營公司甚至可以幫助品牌整合物流、倉儲，直接給品牌介紹服務商，但本質上做的都是流量運營買賣。代表公司有瑞萊幫、寶尊鹍信、若羽臣等。
- 廣告型公司：公司本身是廣告公司，或者高管曾經任職4A公司，擅長用創意玩法，撬動私域的用戶增長，熟悉種草、粉絲運營、廣告投放等媒介策略。代表公司有藍標、省廣集團、暢移。
- SaaS型公司：由技術做支撐，以 SaaS 為主提供數字化系統建設服務。在此基礎上，搭配代運營業務。代表公司有商派、有贊、騰訊企點、iCC Grow、微盟 Weimob、神策、Growing IO。
- 社交電商型公司：熟悉微信生態玩法、微信生態工具，重視社群和朋友圈內容搭建，玩法整體偏向微商風格。代表公司有藍鯨、小裂變、圈量科技等。*文中舉例公司只是更偏重某類業務，或因為某類業務起家。很多公司都已經布局多種類型的業務，無法被歸類某一種類型，本文僅為示意。
不管一家企業找哪一種私域供應商合作，他都會發現：所有提供私域服務的公司，都只能局部地解決問題。
所謂的“全案代運營”本質上是偽概念，每一類公司都只是在自己擅長的領域，延展出其他私域環節的業務。但每一類業務都需要這個團隊運用不同的思維方式。
假設我們做一個拉新活動，同樣是“全案代運營公司”，但這幾類公司的手法會完全不一樣：
- TP型公司：把店小二的微信二維碼放到快遞包裹里，附贈5元優惠券，吸引用戶加微；
- 廣告型公司：趕在520節點，策劃一場線上送花小游戲，把用戶導流到微信里；
- SaaS型公司：做一個小程序，跟收銀機關聯，用戶必須自動關注企業小程序才能付款；
- 社交電商型公司：找一款成本10元的產品，做一場1元購活動，讓用戶為了薅羊毛而關注你。
每一類公司都有自己的路徑依賴和思維慣性。這些公司不是不能做其他業務，而是不具備做其他業務的認知和思維，這會導致他們的“全案”并不能滿足甲方的全案需求。當然，更重要的原因是：私域牽扯了企業的太多生意環節，太多核心部門的利益。私域業務是企業要追求的成果，而不是私域這個部門自己的事。所有的私域服務商，都只能局部地解決局部問題，只有企業高層有清醒的認知、有全局的部署，才能統籌內外部團隊，拿到真正的私域成果。
未來走勢：“私域，也要講長期主義了”。
在過往的幾年里，私域更多被視為銷售渠道，被當成另一個“天貓”，承擔的任務是賣貨。后來，做私域的企業發現：如果把私域僅僅定義為銷售渠道，會出現一系列問題：
- 市場亂價：來私域的消費者，一定希望拿到更優惠的價格。這個價格就會破壞天貓京東抖音拼多多等各個渠道的價格平衡。
- 供應乏力：私域不僅需要更低的產品折扣，還需要量身定制的產品或服務。但私域的體量較天貓抖音差距較大，工廠沒法獲得規?；挠唵?，也就沒法提供獨立的產品。也因為私域訂單量相對較小，物流水準、客服水平也很難跟上。
- 人效失衡：私域賣貨不同于平臺賣貨，電商平臺有完善的數字化設施，幫助企業降低運營成本。而私域的銷售基本要避開平臺方的視線，保證更高的利潤。所以，私域的運營成本會隨著GMV的提高，跳躍式地上升。比起這些惱人的經營問題，讓企業對私域改觀的、更主要的原因是，大家發現私域的價值遠不止于賣貨。
尤其是，越來越多的品牌選擇DTC戰略時，當下的私域，更多被視為“用戶服務中心”。
企業希望在私域里跟用戶直接對話，深度挖掘用戶價值?！坝脩魞r值”聽著有點“虛”，我來舉兩個例子，來闡述一下私域除了賣貨之外，對于企業有哪些貢獻。
直觀數據：“傳統數據調研公司賺的每一分錢，都可以被拿走?！?/strong>
我們的用戶運營團隊里流傳著一句名言：“傳統數據調研公司賺的每一分錢，都可以被拿走?！边^往，傳統數據公司做用戶調研時，會分成定性調查和定量調查?！岸空{查”就是看數據統計，而“定性調查”本質上就是調研人對消費者的洞察和判斷。比如，針對一款薯片產品，調研公司的Tina在做完焦點小組訪談后，可能會把消費者的消費動機，定義成“自我犒勞”。
而調研公司的另一位組員Mike，則可能把消費者的消費動機定義成“罪惡補償”。
可以說，“定性調研”本質上是一種主觀判斷，調研結果完全取決于調研人員的認知水平，而不僅僅是客戶事實。
一家企業可以靠調研人員的數據報告，去理解消費者，但絕不能靠調研人員的認知，去判斷市場。
有了私域之后，企業不僅可以看到消費者的復購率、流失率、轉化率、年齡性別等這些量化數據，還可以直觀地看到消費者在說什么，他們面對產品的態度和反應是什么。
簡單說，企業不再必須用樣本調研來“分析”消費者，他們可以直接“觀察”到消費者到底在想什么、到底會怎么做。因為私域，企業對消費者有了“體感”，而不僅僅是數據指標，這就是我說的“直觀數據”。
企業用這種“直觀數據”去指導產品研發、尋找創意思路、發現商業機會、優化運營方法，“命中率”比過往高幾倍不止。
會員模式：圍繞私域會員，衍生新商業模式
大部分做私域的企業，都只有會員，沒有會員模式。會員，只是一部分注冊用戶，而會員模式是通過服務好高凈值客群，構建新的盈利模型。比如，會員制的鼻祖Costco，它的生意遠遠不止向會員收費這么簡單。Costco為了能夠收取會員費，它圍繞會員制建立了一套全新的生意模式。比如，Costco的高級會員年費是120美元，你每個月在Costco消費500美元，每年120美元的會員費就能賺回來。如果月消費在500美元以上，還能“賺錢”。
當年，Costco就靠這招“起死回生”，讓會員的續費率達到驚人的91%。
Costco還有一個眾所周知的利潤線，它要求商品的毛利率不能超過14%。為了能給會員提供足夠便宜的商品，Costco調整了一系列經營邏輯。
比如，Costco是全美最大的紅酒廠商，自建酒廠的目的是為了控制上游生產成本，保證商品價格。
Costco的SKU只有4000個左右，而沃爾瑪有10萬個。少SKU是為了保證單個SKU的銷售量，因為只有量級夠大，Costco對工廠才有更強的議價權。
會員不僅能享受便宜，還有很多特權。Costco的會員擁有13項特權，橫跨了衣食住行各個領域。比如，Costco跟First Choice合作，能給到會員低息、低手續費的優惠。通過研究Costco，我們可以得出一個結論：會員模式賣的是服務，而不是產品。在會員模式下，消費者買東西，看重的是自己擁有的服務特權，這些服務特權可以適配到企業的任意某款產品上。消費者選擇你的原因，就不是某款產品的價格和品質，而是你能提供的綜合服務。
對于大多數企業的私域，會員只是一個業務板塊。但實際上，會員應該成為一種商業模式。
為什么當下階段，做私域的企業，要向會員模式轉型呢？很重要的一個原因是企業經營目標的轉移。當企業成長到一定階段，拉新成本就會飆升，企業的經營目標，必須從追求拉新轉到追求復購。而企業對私域價值的定義，也要從“免費的、可復用的流量池”，到“產生持續消費力的關系池”。
很多企業在談及私域時，都說自己有幾千萬會員，他們很少提及這些會員的消費貢獻和復購率。
而會員制的鼻祖Costco，全球加起來才有2000萬左右的會員，但人家的會員的第二年續費率可以達到驚人的91%。
所以，好的會員模式可以把消費者的錢包死死綁住，帶來極高的產品復購率，還有極低的用戶流失率。
而且，會員模式要求，消費者必須要充值才能消費。這種充值或是會員的資格費，或是消費儲值。但不論會員費是什么，都是在買賣之前，讓消費者提前掏了腰包。
這筆提前入賬的錢，讓企業擁有了確定性的現金流。相當于一家企業拿了一筆不會分潤的投資，這家企業可以利用這筆錢做很多商業布局。
普通的生意是拉新大于復購，而會員生意是復購大于拉新。所以，會員模式本質上是在解決“流量枯竭環境下的可持續增長問題”。
利用“直觀數據”來指導企業經營、利用私域來孵化會員模式，這兩種看待私域的視角，都瞄準了私域的長期主義價值，而不是當下的動銷價值。
如果從長期主義來看私域，很多企業做不好私域，本質上不是資金問題、不是技術問題、更不是人力問題，而是對私域的認知問題。
“私域對于企業而言，到底是什么？”這個認知的起點，決定了生意的終局。
在梁將軍看來，私域的終局是「品牌社區」。
如果一家企業，能以品牌社區的視角來看待私域，那么它的私域將有更大的商業想象力。
二、品牌社區 VS 私域：你用的是“漏斗”還是“梯子”？
當世界還沒有私域這個概念時，樂高就開始做私域了。只不過樂高的私域不太像我們常見的那種私域，樂高私域的準確叫法，應該是「品牌社區」。
他們創建了一個叫Lego Ideas的平臺，來自世界各地的粉絲都可以在這個平臺上傳自己設計的樂高產品圖，社區里的人會對產品進行點贊投票，只要一年內點贊超過10000，樂高就會發布這款產品，并給創作者1%的銷售分紅。
圖片來源互聯網
僅僅從2021年的數據來看，粉絲們就已經在平臺上提交了超過36000個項目，有幾十套推向了市場。因為社區粉絲的加入，樂高能夠將一套產品的上市時間從兩年縮短到六個月。
品牌社區和一般的私域有什么區別呢？最本質的區別在于，傳統的私域是“漏斗思維”，品牌社區是“梯子思維”。幾乎所有做私域的企業，都用增長漏斗來衡量私域的價值。拉新、激活、留存、轉化、傳播，這就是傳統思路的漏斗層級。
這種思維方式，是把用戶當成流量，努力讓這些流量從漏斗的上緣流轉到下緣，通過“拉新、激活、留存、轉化、傳播”，層層榨取用戶價值。沒榨取充分的用戶，就是所謂的潛客。榨取充分的用戶，就是所謂的“LTV全生命周期客戶”。但梯子思維是把私域看成幫助用戶進步的社區，用戶可以在這個私域里，和品牌共同成長。私域的價值，相當于給用戶搭建了一個幫他成長的梯子。
樂高根據用戶對產品的喜愛程度和產品玩法，把用戶分成了四個級別：使用者、會員、信徒、規則破壞者。
- 使用者：活躍的家庭用戶，購買樂高產品的人；
- 會員：指能夠通過互聯網、社交媒體等進行溝通愿意互動的成員；
- 信徒：愿意與樂高保持持續對話和積極參加各類活動的人群；
- 規則破壞者：主動改造玩具，與你協同創造新玩具的人。
這四類用戶在樂高的社區中不斷成長，最終將自己的命運跟樂高綁定在一起。
具體而言，「品牌社區」會呈現出四個特性，分別是：
- 自組織
- 閉合性
- 強連接
- 新階級
1. 自組織：“去運營化”的私域
一個叫羅倫·卡彭特的人，曾經做過一個有趣的實驗：他在拉斯維加斯召集了5000人，把這些人請進一間漆黑的會議室，人手一根紙棒。紙棒的一端是紅色，另一端是綠色。而他們面前是一個電子屏幕，上面顯示著老式的乒乓游戲?？ㄅ硖卣f：“好了，伙計們。會場左邊的人控制左球拍，右邊的人控制右球拍?！?/p>
馬上，這5000人發現屏幕上的球拍，會隨著紅色紙棒平均數的增減而上下移動。換句話說：每個人的紙棒都是參與“揮拍”這個行為決策的一次投票。于是，全場這5000人在沒有任何“指揮”的情況下，完成了一場乒乓游戲狂歡。
我們常常把大眾稱為“烏合之眾”，但這個實驗卻告訴我們：群體可以涌現自己的智慧。
把這個理論應用在社區之上就是：社區是一個自組織，是可以憑借簡單的規則而自行運轉的。
例如，那些明星粉絲群，經紀人和明星可沒有花錢去做運營投入，但粉絲們卻自發形成了分工明確的組織團體，為偶像投票、應援、拍照、制造話題……
跳海酒吧的社區，幾乎是自發形成的。來這里喝酒的酒友如果覺得這里氛圍好，就可以聯系跳海建個群。他們對于群的運營是不設限的，這個群叫什么名字，在群里發什么內容，以及組織什么活動全由你來決定。
粉絲們自發建立了反向摸魚、三把掃帚、 獨立音樂愛好、三城酒鬼等100多個小群。每個群的規則都不一樣，但它們一起構成了跳海社區。
真正的社區，應該是“自治”的而不是“他治”的。我們回想一下，那些優秀的線下社區，一定有居民自發地發起話題、組建社群、組織活動。完全“他治”的社區，線下倒是有一類代表，那就是監獄。而且，這種“自治”其實并不是完全的放任不管，等待用戶自己“覺醒”?？雌饋怼白灾巍钡纳鐓^，背后其實有隱晦的運營設計。
只不過這種“去運營化”的設計，更多的是在設計這個社區的制度、文化、行為準則，而不是具體的活動、具體的群發言規則、具體的私域客服話術。
比如，跳海雖然不給社群制定規則，但管理員們會拉一個群叫“掌群人峰會”，每天社群要發的產品相關的內容會放在這個群里。但具體怎么發、用什么語氣發，管理員去決定，因為他們覺得用統一的文案和材料去分發是缺人味的。
做私域的人常常感慨運營累，“累”不意味著我們要投入更多的人力和時間成本，而是私域本身的運行機制出了問題，運營者并沒有讓私域涌現出自己的智慧。
2. 閉合性：主動建立私域的圍墻
做個測試題：下面幾個社群，哪個生命力最強?
- SM群
- 北京釣友群
- 微商拓展群
- PPT分享群
我相信大家的第一直覺和我是一樣的，排序是SM群＞微商群＞釣友群＞PPT分享群。這四個群，也分別代表了社群組建的四個典型的動力源：身份認同、興趣同好、利益創造、資源分享。
可為什么“SM群”有這么強的生命力？
因為它足夠亞文化，越是小眾的東西意味著同好越少，兩個同類一旦連接就會格外珍惜彼此。因其亞文化，群成員不為外部主流價值觀認同，來自外部的敵對和審視也強化了內部的團結。
這給我們的啟示是：真正的社區，不僅要考慮市場規模，更要選擇一個足夠閉合的賽道，即便你的賽道不夠閉合，也要主動去制造社區的“圍墻”。
以色列的沙漠小鎮Dimona，生活著將近4000位居民，全部都是素食主義者。但他們不吃肉，并不是因為健康，或者出于對動物的保護，而是他們共同信仰“伊甸園飲食方式”。
在他們的價值信念里，“人們天生不吃肉，生來就是要消耗植物的”。因為這個信念，他們制定了一套外人看來非常嚴苛的生活規則：
- 不吃任何含肉、蛋、奶制品成分的產品，幾乎完全食用全天然的植物性飲食；
- 吃應季食物，不吃無籽食物，比如無籽葡萄或西瓜；
- 13歲以上的社區成員會進行為期一天的禁食，除了喝水外什么也不吃；
- 每年至少有四周是進食生食；
- 每隔一天才吃一次鹽、一年最多只有四周時間能吃糖；
- 社區成員每月進行按摩、不喝含酒精飲料。
好的社區，首先會利用社區行為規范，來制造“圍墻”。其次，當社區足夠大，大社區必須要主動裂變成不同的小社區。社區得以維系的基礎，是社區成員的親密關系。而世界上沒有任何一種親密關系不是私密的。同寢、同鄉、同好、同事、同班……如果你和對方的身份差異較大，是永遠不可能形成一個集體的。
唯有私密關系，才能帶來歸屬感和安全感。
所以，社區的閉合性要求我們，一定要讓社區成員享受特殊的權限、特殊的活動，利用特殊的黑話彼此交流。
3. 強連接：“圈住了用戶”和“讓用戶形成圈子”是不一樣的
大部分品牌的私域，僅僅是“圈住了用戶”，而不是“讓用戶形成圈子”。我們可以用一張圖來表達其中的差別。
左邊這張圖象征著“圈住用戶”。這氣氛就好像你從大街拉來20個人，把他們關進了一個房間里，做新品試吃；右邊這張圖象征著“讓用戶形成圈子”。
這氣氛有點像你從籃球場上拉來了20個人，把他們放在一個房間里討論一款籃球鞋的品質，他們會在討論、爭吵、開玩笑中給出意見。
真正優質的「品牌社區」里，社區成員之間一定是在相互交流的。如果在一個私域里，只是私域管理員和私域成員之間交流，那么這個私域就只是“圈住了用戶”，而沒有“讓用戶形成圈子”。
之所以要“讓用戶形成圈子”，是因為圈子是有“傳染性”的。圈子的成員之間一直在密切溝通，和這個圈子有關的信息，會在圈子內被快速傳播開來。
比如，如果電音大神 Afrojack 要參加北京 YOULO 電音節，我們這些路人可能沒什么感覺，但是這個消息一旦放出，幾天內中國大半的電音愛好者就都會知道。并且，因為圈子內的熱度，會讓圈外人主動圍觀，形成破圈效應。
然后電音節火熱的盛況，會讓不知道電音的路人們驚嘆，居然這種音樂形式如此火爆，并開始主動搜索、關注。
所以，經營品牌社區的關鍵，不是每天自導自演地、安排“氛圍組”在社區發言，營造活躍氣氛。而是設計線上、線下活動，讓社區成員之間能一起交流、一起做任務，讓他們成為朋友。3年前，Nike做了跑步社區“跑百巷”，定期邀請上海的跑團社區參加跑步活動。Nike 會定向邀請營養、恢復、運動心理學組織加入，提供跟跑步相關的科學知識。除此之外，還會舉辦不定期的影映會，社區的人們可以一起觀看馬拉松賽事和跑步紀錄片。
Nike 沒有所謂的氣氛組，但因為有活動、有內容，給社區成員提供了足夠的交流語料，人們聚集在這里自發地就會討論、互動。
4. 新階級：讓用戶在社區里找到“第二身份”
「品牌社區」并不只是一個線上用戶的集散地，「品牌社區」更像平行于真實世界的社會。這個社會里，有另一套運行規范，會形成不同于現實世界的階級劃分。比如，一個籃球社區里有形形色色、各行各業的愛好者。但在這個籃球社區里，大家在意的重點，不是誰是500強企業的CEO，而是你能不能做出空中轉體360°灌籃。在籃球社區里，現實身份的標簽被隱去了，社區會賦予你新的身份追求。扣籃王、神射手、助攻王……這些才是你要爭取的新身份。
如果一個人在現實世界里，活得并不如意，那么這個人可以在一個虛擬社區里，嘗試尋找到新的人生意義，創造新的社會價值。相反，如果一個人在現實世界里，活得志得意滿。他依然可以在一個虛擬社區里，尋找新的人生追求。所以我們說，品牌社區是在創造新的社會階級，為普通人制造新的價值歸屬。
除了這種專業技能，你獲取社區地位的另一個方法，是為社區做貢獻。
還是在那個籃球社區里，如果你的籃球水平只能算中游，但是你總是積極地幫忙策劃社區活動、愿意聯絡、協調社區成員時間、為成員的籃球賽聯絡免費的場地……你對社區的貢獻依然可以獲得尊重。
如果一個公式來表達，如何在社區里獲得階級地位，這個公式是：
社區地位=專業值+貢獻值
所以，好的社區運營者，一定要設法主動模糊掉成員的現實身份，并且圍繞成員的專業值和貢獻值，努力創造出新的社區階層，讓成員在社區里發現新的人生追求。
以上就是這份白皮書的第一、二部分內容。白皮書第三、四部分講了品牌社區的八大業務場景、搭建品牌社區的方法論。
圖｜搭建品牌社區的方法論：“角色鏈”
專欄作家
梁將軍，公眾號：梁將軍（ID-liangjiangjunisme），人人都是產品經理專欄作家。品牌IP戰略顧問，每兩周大約思考一個營銷課題。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
一、4、責權沖突里面，“私域可以是公司的數字化中”是正確的嗎，我主觀認為是平臺打錯了，梁師
分析得非常正道，我們也在沿著這條道在探索社區的做法
請問如何獲取白皮書的其他部分？