今天筆者主要是想借騰訊的成長史，來聊聊我們運營人員所需要具備的一些基本的素質。畢竟成功的人身上總是會有那么些共同的特質。

用了半個月左右的時間，筆者看完了手上的這本《騰訊傳》。吳曉波歷時5年之久完成的這本書，確實相當全面的向我們展示了一個更加立體的騰訊帝國。

以生產“無線網絡尋呼系統”為初衷的騰訊于1998成立，機緣巧合之下才決定研發OICQ（也就是后來的QQ）。有時候命運就是這么的出人意料，當時馬化騰想一展拳腳的尋呼機現在已經被歷史所淘汰，“試著養養”的OICQ，卻成了他最終建立騰訊帝國的基石。

1998年，騰訊公司成立；

1999年，OICQ發布；

2000年，獲得IDG與盈科的投資，估值550萬美元；

2001年，以6000萬美元估值獲得MIH投資，騰訊成為首家盈利互聯網公司；

2002年，Q幣誕生；

2003年，騰訊網上線，QQ秀成為一款革命性的收費產品，推出QQ游戲平臺；

2004年，在香港聯交所上市；

2005年，QQ戰勝MSN，重新定義即使通信“一站式在線生活”；

2006年，推出財付通；

2007年，成立騰訊公益慈善基金；

2008年，騰訊游戲元年，《穿越火線》和《地下城與勇士》實現騰訊游戲的爆發性增長；

2009年，《開心農場》上線；

2010年，3Q大戰，騰訊從封閉到開放的轉折點；

2011年，微信發布，成立騰訊產業共贏基金，發布“開放平臺”戰略，廣點通上線；

2012年，提出“泛娛樂”戰略；

2013年，提出“連接一切”和“互聯網+”新主張；

2014年，微眾銀行獲批準籌建民營銀行，推出騰訊理財通；

2015年，提出未來專注做兩件事—連接與內容；

2016年，市值突破2,000,000,000,000港元，登頂成為亞洲市值最高的公司

2017年，讓我們拭目以待······

以上就是騰訊成立這18年來的部分大事記。光看這些，我們似乎只能感受到這個帝國作為歷次戰役的勝利者，這么多年來所收獲的輝煌與榮耀。但其實每個重大事件的背后，所經歷的都是一次痛苦的蛻變和艱難的抉擇。其中酸楚，還是建議讀者親嘗此書，細細品悟。

今天筆者主要是想借騰訊的成長史，來聊聊我們運營人員所需要具備的一些基本的素質。畢竟成功的人身上總是會有那么些共同的特質。

1.“唯”用戶論

互聯網人總是喜歡整天把“用戶啊”、“需求啊”這類話掛在嘴邊，雖然筆者自己聽的也快吐了。但沒辦法，這是事實，再惡心我們也得忍著。這句話對很多人來說其實僅限于“過過嘴癮”，卻從不實踐，或者說不知道從何著手。

小馬哥一直以“產品經理”自居，而騰訊也確實是BAT三家中，最擅長產品的。雖說產品和運營分屬兩個崗位，但對用戶的執拗確是相似的。就像“用戶至上”也是運營三原則中最重要的一個。

所以，我們其實可以從騰訊對產品的態度，對用戶體驗的執著學學如何將“用戶至上”落于實戰。

1.1 對產品了如指掌

亨利·福特曾說：“成功的秘訣，在于把自己的腳放入他人的鞋子里，進而用他人的角度來考慮事物，服務就是這樣的精神，站在客人的立場去看整個世界?！?/p>

產品即服務，最終是用戶來為產品的體驗“買單”。所以我們要讓用戶體驗更佳，首先就要站在用戶的角度，以同理心去體會其在體驗產品時候的感受。

作為騰訊公認的“郵件狂人”，騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。而馬化騰得以推動整個產品線的快速完善，必然需要對產品了如指掌，以及對用戶需求的深入洞悉。

作為一個龐大互聯網帝國，其下的產品不計其數。小馬哥能對這么多產品了如指掌確實令人敬佩。但說到他是如何做到的，其實方法并沒有多么的特殊。

1）像普通用戶一樣，每天輪著使用一個產品。

發現產品的不足，獲悉用戶的感受，最簡單的方法莫過于天天去使用產品。很多運營人員會覺得體驗產品，這不是產品經理該做的事嗎？為什么要我運營去做。

這里我就問各位一個問題：如果你策劃一個線上活動，他是不是需要通過產品去觸達用戶？我們運營需不需要去體驗一遍活動的整個流程？看看頁面的跳轉是否流暢無誤？像用戶一樣仔細閱讀展示在產品上的活動文案？看看有沒有什么地方會引起用戶的誤解？

之前筆者在上家公司做運營的時候，筆者的總監就要求我們每天無論多忙至少刷一遍自己的app和競品的app?？纯锤偲酚袥]有出什么活動，看看我們平臺上各商家的展示及排名有沒有什么問題，看看合作商家是否有和競品進行更緊密的合作等等。

2）經常到各個產品論壇去“潛水”，聽到不同的聲音和反饋。

產品經理需要如此，運營亦然。大家別忘了，運營不只是策劃策劃活動、寫寫文章。他還有個使命是需要基于用戶的需求和反饋優化產品的，我們是要拉新留存促活減少流失的。

比如我們接手了一個新的app，需要去拉新。明明渠道流量蠻強勢的，app的下載量也還算可觀，但最終的注冊轉化率卻總是上不去。這時候我們要做的就不是一味的增加渠道，加強推廣力度了，而是要去研究下是什么情況導致了轉化率如此之低。除了自己體驗產品之外，如果產品拉新活動之前有在論壇或者社交平臺做過推廣的話，就去看看有沒有用戶在下面反饋吐槽；參考競品的相關論壇有沒有類似的情況或者是否有可以借鑒的改善方案。

這是兩種很“笨”的方法，但卻非常的管用。“從群眾中來，終究是要回到群眾中去”，才能與用戶打成一片，知其所想投其所好。

騰訊的“10/100/1000”法則：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。一樣適用于我們運營人員。

1.2 把用戶當“白癡”

文中，當吳曉波問馬化騰和張小龍“用戶體驗”到底是一種怎樣的行為的時候，張小龍的回答很有意思：“那就是瞬間變成‘白癡級用戶的’速度。 ”他還開玩笑似地說：喬布斯能在1秒內讓自己變成“白癡”，我們當然不如他，但一定要讓自己變成“白癡”。

看到這一段，筆者簡直不能再認同了。無論是之前做B端酒店的運營，還是現在C端的學生和教師的運營。有時候，確實會被用戶的一些行為和認知搞得啼笑皆非，心里OS：這么簡單的事情怎么都不會?我想這應該是很多運營和產品都會經歷的心路歷程吧。但確實有時候也不能怪用戶，很多我們覺得理所當然的功能和設置對行外人來說完全無法理解，所以我們一定要將用戶當“白癡”，進行“無知”推論。我們來看個新浪微博的例子，就知道有時候“想當然”是一件多么可怕的事情了。

新浪微博曾經在PC網頁的登錄頁放了一個非常大的按鈕“一鍵找回密碼”，讓那些健忘的人能更輕松地尋回密碼。但是最終數據卻顯示，即使他們把按鈕設置地足夠大依舊沒有什么用。如果去看用戶的點擊數據，會發現他們在頁面上的點擊行為和想象中完全不一樣。為了解決這個困惑，新浪去中關村進行了真人調研。

他們在中關村的星巴克，找了幾個30歲以下的年輕人，按道理說“中關村+30歲以下這個年齡群體”自學能力和理解力應該是可以的。但請他們注冊并使用新浪微博的時候，卻發現他們到達注冊頁后，在整個頁面從上到下卡了不下10次——注冊不了、找不到注冊入口等。甚至有個小姑娘在注冊過程中直接輸入她的QQ賬號和密碼，直接點擊登錄……

這個案例很好地反應了一個事實：我們都是互聯網從業者，會潛意識的認為很多產品和設計是約定俗成的。但對廣大的普通用戶來說其實不然，所以我們一定要把用戶當“白癡”去制定運營方案。

1.3 對的不一定能被認同

3Q大戰后，馬化騰在《給全體員工的郵件》中提到這么一句話：

過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被認同的。

其實這句話如果基于我們的運營工作去進行解讀，能演變成很多種含義。

1）道理我們都懂，但是人的利己性在很多情況下會戰勝理性。

最典型的的就是“補貼”了。筆者之前所在的公司，曾搞過一次大規模的“五折活動”：即用戶預訂產品，用戶只需支付一半的金額，另一半由平臺補貼給商家，但有一月只能預訂幾次的限制。很多小商家非常樂于這種活動為其增加客流量。所以后期一旦我們的活動力度降低或者活動終止的時候，其就會質問我們為什么活動不繼續了，在活動期間更是一再要求放寬用戶的預訂次數。

按道理說等價交換算是對的，但免費往往更容易被用戶所認同。補貼，算是一個比較極端的例子，以此為例也不是為了讓各位去多想想如何給用戶補貼，只是為了說明很多時候我們認為對的東西不一定是用戶想要的。

2）道理我們都懂，但是人性的“七宗罪”往往會戰勝我們的理智。

就像現在正兒八經的說教文，很少有用戶喜歡看，他們總是對美女、獵奇、趣談之類更感興趣。今日頭條上最受歡迎的內容也多是娛樂八卦之類。

所以有時候運營人員不得不利用人性中薄弱的一面進行突破。筆者曾在《優秀的產品or運營：不得不了解的用戶之“情”和“欲”》一文中，從用戶的“情”和“欲”這兩個心理維度著手進行過分析。有興趣的讀者，可以回顧一下。

1.4 用戶圈層

騰訊依靠基于用戶細分提出的“MIND”理念，實現了在廣告領域，對新浪、搜狐、網易、TOM等門戶網站地逆襲。

MIND從效果、互動、導航及差異化四個方向重新定義互聯網廣告的投放邏輯和評價標準。通過對用戶資料的梳理，給各類用戶貼上對應的標簽，以備各種營銷工具搜索和分析。廣告部門根據這些細分后的用戶，開發精準定向工具（TTT），讓每條廣告都能精準地推送到他的目標用戶群。

這種模式讓騰訊擺脫了以往空有流量，卻不具備廣告影響力和收入的尷尬處境。騰訊于2007年提出MIND理念，2012年通過大力推廣“廣點通”，騰訊的廣告整體收入第一次歷史性地超過了新浪網。

而對于運營人員來說，通過用戶畫像對用戶進行圈層細分是一項非常重要的技能。一般來說，最基本的需要知道關鍵用戶、核心用戶、活躍用戶、普通用戶、沉默用戶這幾類。再進一步則可以根據年齡、性別、地域、性格、收入等維度進行細分。

2.合作共贏

3Q大戰，讓騰訊從封閉走向開放，提出了“開放和分享”的轉型戰略，正是這種轉變最終成就了今天的企鵝帝國。

合作共贏，自互聯網未誕生之時，便已被傳統行業奉為教條。而互聯網的發展，理所應當該將這種合作所產生的利益更大化。

而我們這類將互聯網作為工具的運營人，自然也不能獨居一隅，固步自封。我們日常運營活動中幾乎所有的合作模式應該都是基于資源互換出發的吧。

所謂資源互換，常見的兩種模式一是流量互推、二是聯合活動。

流量互推在微信公眾號方面比較常見，兩個公號互相幫對方寫篇軟文，在自己的平臺上發一下，以求互相轉化些用戶。

聯合活動，在活動運營中比較常見。通常情況下是一個提供物料一個提供推廣渠道（主要是banner或者公號）。提供物料的一方往往是為了獲客宣傳，提供banner的一方則更多是給自己的用戶一些福利，提高用戶粘性了。就像之前藝龍和uber上海的合作，訂酒店送uber優惠券就屬于聯合活動。

當然，需要注意的一點是：如果合作的目的是為了獲客，那么一定要注意合作雙方的用戶群體是高度匹配的。比如說K12在線教育平臺和當當圖書合作，用戶匹配度則較高；如果選擇陌陌這種單身人士居多的產品合作，那效果就差很多了。

3.模仿創新

“一直被模仿從來不創新”在很長一段時間里，一直是外界認定騰訊的“三宗罪”之一。（另兩罪是：走自己的路讓別人無路可走、壟斷平臺拒絕開放）新浪網的創始人王志東甚至公開把馬化騰叫做“抄襲大王”。而馬化騰自己也說：“我不盲目創新，微軟、谷歌做的都是別人做過的東西。最聰明的方法肯定是學習最佳的案例，然后再超越。我不爭第一，沒有意義。新產品一出來就要保證穩定，不能想怎么改就怎么改要慎重?！?/p>

的確，QQ模仿ICQ，微信模仿KIK，QQ游戲模仿聯眾······如此種種，不勝枚舉。但結果確是騰訊最終贏了，這些被模仿著泯然于世。

騰訊成功的原因，正是因為他在模仿的基礎上進行了創新。將別人的東西，烙印上了騰訊獨有的基因，變成了騰訊自己的東西。

這一點，對我們運營工作同樣有借鑒作用。

正如馬化騰說的“坦率的講，中國現在的互聯網模式基本是從國外過來的，沒有說太獨特，是自己原創的。畢竟商業模式你很難苛求去原創，因為本來就這么幾種，關鍵看誰做得好?！?/p>

運營活動依然?；顒幽Ｊ奖緛砭椭挥心敲磶追N，而且大多數人都不是那種創意爆棚的天才，絕大部分的運營人員難有出彩的idea，但卻又不得不背著活動策劃的KPI。這種時候，借鑒模仿+創新就成了一種很好的選擇。既然之前已經有人給我們驗證了活動模式的可行性，我們為什么不去用，或者有則改之，無則加勉呢？

其實活動運營最終要的一個環節便是：參考分析競品的活動情況和自己以往的活動情況。我們可以從過往的案例中，取其精華稍加改善就成了一個可行的策劃方案了。

神州專車在活動的模仿創新上一直做得很好。大家都知道，發打車券這種模式，其實已經都被我們玩爛了。但神州專車卻是在過往的基礎上加上創意，形成了自己獨特的花式發券法。

神州專車的發券活動

在發券時植入熱門IP的方法，可以說是神州用老式活動達到：每天超過7萬次分享、日超4萬新用戶注冊效果的主要原因了。就像當初《太子妃升職記》大火的時候，通過“太子妃張天愛送你專車券”這類文案，直接引爆了當時紅包的裂變分享。

而當用戶對這種紅包分享活動麻木的時候，神州專車又創新性地推出了“券王”活動：用戶有1%的機會獲得券王，通過抽獎的模式以及普天同慶放禮花的畫面效果，滿足用戶的虛榮心理，再次激發了用戶參與分享的興趣。

除此之外，神州專車還模仿信用卡“主卡和副卡”的設置，推出親情賬戶。綁定后一個賬戶的金額可以多賬戶使用，替相關綁定者付車費，同時如果用戶愿意，還能像付費者分享自己的行程。該模式上線10天，便有118萬用戶成功設置親情賬戶，累計安全行程1120萬公里。

踩在巨人的肩膀上，或者基于前人的經驗，能在很大程度上幫助我們盡快的達成目標。模仿并不可恥，重要的是我們要在此基礎上對其進行更適合我們自身情況的創新，使其真正意義上的為我們所用。我想，這將是一門所有運營人員的必修課。

今天筆者主要從“唯”用戶論、合作共贏以及模仿創新這三個維度，分享了下讀《騰訊傳》的些許感悟。其實，正如“歷史不會重演，但總有驚人的相似性”，歷史的演化在很多情況下都是偶然導致的必然，該書雖是一本企業傳記，但可以說也是中國互聯網的演化史，找個時間看看，必然會讓我們對互聯網、對產品、對運營有更深入的認識。

＃專欄作家＃

糖澀爾，人人都是產品經理專欄作家，微信公眾號：弈囈（ID：YiYi_TANG7980）

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