拼多多幾乎可以成為Costco

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拼多多幾乎可以成為Costco ?到底是什么樣的狀況發生了,才會有這種感想呢?商業上的競爭格局、業務數據總是易變的,那應該要如何平衡好穩定的局面呢?

“論卷低價,Costco才是祖師爺!”

一位球友的感慨,引來無數零售投資者共鳴。慘烈的內卷,總讓人不能安眠,擔心哪天風云突變——競爭格局、業務數據出現惡化,如最近被市場拋棄的京東。

而被戲稱的祖師爺,持續三十年業績長牛不說,當下也神話依舊。

今年8月底Costco杭州首店開業,現場人山人海,巴寶莉1萬5的風衣、范思哲的T恤、拉夫勞倫的夾克,被搶出了大賣場的勢頭。

上述現狀,市場一般解釋為“極致性價比”使然:Costco的平均毛利率只有7%(嚴控商品毛利不得超過14%);相比之下,一般超市、電商的毛利率在15%-25%。

這種“低價魔力”,也引來雷軍探店后,將其變成了小米的標簽;黃崢更是多個場合不斷立flag,“拼多多要針對不同的人群,做不同的Costco”。

然而,我們深入了解發現:低價只是表象結果,Costco也并不是卷低價之王。

復盤其前世今生——翻閱Fedco、Price Club公司資料,通讀了1995年上市后每一份季報、年報,發現Costco真不是那“該死的零售”,而是妥妥的“社會階級精準隔離”的服務生意。

Costco“敘事邏輯”,與其說“性價比”,倒不如說“圈高ARPU人群”。其本質是利用社會隔離分層,選出目標用戶,在全方位拿捏住他們的需求下,順理成章做富人階層朋友。

典型的“造夢、輪動、破圈”三部曲成長史,而這個過程,拼多多正是像素級模仿。

只不過,Costco圈高階層用戶,拼多多則圈低階層用戶,低價永遠只是表象。

一、隔離出專屬消費“烏托邦”,讓中產為夢想人設買單

去年4月,一張路威酩軒集團(LV母公司)大中華區高管會議截圖,火遍全網。

按照截圖披露的說法,LV將其客戶分為三類:超高凈值、高凈值以及(個人年收入低于300萬)無收入人群。

未來,LV將對入門產品提價,以剔除無收入人群;發力高端產品線,滿足超高凈值人群的心理預期。

如此做派令輿論炸鍋,感覺被歧視的人群,一度將LV話題噴上了知乎熱榜。

事實上,類似的情況在Costco的經營中,處處可見。

自創立開始,Costco就秉持“窮人看報紙廣告,富人收專發郵件、電話”的隔離;普通人在報紙廣告上,看籠統的優惠宣傳;會員則會接到Costco“依照每個人的喜好,進行相應通知的特價產品”郵件。

甚至高級會員,還可免費訂閱Costco內部雜志,享受每個月送到家中的超然待遇。

這樣“森嚴”的隔離策略,曾經還鬧出過笑話。

一位接到電話提醒商品特價的網友,在臉書社團不解發問道,“Costco最近生意很差嗎?”

然而Costco依然我行我素。在以會員倉儲模式FedCo起家時,其就只對美國郵政的員工及其家屬開放。

等到Costco復制FedCo進行品牌擴張時,歧視隔離更為凸顯了。

在彼時一美元能吃一天的美國,其高達30美元的會員年費,生生劃出一個階層。同時,只對政府、公共事業工作人員與金融機構等員工開放的設置,又把土大款擋在門外。

如1996年,一位魁北克市居民以歧視的名義——Costco以其失業、正在接受社會援助為由,不讓他為自己的會員卡續費——將Costco投訴到了人權委員會,“我覺得這太荒謬了,我的錢和其他人的一樣好”。

而“隔離”只是一方面,被隔離墻外的大眾,還會被拉來再利用一道。

Costco店外的美食廣場慷慨地對大眾開放,人為地造就了一奇景:坐滿美食廣場的被拒絕者,眼巴巴看著揣著會員卡的精英,穿越人群進入自己的期許之地。

且為了讓普通人只能羨慕,卻又打擾不到會員,每家門店會有兩名員工守在門口,查看顧客的會員卡與身份證,進行嚴格確認。

這就像飛機上設置的“卡在過道里的經濟艙乘客,不得不羨慕地看著享受香檳的商務艙旅客”一樣,可以充分彰顯墻內群體的身份優越感。

上述種種舉措,和奢侈品牌的隔離打法,可謂如出一轍。

眾所周知,奢侈品牌做這些的目的是“造夢”,用GUCCI創意總監的話說,“奢侈品品牌必須建立一個服飾的夢幻世界——創造你的顧客夢想過的生活?!?/p>

Costco顯然也一樣,其費盡心思打造的專屬消費場景,讓其深受爭議,但中產群體卻趨之若鶩。

數據顯示,相比傳統超市以及Sacri club,Costco的用戶群體,更多集中在高收入、高學歷的家庭。甚至,Costco會員卡會作為這些家庭孩子的成年禮物。

西方媒體曾調侃此道:如果美國夢需要一個具象化的體現,對中產來說,就是一大家人駕車去Costco,購入足以塞滿雙開門大冰箱的商品。

中產的狂熱,拉動Costco的品牌認知水漲船高。

在加拿大,Costco會員卡完全可以當身份證;而在美國海關,可以拿著印有自己照片和姓名的Costco會員卡,刷卡通關。

這一點,在Costco進入中國大陸時,甚至成為拉動會員增長的助力。

此外,有Costco的社區也會升咖。如美國房產行業流傳著這樣的共識:社區旁如果沒有沃爾瑪,也沒有公共交通,但有Costco,中產購房者就會愿意買單。

如下圖,在北美地區,Costco周邊的房價,明顯高于沃爾瑪周邊的房價。

而國內來說,則是直接帶飛房價。上月底杭州Costco開業,附近的新樓盤如華潤珹曜云府,開盤就能賣完;二手房以德信泊林春天為例,掛牌均價與新房幾乎沒有價差。

總的來看,Costco通過隔離,打造了一個專屬消費“烏托邦”,讓中產沉醉其中,為夢想人設買單。

在這一點上,拼多多雖然受眾定位不同,但實操深得精髓。

其前期瘋狂社交裂變的游戲規則,將都市麗人與五環外群體徹底隔離開來:前者擔心轉發鏈接到朋友圈,小資人設會隨即崩塌,對“砍一刀”敬而遠之;

后者卻很樂意犧牲時間、放下面子“打擾”朋友,以博取獲得300-500元現金獎勵、“零元購”蘋果手機等的機會。

抓住五環外群體的心,讓拼多多早期在下沉市場大殺四方。

而隔離“造夢”,圈住特定群體,只是第一步。

二、狙擊“又裝又精打細算”的心理,撬動正循環

被LV除名的“中產”們,似乎并不甘于沉寂。

這邊在海南免稅店血拼,搬空了不少美妝專柜——五一期間,香奈兒柜臺的上百個SKU近乎全線缺貨。那邊,洶涌的人群擠爆了各地的奧特萊斯。

其實,這是國內“中產”們囊中羞澀,但脫不下孔乙己的長衫,不惜買折扣款充面子。

而這樣的“掉價”時刻,三十多年前的美國中產們,也曾演繹過。

1980年代之后,里根“新自由主義”盛行,美國本土白領工作大量外流,躍升通道逐漸狹窄,中產收入水平縮水。

錢包變得不給力,美國精英階層從像買大白菜一樣,買雷克薩斯、勞力士等高奢品(《過度消費的美國人》記敘),降格為追逐輕奢消費,充門面。

可以看到,COACH、MK、CK等如今耳熟能詳的輕奢品牌,大多都誕生并崛起于那個時期。

這樣的風口,Costco自然也不愿錯過。

其門店從那時起,開始上線折扣奢侈品,且給的是專賣店都沒有的抄底折扣。以愛馬仕黑色30cm的Birkin為例,不僅不用配貨,還比專賣店售價便宜了三萬多。

但其最初的“貨源”,卻有頗多爭議。如有媒體報道,“Costco的貨架上,充斥著或有小瑕疵或細微質量變化的高奢商品,而這些商品是通過供應鏈的‘灰色市場’流入進來的”。

Costco也因此吃了一些官司。比如,2013年奢侈品牌Tiffany,就曾起訴Costco非法使用Tiffany商標,來描述某對非Tiffany生產的特定結婚戒指。

說白了,Costco的算盤,沖擊了高奢品牌的價格體系,遭到了抵制。

基于此,后續Costco進行了巧妙折中——主打奢侈品牌的老款、經典款,如Gucci的過季老款、Burberry經典款風衣。

這樣一來,對買不起高溢價新款的中產來說,又省錢又提升bigger;同時也保了奢侈品牌的里子,降低對其價格體系的影響,被奢侈品牌接受。

自此,折扣奢侈品成了Costco的引流項目,每到一個地方都能引發爭搶盛況??纯磭鴥让看蜟ostco開業,大家對茅臺、愛馬仕的熱情就知道了。

而上線奢侈品之外,Costco在日用消費品上也大做文章。

以選品來說,其外部采買一般只上架細分品類里,排在前列的品牌。自有品牌krikland推的產品,更是對標“大牌”猛攻。

以伏特加產品為例,Kirkland伏特加價格是高端品牌灰雁的1/3,但在多次專業評測機構盲測中,其口味評分都擊敗了灰雁。

這落在中產眼里,也無疑是會心一擊。

帶入國內中產階層理解一下就是,比拼大平層、勞斯萊斯代價太大,不如在廚房里擺一瓶日式醬油、北美橄欖油,來得更有性價比——不僅味蕾體驗大幅提升,也更能彰顯生活情調。

總的來看,在經濟下行期里,Costco一手抓住中產“又想裝又要精打細算”心理,另一手捧著中產“花小錢彰顯財力”的小心思,竭力迎合,讓中產們逐漸離不開它。

此外,各家商超都逛過的人不難發現,相比沃爾瑪、家樂福琳瑯滿目的貨架,Costco每個品類的SKU通常不超過三個。

這看似與零售行業“多、快、好、省”模型中的“多”相悖,卻是再次擊中中產。

畢竟正如《我看電商》中對天貓孵化原因的描述:品牌化商城的建立,可以避免同一品類下過多的重復陳列,造成用戶搜索購買的困惑。

門店選址的情況,也是類似。相比沃爾瑪入駐商業大賣場,Costco的店面往往開在城市郊區,并配備龐大的停車場。同時,商品也是超大包裝。以食品品類為例,一般可供4-5人的家庭食用一周。

之所以這樣是因為,美國中產家庭喜歡住在郊外別墅,有著“1-2周一次,每次大批量購買”的采購習慣。

體面、省心、便利……需要什么,就滿足什么,讓中產們對Costco死心塌地。如下圖,Costco的消費頻次、客單價、會員留存率,都跑贏行業。

更進一步,得益于龐大的銷售量,Costco的庫存周轉、ROE水平都優于零售同行。比如,2008-2019年間,庫存周轉天數保持在27天左右,遠低于沃爾瑪、家樂福等。

如此,一方面能形成規模效應,降低運營成本。

顯示:

Costco有著“向供應商付款之前,商品就已經從門店銷售出去了”的周轉效率。這樣的銷貨能力支撐下,Costco的議價權可以想象。

據JP Morgan數據,以沃爾瑪的商品價格為基準,Costco的全品類商品單價比其便宜30%,比Aldi低14%,比全食超市低58%。

另一方面,大家對低價好物的高認可,會相應沖抵對其他運營層面的要求——如下圖,Costco門店的裝修都很潦草,一定程度節省了開支。

全鏈條成本壓縮,又能進一步保障Costco的低價,雪球整個輪動了起來,而這種情況,在拼多多的經營中也能窺見一二。

低價爆款機制下——價格越便宜,給到的流量越大,不僅倒逼白牌商家開啟全平臺“低價內卷”,最大化迎合下沉市場用戶的省錢訴求。

也使得出現在首頁前列的商品,通常都是足夠便宜、有用的爆款,節省消費者的選擇時間。

由此,拼多多基于五環外用戶,開啟了初始輪動。

而跑通輪動的拼多多、Costco,都深知人性是相似的,可以看到,它們將這一套復制到了海外——老外們現在Temu砍一刀不亦樂乎,國內的中產也瘋狂打卡Costco。

三、形勢比人強,向被隔離的“窮鬼”們低頭

但蹊蹺的是,亞洲四小龍之二的中國香港、新加坡,遲遲沒有迎來Costco的入駐,要知道,這三地2022年人均收入都在全球前二十,中產占比也都達半數以上,bigger消費還很風靡,這樣的“金礦”不去開拓,多少有些令人費解。

然而實際上,這是Costco有意為之,其高管詹姆斯·墨菲曾表示:“我們不急著擴張,要保證有足夠的時間共同帶動企業和文化成長?!?/p>

可以看到,Costco進入日本、韓國、中國大陸的時間,剛好和每個地區中產崛起的時間段一致。

以開拓中國大陸市場為例,首店落地的上海,中產群體之多、消費之高調,國內無出其右。

而選址的大虹橋地區,匯集了眾多國際學校,外國人和歸國留學生對Costco消費文化通常很熟悉,開業前后充當了話題發酵的主力軍。

與此同時,其還把中國中產的胃口,摸得透透的。漫天的開業通稿里,1498元一瓶的茅臺奪目至極,讓本土中產很上頭,也讓Costco迅速出圈。

說白了,Costco要在不同國家、地區,復制北美的成功,“天時地利人和”缺一不可。

從這個角度出發,無論香港,還是新加坡,都有明顯短板。

以香港為例,高昂房價下,50平就算豪宅了,缺乏存儲大包裝、大批量商品的空間;同時,比起北美的大家庭制,其中產階層小家庭為多,難以消化大商品規格。

也正基于此,Costco雖然所到之處深受歡迎,但擴張節奏卻很慢,如韓國接近十年的時間,沒有再開一家新店。

而在Costco小心翼翼地全球撒網,捕獲中產階層時,其北美大本營卻在改弦易張。

此前只有公務員等精英才能獲得的會員卡,2006年變成了只要繳納會員費,就能獲得;且會員漲價頻次大幅下調。

1994-2006年Costco會員漲價6次,個人會員從35美元漲到50美元;而2006年后至今,僅2017年漲價一次。

門店選址方面,也從集中富裕人群的美西與東北海岸地區,向收入相對落后的中部地區擴張,并不再局限于中高檔住宅區。

此外,還增加了很多普適性服務項目,如提供低價的汽油與藥品。

以加油站為例,2005-2008年,美國油價上漲區間里,Costco堅持低于競爭者的油價,匹配的是彼時大眾汽車保有量提升。

如此大轉向的背后,實際上是北美中產階級與大眾消費能力的更替。

彼時,美國房地產泡沫破滅疊加金融危機,中產階級迅速衰落——數據顯示,這一階段中產階級占比下降了約十個百分點,中產階級向低收入階層流動,增加了一倍。

這意味著,Costco費盡心機捆綁的中產階層,消費不動了。如下圖,2002年之后,Costco會員數量的增速持續走低,2004財年近乎零增長。

而與之相反,同期普通平民階層的收入與消費,卻開始抬頭??梢钥吹?,2006年美國家庭收入的中位數增速,明顯快于平均收入增速。

同時,受消費信貸的刺激,美國民眾超前消費盛行,大眾消費欲望被進一步釋放,對零售行業的增長拉動凸顯。

“形勢比人強”下,Costco開始向曾被隔離的“窮鬼”們低頭,且極盡討好。

放低身段的效果,立竿見影。2004-2009財年,Costco的滲透率和市場份額大幅提升,在某些重要城市高達三分之二的家庭辦有Costco的會員卡。

在更大的群體范圍內形成的正循環,拉動北美的單店銷售額逐年提升,資產周轉率也實現了增長。

回到拼多多,可以看到,2020年以來,其為了從五環外往里走,費盡心思討好一二線消費群體,一邊,砍一刀的玩法正在成為過去式;另一邊,加速品牌化升級。

但和Costco從“上”向“下”,有品質背書不同,拼多多向上的攀登,遭遇了品牌態度的不明朗。比如,前有特斯拉中國區總裁提醒網友“別上當”,今年茅臺又將其送上了被告席。

這樣看來,拼多多的破圈還任重道遠。

“在商業世界里,我們往往會發現,取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上,走到近乎荒謬的極端。比如說Costco倉儲超市”。

芒格的《窮查理寶典》一書中,如此定義Costco模式道。

將此奉若圭臬的黃崢,對這種極致運營邏輯可謂“青出于藍”——無論是前期的“砍一刀”,低價即爆款,還是后來的多多視頻現金獎勵,都充分拿捏人性。

在黃崢的構想中:拼多多最終要做成一個“Costco”和“迪士尼”的結合體。但眾所周知,彈簧的彈性是有限的,抻得太長或會有崩掉的風險。

作者:周霄 譚鳩云,編輯:付曉玲 Reno;數據支持:洞見數據研究院

來源公眾號:表外表里(ID:excel-ers),洞見數據研究院。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 真的學到了

    來自天津 回復