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什么是第二增長曲線？又如何在激烈的競爭中，利用第二增長曲線從而實現增長破局？推薦想了解關于第二增長曲線的你們可以進來了解了解哦！

很多行業越來越內卷，價格越來越低，流量成本越來越高。如何在激烈的競爭中，實現量價齊升呢？今天，我們來講一講如何利用第二增長曲線實現增長破局？

一、概念解析

什么是第二增長曲線？

增長，是企業永恒的命題。當我們的主體業務、主力產品、主航道出現增長乏力時，我們就必須要開辟新業態、新戰場、新業績。

第二增長曲線有七大策略，其中戰術型3個、戰略型4個：

戰術型：

第二增長曲線包括：以終為始、以隱為顯、以曲為直；

戰略型：

第二增長曲線包括：以小為大、以低為高、以輕為重、以非為是。

二、戰術型第二增長曲線

1. 以終為始

不管品牌口號有多么響亮，我們絕大多數商家，都是以產品為核心，以客戶為輔助的。當增長乏力時，我們需要做好三個轉變：

1. 從產品價值到客戶價值轉變；
2. 從產品賣點到客戶買點轉變；
3. 從行業分類到大眾品類轉變。

為什么這么說呢？

站在資本市場角度，最終企業有沒有投資價值，重點不在于單次交易的轉化率和GMV，而在于客戶旅程地圖、客戶生命周期和客戶終身價值。當我們有100個SKU，拼命地找流量、找渠道、做轉化、搞品宣、抓促銷時，我們可能就陷入了雷軍所說的“用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰”。

因為，客戶并不需要我們的產品，客戶需要的是解決他的問題。換句話說：我們不要勤奮地用產品價值，來掩蓋客戶最需要的客戶價值。我們的產品價值是多少并不重要，而客戶價值是多少，這個才是問題的關鍵。

我們有一個經驗數據：

• 當我們能夠站在客戶視角提煉出產品賣點時，我們的銷量比沒有核心賣點，大約會增長2倍以上；
• 當我們能夠站在客戶視角提煉出客戶買點時，我們的銷量比只介紹產品賣點，大約會增長4倍以上；
• 當我們能夠站在客戶視角提煉出大眾品類，我們的銷量比不具備大眾話題性、自傳播和談資屬性的行業分類，大約會增長10倍以上。

2. 以隱為顯

程序員有個行業術語叫“容錯處理”。不是我們把軟件寫好就行，客戶怎么使用？客戶在手機號一欄里輸入了字母，系統會不會出錯呢？客戶把人民幣金額寫成了美元，計算會不會出錯呢？

同理，我們在做產品時，都是正向思維，不太關注客戶的隱性需求。舉個真實的例子：海爾洗衣機在四川投訴率極高。經過實地調查，發現是當地居民用洗衣機洗土豆。這個非常奇葩，因為這不是產品功能，屬于客戶教育范疇。而海爾并不這么認為，他們開發出了適合洗土豆的洗衣機。

創新，就是典型的開發客戶隱性需求。

客戶顯性需求，是產品同質化根源；

客戶隱性需求，是企業創新力之源。

要實現從顯性需求往隱性需求，需要做好三個轉變：

1. 從抓流量轉化，到抓客戶流失；
2. 從抓客戶關心，到抓客戶擔心；
3. 從抓同業客戶，到抓異業客戶。

開發一個新客戶的成本，相當維護7個老客戶的成本。為什么老客戶會流失？主要還是在隱性需求。

那隱性需求在哪呢？首先就在流失率。流失率，又分正分流失、零分流失、負分流失三種。

1. 正分流失，是客戶對商家印象不錯。但是后來不買了。這是什么原因？最主要的還是找不到記憶了。類似我們在機場、商場找車時的場景，如果現場沒有標識和記憶點（缺少一個心智媒介），根本找不到車。
2. 零分流失是什么呢？就是客戶完全沒有印象。想一想洗照片就知道了，當同一畫面多次曝光時，照片就模糊了。如果商家講的是行業賣點，同行都在講，那肯定是沒有印象了。
3. 負分流失是什么呢？顯然就是客戶有不滿意。商家為了成交，只講客戶關心的，回避客戶擔心的。還有很多的時候，我們對客戶的定義太窄，認為就是直接付費的才是客戶。其實，不買我們產品但幫我們宣傳的，也是客戶；在一個大解決方案里，我們可以實現部分交付的，也是客戶；不買我們的產品但我們的技術有用武之地的，也是客戶。

3. 以曲為直

對于有豐富實戰經驗的企業家來說，不可能一步沿著一條直線登上珠峰之頂，根據野心與能力的匹配，往往要建立大本營和迂回地建立若干個營地，才能獲得。

以曲為直的核心，也是要實現三大轉變：

1. 從抓市場份額，到抓場景份額；
2. 從抓功能需求，到抓行為體感；
3. 從抓專業高度，到抓大眾寬度。

市場份額是一個競爭結果，它本質是來自于場景份額：品牌方在產品市場、內容市場、心智市場的滲透率。

比如：在某商場銷量占比15%（產品市場），在關鍵詞搜索權重占比23%（內容市場），在無提示時第一提及率占比30%（心智市場）；還比如：提到老人鞋、醬香拿鐵、零糖零脂，你分別會聯想到哪個品牌？

很多產品，并不是剛需、痛點，那為什么客戶還要買？以及為什么要買我們的產品呢？換句話說，客戶在功能需求層面，購買我們產品的決策動機，不一定那么強。那我們反過來問，針對這些中低欲望需求型產品，我們要從哪里下手提升轉化率呢？

答案是行為體感。

行為體感舉例：波士頓交響樂團發現很多客戶只來聽了一次就流失了，最后發現原因不是產品不好，而是不好停車。

很多專業產品賣得不夠快，很多大眾產品賣得不夠貴，這似乎是一個典型的悖論。現在不同了，都是雙向奔赴。專業產品拉高品牌勢能和專業地位，大眾產品是降維打擊和提高毛利。這兩個是同時發力的。就像藥食同源、醫學護膚、功能性食品等，都是這個原理。

三、戰術型第二增長曲線

當正面進攻受阻、主航道過于擁擠、主產品同質化、主業進入平臺期、增長遇到天花板時，我們需要轉化視角，需要優化運營，需要找到業績突破口。

我們這里介紹了戰術型第二增長曲線的三大策略：

1. 以終為始，就是做大客戶價值，給出社會傳播型的自購買理由。
2. 以隱為顯，就是客戶滿意做大單品，沿著客戶不滿意去擴品類。
3. 以曲為直，就是針對中低欲望需求，做大產品外的杠桿和體感。

下期，我們再介紹戰略型第二增長曲線的四大策略：以小為大、以低為高、以輕為重、以非為是。