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對于企業而言，用戶運營看起來美好，但實際上成本很高，頗有“營銷奢侈品”的稱號。為什么這么說？本文總結了其中的一個主要原因：增長的投入產出比。從三個方面進行了闡析，一起來看看吧。

對于企業而言，用戶運營是一個營銷奢侈品——看起來很美好，但成本很高。這也是為什么現在很多同學入職到一家公司，發現用戶運營工作推動得很難的主要原因。雖然很殘酷，但對于用戶運營的同學來說，真的就兩個選擇：

1、到類似字節一樣具有雄厚研發資源的大公司做用戶運營，補全增長全景圖

2、做電商運營，用戶運營為復購率做貢獻

那么為什么說用戶運營是營銷奢侈品呢？其主要原因就是一個：增長的投入產出比。

一、投入產出比之一：產品和社媒的增長要比運營效率高

老板也在追求增長的確定性，基于此，他首要考慮的是，廣告渠道。我投入1塊錢，我就能拿到2塊錢的回收。沒有比廣告更確定的東西。而社媒雖然不能合理衡量ROI，但社媒承擔了相當一部分品牌傳播的工作，雖然這個社媒視頻每天可統計的帶量就10個，但作為老板更傾向于把自然流量歸因到社媒渠道上，這就導致了社媒的投入產出是個迷，但只要有爆款，社媒同樣是一個增長效率很高的運營渠道。在做精細化運營之前，如果社媒和廣告渠道都沒鋪完，說增長紅利過去了，說實話，就連老板自己都不相信這個事情。

其次，很多運營也會抱怨自己提的需求沒有產品來支撐，企業就是產品需求優先。事實也如此，相比產品，運營對于用戶增長的貢獻效率就是低。對于老板而言，我上一個新的功能也可以保證有確定的回報，產品經理的調研報告就說了——現在的大客戶就是要這個功能/目前這個功能就是行業趨勢不做就落后了/我做了市場調研這個功能關鍵詞流量就是高。運營更多的是在做功能迭代，而產品實打實地在創造產品護城河。這也是運營的投入資源老是被產品占用的原因，產品第一本身就是個合理的事情。

所以，在做精細化用戶運營之前，去看看這個團隊的廣告和社媒配置，是否已經足夠投入了，是否真的遇到了增長困境，老板是否足夠認可增長已經做到頭了？是否已經到了不得不做用戶運營的地步了？

大公司財力雄厚，資源到位，他們肯定是比你更了解流量的情況，所以大公司更有人力物力投入到用戶增長上。

二、投入產出比之二：企圖使用1個中臺來解決所有業務問題太理想化了

很多同學也會說，我們公司還好，我們公司成立了一個中臺部門來解決用戶運營的問題，不會跟產品搶資源。這些同學要不就是處于公司核心部門業務上，要不就是想得過于簡單。

中臺部門的成立宗旨是為了解決不同部門的共性問題。但不同的業務運行邏輯就不一樣，哪有什么共性問題？所以，出發點很美好，解決完那為數不多的幾個共性問題之后，中臺部門最后就會淪為核心業務的外延部門，而創新型產品部門和增長一般的小部門就同樣面臨資源困境。

舉個簡單的例子，A部門是以海外市場PC端為主，B部門是以國內市場移動端為主。那么A部門和B部門對于運營系統的要求是完全不一樣的。A部門首選廣告渠道流量ab測試，B部門更緊急的是拼多多一樣的裂變系統。先做哪個？那當然是業績體量更大的A部門。那不能A和B都做嗎？多請幾個研發？那這些研發的成本還是得業務部門來承擔，跟業務部門自己請研發有什么本質的區別嗎？到了業務部門這，主打就是考慮一個投入產出比的問題。

所以，指望中臺部門解決一部分問題是可行的，指望中臺部門來為用戶運營創造一套完全適配使用的用戶運營系統，只能說太理想化了。

三、投入產出比之三：精細化運營的投入產出是個迷

做用戶運營工作前，想得很美好——老板，我們得去開拓校園市場，所以需要圈一部分學生出來給我們做增長?，F在活動太沒有針對性了，我們要去做針對特定用戶的用戶運營。但在實際執行工作中，你就會發現，怎么圈學生用戶呢？是不是得先收集用戶畫像？那么怎么收集用戶畫像？產品啟動的時候給用戶彈一個（很多產品也在這么做）？于是你興沖沖跑去跟產品經理溝通——我們要在產品內加一個彈窗，產品經理一聽，什么？你怎么敢提這種打擾用戶體驗的需求？你想想，有道理，的確很干擾用戶體驗，那么是不是可以這樣做那樣做。就這樣來回扯皮幾十次之后終于上線了。

雖然跟一開始想的很不一樣，但第一步總算是邁出了，于是你就發出了第一批收集用戶畫像的問卷，發現用戶填寫效果不行啊，于是你又費勁腦汁去買來一批獎品激勵，終于是把第一批用戶搞到了。這時候，時間過去了1個月。老板說，活動搞得怎么樣啦？你說，快了快了。

為了穩住老板，你轟轟烈烈搞了一個校園活動策劃案出來，在執行過程中，問題又來了，要怎么把這個活動信息傳達給圈出來的這批學生群體呢？端內消息？沒做開發。移動端推送？也沒做。彈窗總有吧？沒跟學生那個用戶標簽掛鉤。公眾號小紅書呢？做不了圈人……于是你只能硬著頭皮去找老板，又夸夸夸畫了一通大餅——觸達渠道做得好，用戶運營準沒跑。老板沒說什么，默許了這件事，但他也沒說什么支持的話。于是你拿著雞毛當令箭，又去跟產品經理大戰八百個回合，終于是在產品內上了個小廣告。

這下好了，終于可以推活動了。一頓操作猛如虎，一看效果五十五。你想，那肯定就是圈的人不夠啊，我用學生的行為反推一批用戶圈一批出來做測試吧——嗯，這個反推的功能還得做。照例周會上，老板問起了活動效果，你有點掛不住，還想要點資源來干，但左想右想看著這55的數據，你怎怎么也開不了口，只能訕訕地說，老板還差一點，還得有個小功能支持一下。老板挑了挑眉，說，最近產品反饋運營占了他們資源，看下有沒有別的方式可以做？你思來想去，不知道說什么。

眼看著時間一天天過去，這個季度kpi沒完成，老板不好溝通，你每天晚上輾轉反側就是睡不著，甚至還刷新了幾次簡歷。到了最后兩周，你決定豁出去了。那個300萬粉絲的公眾號大哥，幫我發個活動推文吧！去你的用戶分層，去你的用戶觸達，去你的精準運營！老子現在要的就是曝光！抱著這樣死了就算了大不了下個月就去找份工作！

結果，活動推出來之后，發現一大批人來參加～活動異?；鸨。?！你看著一天天上漲的數據，終于是笑出了豬叫。老板也很開心，老板也終于可以跟他的老板匯報了。但經此一次之后，團隊的小伙伴發現——誒，老王，你之前不是說用戶運營才是未來嗎？怎么現在不做了？你搖了搖頭，說，誒用戶運營挺好的。但你永遠不會告訴他，當年活動參加的人全都是大爺大媽，奔著那盒雞蛋過來的。但至于后面轉化怎么樣，反正老板不問，你也就懶得再給自己增加工作量了。

嗯……所以親愛的朋友你看懂了嗎？作為一個運營，我們很難去說明白，全量推活動和精準營銷的區別在哪里？難道精準圈出一批人推不同批次的活動，效果真的比全量推要好？難道你費盡心機耗費了幾個開發做了一個用戶觸達的功能出來，為了做那個abtest，你能一定打包票，a群體這么做就是比b群體轉化效率要高？對于大部分企業而言，一個月沒有個10w注冊用戶，abtest就是紙上談兵的事情。

對于老板也是一樣的，廢了幾個人力或者花大心思去做數字化精細化營銷，它帶來的效果描述得很美好，在實際操作上，可能不如隔壁廣告部門把1.2的ROI做成1.3；或者產品部門上了一個最火熱的AI功能。

而對于用戶運營來說，花了很多心思去做數據追蹤、用戶觸達、用戶測試，最后測試出來的結果跟老板想象的結果一樣——你證明了這個產品53%是學生用戶，跟老板知道他的產品大部分是學生用戶，短期內差別其實沒有多大。而你作為用戶運營是否能熬到用戶運營效果出來的那個年頭，那就更是個迷了。

所以你的用戶方案為什么老是被駁回？為什么你的需求老是提不起老板興趣？你的工作為什么那么痛苦？

原因很簡單，對于小公司而言，用戶運營就是個奢侈品——無論是在投入還是產出上，用戶運營都比不上社媒、投放和產品。