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沒有運營規劃，運營模式容易走入極端，在起盤過程中，品牌企業也容易陷入三種典型的焦慮中。那么，該如何突破？本文總結了BLM模型及其實戰應用，希望對你有所啟發。

大到平臺型品牌企業，小到單店在運營起盤咨詢的過程中，會發現有這三種典型類型的“焦慮”：

第一種，新品發售焦慮。

新業務的流量焦慮，研發新品雄心壯志，新品推出時卻不知如何搞來用戶，主打的是一個先拍腦袋做產品，營銷運營往后放，或者讓別人想去吧。

第二種，獲客轉型焦慮。

有門店，有過硬服務，但原有門店模式流量跑不通。典型的門店服務類（如美業，特別生美類），重門店，競爭大，差異小。

只看到說出路是要搞短視頻，但技術一通學習下來，還是不知如何發力與落地，主打的是一個人有我有，盲頭蒼蠅的四處亂竄。

第三種，運營模式焦慮。

過往有積累，但對新業務發展時目標不明確，朝令夕改，今天想做流量變現，過兩天還是優先搭建平臺穩心智，團隊跟著兩頭跑，最后大家也不知道運營重心節奏放在哪。

主打的是一個沒有計劃的搖擺不定，運營模式容易走入極端化，一會追求利潤謀生存，一會空中樓閣想未來。

引言：別用戰術勤奮彌補戰略的懶惰

在整體營商環境下行狀態下，大家的焦慮點都在“如何突破謀發展”，出發點是沒問題的，出現迷茫，搖擺不定，業務方向調整也是正常的。

但和各個負責人和老板深聊下來分析后，在突破謀發展前，面對新業務新轉型時候缺乏最起始的運營戰略到路徑規劃的起始思考，這才是當下很多老板們、項目負責人、甚至是運營操盤手們的核心問題。

因為，我們現在太過于追求“術”的解決方法，但是對于“道”的思考幾乎很少，不論你是大老板，還是夫妻店小本經營，都是需要培養和建立這樣的一套思考方法，用戰術上勤奮去彌補戰略上的懶惰是對于長期運營主義來說是致命的。

那這次本文站在頂層角度上思考和分享，運營的“道”即我們新業務起盤前的“運營戰略到策略”應該怎么做到有步驟有條理的制定呢？

我會用一套非常好用的思維模型（BLM戰略規劃模型）結合實際運營案例，跟大家進行解讀與分享。

本文適合三類角色人群閱讀：

1. 第一類：企業一把手（核心管理層）：業務戰略和思考第一責任方，減少拍腦袋和一時興起的機會
2. 第二類，項目運營負責人，運營操盤手：運營驅動產品、服務，前置戰略與策略思考，而不是等風來
3. 第三類，即將或正在的創業者：無論是個體創業還是商業體創業，多一步思考，讓項目未來少走彎路

下面分為三部分的內容：

1. 淺析BLM模型是什么？如何應用在運營戰略制定上？
2. 結合BLM模型從運營戰略的制定到解碼
3. 重塑運營戰略的框架思維

一、淺析BLM戰略規劃模型

1. BLM戰略模型是什么？

業務領先模型(BLM，BusinessLeadership Model)?是一個完整的戰略規劃方法論，從差距分析到頂層設計，再到執行落地，是一套可循環的戰略規劃工具。

這套方法論是IBM公司在2003年的時候，與美國某商學院一起研發的。

對于模型的詳細解讀，網上有很多具體教科書式的理論講解，但我想把它拆解成三層來讓大家去做更好更簡單的理解：

第一層-組織內核層：領導力+價值觀，其中領導力是作為一把手團隊的核心，有再好的方案和業務模型，沒有強的領導向心力都是白搭；

第二層-分析閉環層：差距分析+市場結果分析，差距在哪，執行效果，市場反響好壞，有清晰的分析和自省的閉環是戰略前后的運營閉環。

第三層-戰略構建層：戰略制定+戰略執行，一言蔽之就是：我們自己有哪些優勢是適配市場機會點，并且應分階段聚焦哪些項目任務，對當前破局，為未來布局。

BLM戰略模型適用于各類商業體從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中的系統思考。

那么，基于BLM戰略模型，可以怎么運用到我們的運營開局規劃上呢？

2. 升級BLM戰略模型：制定-解碼-執行

上述也提到BLM模型即“戰略制定”到“戰略執行”的指導，但在實際業務運營體系搭建時候，是需要有方法和有步驟告訴我們怎么從制定到執行，這里就需要有一個“戰略解碼”的過程。

具體如下圖為升級后的BLM運營戰略模型：

基于BLM模型的參考，針對運營體系的戰略規劃，補充了“戰略解碼”一環，形成“運營戰略制定-運營戰略解碼-運營戰略執行”的戰略鐵三角，強化對新業務的運營戰略規劃的完整性和可落地性。

運營戰略解碼，是指導我們如何基于戰略制定，逐步拆解并形成對戰略執行有指導意義的方法步驟。

其中，我總結下來戰略解碼其中五個核心關鍵步驟！我給它命名叫做三定兩分五步法，這部分重點內容，下文會具體講解。

接下來我們結合一個公私域聯營起盤優化的咨詢項目案例，來逐步解釋下BLM模型是如何應用到實際運營規劃中。

二、BLM運營模型的實戰應用

1. 實操項目背景

• 背景：這是一家地區性高考考生的升學輔導機構，主打學業提升和升學策略的指導。
• 優勢：過往在線下教輔機構已有考生家長的累積，有產研和教學能力，也有一定用戶口碑。
• 挑戰：從線下到線上新業務開展，利用自身產研教學能力，線上孵化新渠道新流量，形成線上課堂、教輔材料銷售、線上教輔評測等新業務開展，以找到第二增長曲線，甚至成為未來平臺型業務。

起盤后主要問題：

1）業務目標不清晰，處于戰略搖擺，空中樓閣階段

剛開始以GMV結果為導向，私域目標要做百萬營收！然后沒過多久要自建APP，弱化銷轉，要優先做優質內容影響力，打造用戶共創平臺！

朝令夕改，導致部門目標不清晰，短期目標和長期目標首尾不知如何兼顧。

2）產品類目混亂，中低客單產品數量過多，缺乏利潤品，整體盈利能力弱，缺乏貨品組貨的打造規劃。

3）流量路徑缺乏有效梳理，渠道間各自為戰，產生業績爭奪、用戶爭奪內耗等情況。

4）運營觸點和運營團隊定位不清晰，私域究竟是重銷售還是重服務，還是兩者都要；APP內的教學、銷轉、內容三者關系和主次不明晰，導致APP呈現四不像。

5）團隊協同和分工不明晰，流量部門、教研團隊，運營團隊，產品團隊各有扯皮現象。

這例子是有典型參考意義，對于很多商業體來說，特別是0到1階段或者轉型期階段的企業出現類似情況的不在少數。

那么該企業運營核心問題，缺乏短期和長期目標思考，缺乏有步驟有方法的運營路徑發展規劃，如果起盤或者調整策略前，有結合BLM運營模型思考，上述的問題是有可能減少出現。

我試著根據當前起盤出現的問題，基于BLM運營模型來幫助他們做重新戰略與業務梳理。

2. BLM運營模型下的戰略規劃

這里我們先跳過“第一層：組織核心層”和“第二層：分析閉環層”的分析和梳理，默認組織領導力是沒問題的，業務機會點和差距分析也確定了線上教輔平臺是具備第二增長曲線的條件。

我們直接對“第三層：戰略構建層”，戰略制定、戰略解碼和戰略執行進行重新梳理：

第一步，戰略制定，“人貨場”是運營戰略里的三原色。

首先，為什么是基于人貨場的理念去構造呢？

“人貨場”最初應用在零售類行業做貨品、用戶、賣場的運營梳理，但縱觀各類商業模式都離不開這基礎的“三原色”，它可以幫助我們把復雜商業問題清晰化，有助于戰略發起點的思考。

在人貨場里，一切離不開對“人”的經營，實現持續的用戶增長與價值釋放，是構建策略實現確定性增長的核心。

深入分析用戶特征洞察，所以人是提升拉新和滲透能力是驅動運營戰略的第一要務，然后再是貨與場的關系。

那對該項目首先從“人貨場”基礎三原色做重構思考，來做一些延展說明：

人-用戶是誰？

在這個教輔品牌項目里，貨品從定價到類目混亂，場域流量渠道之間打架，都是在人這端沒有做好用戶細分洞察與歸類。

所以，定義“人”的屬性，不是單純的學生與家長身份，而是需要多前進一步，帶標簽的人群思考，以達到對用戶更精準的把握！

比如，我會把他們通過標簽屬性進行劃分，有精細化用戶拆解思維，才能找到“貨”和“場”的對應抓手：

1）學生：應屆用戶（高中）/潛在用戶（非應屆）

2）家長：應屆用戶（高中）/潛在用戶（非應屆）

3）根據學業情況：沖高分段/基礎分段/關注學科情況

4）根據升學政策：區域（本區/跨區/跨市），方式（自招/統招）

貨-產品服務提供啥？

作為用戶增長發動機，為用戶提供更多選擇，提升用戶粘性，從低成本體驗到重度參與是知識服務類的產品的關鍵，進而推動家長與學生的沉淀。

所以，通過聚焦優化新品孵化、貨品與服務、定價策略等環節去做整體類目規劃。

1）傳統類目：傳統教輔材料、線下課程

2）孵化新品：測評類服務、升學規劃指導服務

3）利潤爆品：組合課包、陪伴學習計劃

4）拓展品類：訂閱制會員、跨品電商拓展、高端游學類服務

場-哪些是我們的場？能干啥？

場，作為用戶增長的助推器，通過數智化工具優化消費旅程，高效精準地鏈接人與貨，場是運營工作的重點關注點。

而對于家長作為主要的消費決策者，考生作為服務體驗者，可以利用AIPL心智成長模型，設計不同階段的重點運營場域。

例如，對于家長重點打政策升學，家庭教育類目賬號內容；對于考生以學業提升技巧，學科筆記的賬號內容。

A：觸達新用戶-抖音/視頻號（直播）、小紅書（筆記種草）

I：影響心智興趣-私域（老師IP+社群）、APP

P：購買轉化-直播、私域、APP

L：交付服務-私域、APP

第二步，戰略制定，自上而下搭建運營戰略信息屋。

有了“人-貨-場”作為運營基底，然后就要戰略制定長期愿景目標 & 短期階段目標，并搭建頂層運營戰略的信息屋。

自上而下可分為三個層次的搭建方法（值得用小本本抄起來）：

1）頂層屋頂：長期愿景目標 & 頂層愿景達成的標志性動作；

2）承重支柱：產品力、運營力、服務力、組織力，四力短期目標；

3）運營基底：人、貨、場的運營體系思考。

針對該項目具體戰略重構，可以搭建以下的戰略信息屋：

回到這個教輔平臺的實戰項目，頂層戰略目標要清晰，用一句公式化讓大家知道想成為一個怎樣的品牌或平臺：什么方式+用戶對象是誰+成為怎樣的平臺定位，這里即科學賦能學員與家長的在線伴學教育平臺。

要達成這個長期愿景，應該有什么能力來支撐呢？

一個商業體做成事，不外乎就4個能力構建：產品價值、運營能力、服務或交付水平、內部組織能力。

這四個能力，然后給每個能力從階段一（L1）到階段三（L3）重點突破重點得做梳理，這樣團隊才知道從短期到長期，各個環節應該要怎么干，朝什么目標發展。

等同于行軍打仗，三軍想要用命，但你沒有告訴大家往哪跑，那么大家按自己方向跑，大概率是打不到你想要的結果。

想想一個三國里諸葛亮七擒孟獲里的孟獲，他只想著怎么打敗諸葛亮，而沒有從戰略上思考怎么打，敗得理所當然。

最后，就是第一步提到的人貨場業務設計，這里在第一步有提及，這里就不一一展開細說了。

第三步，戰略解碼，運營戰略拆解五步法。

好比建房子裝修一樣，有了運營戰略信息屋，他未來想搭建成什么樣子之后，是不是得要有施工圖呢？

這里我們就需要家裝設計師一樣，給你的雛形想法，去做具體施工圖和效果圖，在這里就是原有的BLM戰略模型里缺乏了對運營戰略解碼的過程，

在這個教輔項目中，最大的一個問題點是除了沒有明確目標以外，還有就是想法空中樓閣，畫了個餅，但餅要怎么造法，管理層是沒有想好且不清晰，那么就需要用戰略解碼來把這一戰略意圖進行明晰。

那么具體怎么做呢？

這里我整理了具體五個關鍵步驟：三定兩分五步法！

Step 1. 定，圈定業務藍圖，圈定用戶運營路徑

在運營戰略設計時，第一步考慮我們整個業務流轉中有哪些場景和觸點，就如下圖重新梳理的業務藍圖中。

一般要解決的是：流量-留存-銷售-交付，這四個關鍵問題，對于這個0到1項目，把這四大場域對應的觸點和流轉思路得要進行完整設計：

1）引流場：先把一條主路徑理清楚，公域拉新到私域承接路徑拉出來，以便后續設計具體運營手段；

2）留存場：如基于不同人群特點或產品類型，通過學習社群，再配合APP社區和免費干貨來做用戶價值留存；

3）轉化場：既是留存也是轉化購買的重要環節，私域+APP購買，完成售前轉化；

4）交付場：是產品服務交付給已購用戶的場域，通過教研老師私域進行社群交付或者1對1交付，配合APP完成線上伴學和指導服務。

以上一條路徑跑通，可以在主路徑增加資源投放擴量，打矩陣號，同時擴展多個場域（微信生態/線下場景），圈定業務藍圖和用戶路徑。

這樣就可以很清晰看到，我們短期發力哪些場域和動作，哪些需要產研和產品技術配合，長期再擴展哪些運營動作和內容。

Step 2 定，錨定業務指標，確定關鍵經營動作

有了具體的運營地圖方針之后，那就要給你的作戰團隊制定目標！找到一套核心指標的辦法，就是要圍繞你想拿到什么樣的結果來去做公式拆解。

舉例，以拿到短期GMV的結果，那就找出公式和影響變量，并去思考如何完成對應的關鍵動作優化。

后續具體拆解，拿“流量”這一大指標來舉例，包含公域抖音流量，抖音場觀引流到私域引流承接，后續通過測算方式來把多場直播流量到私域流轉承接率作為公域和私域流量的計算方式。

其他同理并在測算后，初步擬定年度GMV計劃。

然后對每個影響指標下去分解關鍵的影響動作是哪些，并在運營過程中逐步優化。

當然除了GMV，還應該去做成本與ROI的測算指標等等，但由于涉及項目敏感數據，這里不作細拆，這里把思路跟大家進行分享。

Step 3 定，確定組織架構，選定團隊人才選型

作為總參謀，在有了行軍地圖，還有作戰指標，那么第三步就是點將環節，重點考慮你的團隊架構，特別如果是重私域業務，例如本項目，運營部門需要多個業務部門協同支撐，在架構選型和搭建上要重點梳理清楚，把前中后三軍的協作梳理清楚。

我發現80%的戰略推進不下去，都是因為內部作戰協同出問題導致的，所以組織力構建是不可或缺的步驟。

該項目的在協同上的問題，三個大問題：

1）私域運營既兼顧了前端銷售也要跟進后端教學服務運營，這樣的核心問題私域運營職能過于寬泛，教學運營重專業教學，而流量運營重營銷感，所以得要做拆分流量運營和教研運營。

2）教研部門、運營部門的技術產品太分散，缺乏業務需求的梳理，導致產品技術多頭需求難以統一，所以我建議后續都收歸在業務運營中臺來做全部后端支撐部門的需求歸集，由平臺運營中臺對數據標簽、運營功能、教研功能進行業務規劃，再由產品部門對需求做分析與具體落地。

3）需要有第三方外部顧問型團隊來支撐前期發展，行業專家或運營專家來對新業務進行建議，為業務后續決策提供參考。

Step 4 節奏分布，制定階段工作框架

階段性工作目標，從管理層到各個業務團隊進行一體化制定，管理層拉出階段性目標和計劃，再由各個端對進行拆解和細化，按時間節奏拆解或者按照目標完成制定。

1）明確目標與方向

制定階段規劃可以幫助運營團隊明確目標和方向，確保每個階段的工作都是為了實現整體戰略目標而進行的。這可以避免在工作中迷失方向。

2）提高工作效率

通過制定階段規劃，可以將整體目標分解為更具體的階段性目標，讓團隊成員更加明確自己的工作任務和時間安排。

3）優化資源配置

制定階段規劃還可以幫助運營團隊更好地優化資源配置，合理分配人力、物力和財力。通過分析每個階段的工作重點和需求，可以更加精準地分配資源，確保資源利用的最大化。

很多0到1的企業，發現是缺乏做一些系統性的節奏規劃，這樣對團隊對公司推進后續是有很多不確定性的。好的戰略目標是可分階段去達成，清晰的階段節奏是保證業務運營不變形的關鍵。

Step 5 資源分工，責任到部門到負責人

在運營過程中，運營部門需要與其他部門進行密切的合作，如市場部門、產品部門、技術部門等。如何做好資源分工和工作協同，是保證整個運營體系順利進行的關鍵。

1）明確職責與分工

首先，要明確每個部門的職責與分工。運營部門主要負責私域流量承接、獲取、維護和轉化；市場部門負責提供市場調研、競品分析和品牌宣傳等方面的支持；產品部門則負責提供產品更新、功能優化等方面的支持；教研部門負責產研與教務服務。明確的職責分工，確保每個部門都清楚自己的任務和角色，更好地協同工作。

2）建立溝通機制

建立良好的溝通機制是保證跨部門協同工作的基礎?？梢酝ㄟ^定項目來定期召開跨部門會議、分享工作進展和遇到的問題、共同制定解決方案等方式，加強部門之間的溝通和協作。

3）共享資源與信息

更好地推進私域運營工作，運營部門需要與其他部門共享資源和信息。比如，產品部門可以提供產品更新和功能優化的信息，為運營部門提供更多的運營素材和思路；技術部門可以提供技術支持和優化的信息，幫助運營部門更好地提升用戶體驗。

4）制定合作流程

為了更好地協同工作，可以制定合作流程。比如，運營部門需要與市場部門合作進行市場調研和競品分析時，可以提前溝通需求和分工，制定詳細的工作計劃和時間表；當產品部門推出新功能或更新產品之前，可以溝通運營部門，并提供相應的教研意見、調研咨詢、素材支持；通過制定合作流程，更好地協調各部門之間的合作，提高工作效率和質量。

三、總結：重塑運營戰略的框架思維

無論是大平臺，還是小企業，還是說小商家到個人IP，系統性思考有助于我們對新業務全貌有深刻的認知，腦子一熱的想法有很多，但試錯的機會又有多少呢？

所以重視運營戰略思維制定到解碼的養成，我們平常可以從下面四個方面來提升：

1. 第一，對業務前后端有系統性的學習與認知
2. 第二，對同業市場案例進行拆解與深挖
3. 第三，內化思考并形成對思考的沉淀，學習是輸入，拆解是輸出，思考是吸收。
4. 第四，把運營戰略全盤制定到計劃與不同的人交流

最后，在迫切拿結果之前，確實有必要去做深度思考。做了再說從本質上他也沒錯，先實踐試錯再調整，但是每一次先做之前我們還是有必要把一些關鍵計劃和動作考慮更多。

從運營驅動戰略，戰略解碼執行，提升拿結果的概率，是我們力所能及可掌控的范圍。