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當企業在做產品規劃的時候，一旦找不著方向，跟著客戶、盯緊客戶，那終歸不會容易出錯。下面這篇是筆者整理分享的關于一些需要注意的地方，讓產品規劃更加合理的相關內容，大家一起往下了解更多吧！

做產品規劃時，最好的方式就是放在客戶身上，專注客戶的進步，幫助客戶達成愿景目標，消除通往成功路上的阻礙。產品規劃最好的戰略戰術“就是你打你的，我打我的，打的贏就打，打不贏就走”，既不是放在競爭對手身上，也不是放在老板身上，通過對客戶理解，結合公司的關鍵資源，形成自己的產品規劃?？此坪唵?，每次做規劃時，看到不少朋友都愁眉苦臉、無從下手，也看到不少朋友掉進陷阱。

我們緊盯競品，競品做了什么功能，我們就加什么功能，結果推出去對增長幫助較小，甚至無人使用；我們跟隨老板步伐，老板讓做什么就做什么，忙于奔命，一樣陷入困境，不知如何處理。

希望在此能給大家一些需要注意的地方，讓產品規劃更加合理。

一、規劃陷阱

在競爭激烈的商業環境下，在產品規劃時，面臨各種挑戰和壓力，經常會陷入陷進競品身上或老板身上。

1. 規劃時過度放在競品上

過度專注于競爭對手可能會導致我們忽視自身的客戶需求。每個客戶群體都有其獨特的需求和待解決的任務，如果我們過于專注于復制競品的功能，可能就無法真正理解并滿足我們客戶的實際需求，也就無法有效地幫助他們完成待辦任務。

如果我們的產品或服務僅僅是模仿競品，我們可能會失去自身的獨特性，這在競爭激烈的市場中可能會使我們處于劣勢。過度關注競品也可能會限制我們的創新能力，我們可能會過于拘泥于現有的產品設計和商業模式，而忽視了尋找新的解決方案或創新的可能性。

此外，過度的競品分析可能會浪費我們的時間和資源。我們可能會過于投入在研究競品和復制競品的功能上，而忽視了產品的其他重要方面，如市場營銷、客戶服務等。因此，我們應該將更多的精力放在理解和滿足我們自己的客戶需求上，而不是過分關注競品。

2. 規劃時過度放在老板上

處理老板提出的需求有時候可能會顯得棘手，我們可能會陷入困境，不知道是否應該接受，以及如何處理。尤其是當我們花費大量時間進行充分準備，提交了詳盡的方案和需求分析報告給老板，卻被告知這并不是當前的重要需求，或者不是他們真正想要的，這種情況下，我們可能會更傾向于將老板的需求優先級置于最高。

然而，產品規劃需要多元視角和部門的協作，包括市場、銷售和客戶服務等。如果我們過度依賴老板，可能會忽視這些不同角度的視野，導致我們的產品規劃缺乏全面性。

雖然老板可能對公司的業務和市場有深入的了解，但他們可能沒有像前線員工那樣直接接觸客戶，因此可能無法充分理解客戶的實際需求和痛點。

過度依賴老板進行產品規劃，可能會限制公司的創新能力。因為老板的想法和觀點可能會束縛團隊的思考，團隊成員可能會在設計和決策過程中過分依賴老板的意見，而忽視自我探索和創新。

因此，無論如何，我們都應該將焦點重新回歸到客戶身上。老板的需求確實是需求輸入的一種，但我們不能忘記，客戶始終是我們的核心。只有滿足了客戶的需求，我們的一切才能順利進行。

二、盯住客戶

盯住客戶最好與客戶建立深入聯系，有意識培養共創客戶，與企業關鍵決策人保持良好的關系，保持順暢的溝通。通過對客戶深入的了解，需達成目標愿景、需要完成的待辦任務，就要專注客戶成功，幫助客戶進步。

1. 客從何來

盯住客戶第一步是需要客戶，客戶從哪兒來變得尤其重要，可從以下方面尋找客戶。

1）從共創企業中尋找

在尋找客戶的過程中，與共創企業進行深度合作是一條非常有效的途徑。共創客戶不僅是我們最好的朋友，還是我們產品規劃的重要合作伙伴。通過與他們保持溝通，進行深入調研，我們可以了解企業業務的真實情況，確保我們的產品方案能夠滿足客戶的實際需求，而不是僅僅依靠我們的想象。

當原型圖、設計方案、定價策略等要素確定后，我們可以與共創企業進行進一步的溝通，尋求他們的意見和建議。他們的反饋可以幫助我們更好地調整和優化產品方案，確保我們的方案能夠滿足客戶的需求。

建議有意識地培養5-10個核心共創用戶，這5-10個用戶代表產品的典型客戶，一般情況下核心用戶也是共創企業的關鍵決策人KP，與之建立朋友關系，甚至能親自為之服務，定期進行現場拜訪。

在選擇共創客戶時，我們需要確保他們的核心用戶最好是企業的核心骨干人員或決策層。這樣的合作可以幫助我們更好地了解企業的業務需求和目標，為我們的產品開發提供更有價值的反饋和建議。同時，與決策層的合作也能夠為我們提供更多的機會，幫助我們拓展其他領域的合作。

2）從高活企業中尋找

在尋找客戶的過程中，與共創企業進行深度合作是一條非常有效的途徑。共創客戶不僅是我們最好的朋友，還是我們產品規劃的重要合作伙伴。通過與他們保持溝通，進行深入調研，我們可以了解企業業務的真實情況，確保我們的產品方案能夠滿足客戶的實際需求，而不是僅僅依靠我們的想象。

3）從流失企業中尋找

在尋找客戶的過程中，與共創企業進行深度合作是一條非常有效的途徑。共創客戶不僅是我們最好的朋友，還是我們產品規劃的重要合作伙伴。通過與他們保持溝通，進行深入調研，我們可以了解企業業務的真實情況，確保我們的產品方案能夠滿足客戶的實際需求，而不是僅僅依靠我們的想象。

2. 客戶調研

有了客戶后，就可以開展客戶調研。客戶調研是獲取客戶需求的最有效途徑，通過進行客戶調研可以更好地了解市場趨勢和客戶需求。在進行客戶調研時，首先要明確調研的目標和范圍，確定需要了解的信息。

然后選擇合適的調研方法，例如在線問卷、電話訪談或深度訪談等。在設計問卷或訪談提綱時，要確保問題簡潔明了、具有針對性和可操作性。同時，要注意保護受訪者的隱私和意見。最后，對收集到的數據進行整理和分析，找出規律和趨勢，為產品或服務的改進提供依據。

需要注意的是，客戶調研不僅僅是要問客戶需要什么，更重要的是要了解客戶需要達成的愿景目標是什么，以及達成目標過程中的業務使用場景、工作方式、工作流程、所需輸入和輸出等信息。若有條件，駐扎在客戶現場觀察客戶辦理業務的過程，甚至參與企業業務的實際操作，可以對企業有更深入的認識，并洞察出產品的不同之處。

在完成調研后，需要整理并輸出產品原型、流程圖、解決方案等，向客戶講解是否達到他們的預期以及與客戶業務是否一致等信息。通過這種方式，我們可以更好地了解客戶需求和市場趨勢，從而優化產品和服務，提高客戶滿意度。

三、盯住客戶使用場景

盯住客戶的同時，要緊緊圍繞客戶的待辦任務、使用場景來提供相應的解決方案，專注客戶的進步。下面將以集團企業資金管理為例，如何盯住客戶使用場景，專注客戶的進步中提供解決方案。

1. 客戶組織

理解客戶的組織構成是一項至關重要的工作，它使我們能夠洞察企業的全貌。企業的規模、行業和業務都會影響其組織結構，而這些不同的組織形態反映了企業的管理風格。

對于大多數企業而言，它們通常只有一種組織形態。然而，對于集團公司或更精細化業務管理的企業，可能存在多種組織形態，如行政組織和法人組織。行政組織主要負責日常事務管理、人事管理和工作管理；而法人組織則由具有法人資格的公司構成，每個法人公司都有獨立的財務會計核算系統，并承擔相應的民事責任。

以集團資金管理為例，我們需要重點關注法人組織，同時也不能忽視行政組織。這樣，我們才能更好地理解其組織價值。在集團公司的上層結構中，法人組織更為重要；而在具體的業務操作中，行政組織則更為關鍵。

在理解組織結構后，我們還需要了解組織下的崗位、角色以及他們的職責。例如，資金部是負責集團資金管理的部門，其下設有結算部、融資部、信貸部等，其中結算部主要負責集團的資金結算和銀行付款等工作。

另外，組織架構對于理解企業業務場景至關重要，然而這一點往往被忽視。因此，我們需要清晰地展示組織架構，以避免遺漏任何重要部分。

2. 業務場景

在完全理解企業的組織架構后，接下來就需要深入研究業務使用場景，并對每一個場景進行識別。需要注意的是，我們應該區分主要場景和擴展場景。主要場景圍繞產品的核心功能展開，而擴展場景則在外圍。我們需要結合產品的生命周期來判斷，當前的主要戰場應該在哪里。

對于場景分析，我們可以采用故事的方式來呈現。首先，我們需要提前識別業務涉及的用戶角色，尤其是核心用戶角色，然后包括相關角色，如提出人、使用人、受影響的人、供應鏈相關人等。不同的業務可能涉及不同的角色。我們可以通過人物、時間、地點、起因、經過和結果這六個要素來呈現場景。

以資金管理業務為例，為了更有效地管理現金流并保障集團企業的正常運作，資金結算部的XXX每天9:30準備生成集團企業的賬戶余額表，包括集團公司及其成員企業的活期賬戶信息和當天預計的大額支出計劃。

他們從8:30開始工作，登錄各家銀行的網銀查看賬戶信息，然后在Excel中記錄下來，同時收集各成員企業發送的賬戶信息郵件并記錄在Excel中。

如果有任何成員企業沒有按照要求發送信息，他們還需要打電話催促。所有信息記錄完畢后，他們會生成當天的資金余額表，然后通過郵件將表格發送給結算部經理審核。審核通過后，他們會打印出來，由結算部經理提交給集團領導查閱。

通過呈現場景，我們可以更好地展現業務的實際情況，揭示更多的問題和現象，而無需提供解決方案。這樣，我們可以更好地理解需求背后的原因。

3. 角色流程

在深入理解客戶業務場景后，緊接著的關鍵步驟是梳理業務流程，這是我們日常工作中不可或缺且重要的環節。企業客戶的業務流程通常相當復雜，涉及不同部門和職位之間的協作。這些流程不僅包含簡單的業務操作，還包括崗位間的分工、配套的管理制度等。更重要的是，這些流程對于客戶和公司的價值體現在滿足業務的正常運作和實現戰略目標等方面。

在梳理業務流程時，我們可以采用端對端的業務閉環思維，梳理出主要的業務流程，然后根據業務需求，決定是否進一步拆分為二級、三級業務流程。以資金管理的支付結算流程為例，這涉及到付款方、結算部門和財務部門，每個部門都有其特定的職責和需要提供的輸入要素，通過一定的流程完成各自的業務操作。

除了正常的業務流程，我們也要關注異常流程，比如處理付款業務憑證錯誤，或者在付款審批時發現的異常等，這都需要被考慮到，以避免后續出現遺漏。

另外，對于集團的支付結算流程以外，還存在其他支付場景，如成員企業的支付流程，這與集團的支付結算流程是不同的，這些也需要被考慮并梳理清楚，以確保每個環節都能被準確執行。

4. 分析報告

梳理完業務的角色流程，還有一項重要的工作就是了解客戶的分析報告，大部分關鍵業務數據最終都會以分析報告的方式呈現，一樣要深入研究，同時可惡意反向驗證業務場景、角色流程是否有遺漏。

在調研時候可以找客戶要到相關分析報告的表樣，要逐一深入了解和分析，每一張分析報告都有其代表的意義，以及相關出數的邏輯等。若對分析報告了解不深，很容易對業務認知會有一定偏差，甚至有可能造成對系統設計考慮不周，對后期修復帶來比較大困擾。

對于資金管理業務來說，前面提到過有一張非常重要的集團企業的賬戶余額表，就應該深入進行研究，梳理該分析報告都有哪些數據要素，同時該報表使用背后的原因。具體日報表數據樣式如下：

這張日報表雖然本身沒有特別的復雜性，但其中隱含著資金管理的重要性。資金是企業進行生產經營活動的基礎，沒有足夠的資金，企業就無法購買原材料、設備和人力資源，也無法開展生產經營活動。有效的資金管理對于企業的生存和發展至關重要。

同時，在市場經濟條件下，企業之間的競爭日益激烈。有效的資金管理可以幫助企業更好地適應市場變化，提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業要想實現可持續發展，必須具備穩健的財務狀況和充足的現金流。通過科學的資金管理，企業可以保持財務穩定，確保企業的可持續發展等等。因此，我們需要認真對待每一份分析報告，深入理解其背后的業務邏輯和意義，以確保我們在設計系統時充分考慮所有必要的因素。

四、專注客戶的進步

通過深入的客戶調研，深入了解客戶的使用場景，我們現在需要將焦點聚焦于客戶成功和他們的進步。首先，我們需要了解并理解客戶的目標和愿景。接著，我們需要明確客戶實現這些愿景需要完成的具體任務。然后，我們將以這些任務為基礎，幫助客戶取得進步。最后，我們需要識別客戶的需求，為他們創造價值，理解越大的阻礙通常意味著越大的需求價值。

以客戶需求為例，如果客戶表示需要一匹跑得更快的馬，我們可以按照他們的要求提供一匹更快的馬，但這可能無法滿足更多客戶的需求。換句話說，要想取代一頭驢或一匹普通的馬，難度相當大。但是，如果我們提供的是一輛汽車，那么這種進步將是巨大的，客戶也將更容易接受。

從客戶調研中，我們了解到，僅僅是將手工方式轉變為在線處理，這只是信息化的一部分，就像僅僅提供一匹跑得更快的馬，可能無法充分滿足客戶的需求。然而，如果我們能夠通過數字化的解決方案來提供更高的價值，那么情況就會完全不同。

如資金管理，各銀行賬戶及成員企業賬戶的余額信息匯總從線下郵件方式變成從系統上報方式，形成集團整體資金余額表，那就是信息化過程。進一步通過銀行直聯自動獲取所有賬戶的信息過程，自動生成集團整體資金余額表的過程就是數字化。有了數字化后，能結合集團戰略、預算、資金收支、匯率波動等各種信息，借助AI技術能力，提供輔助決策資金規劃、資金動賬提醒等，就是智能化。

通過信息化、數字化到智能化，都是要著重關注客戶的進步，如何通過產品所在領域不斷幫助客戶增收、合規、降本增效，實現客戶成功，幫助客戶創造價值。

五、小結

在產品規劃時，核心要盯住客戶、盯住客戶實際使用場景，設計解決方案時要專注客戶的進步。對于競品、老板的需求都是信息輸入的一方面，緊緊盯住客戶，圍繞客戶進步來看，符合我們的理想客戶畫像ICP及幫助解決待辦任務的，就要借鑒學習、采納，納入我們版本規劃中。

若不符合，可舍去，對于老板的訴求也不能不管，可進行溝通，給出原因，相信大多老板會采納正確的意見，另外提醒下，老板站在更高視角看問題，未必就錯，可進行對齊，這樣問題處理起來會更加得心應手。

對客戶認識越深、幫助客戶進步價值越大并消除進步中的障礙，相信會是一個好產品，產品規劃時務必盯住客戶、深入客戶現場，希望您也能做出一個出色的產品。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構無關