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在做促銷運營上，同樣作為電商平臺，為什么京東百億補貼比不上拼多多呢？這其中有哪些原因？下面一起看下筆者整理分享的文章，從中了解到其中的原因吧！

自從今年3月份以來京東也上線了PDD同款的“百億補貼”，上線一個月時間內部管理層就說這個頻道重新塑造了京東低價的心智，Q2財報顯示整體實現收入2879億元，同比增速近8%，好于賣方5%左右的增速預期。整體經營利潤本季度為82.7億，也顯著高于市場預期的約60億。

既然京東的財報業績高于預期，并且也大幅提升了利潤額，那我為什么還要說京東的百億補貼做不過拼多多呢？

直接原因可以看到PDD的財報，同樣是Q2總營收523億元，同比增長66%；歸屬于普通股東的凈利潤為131.08億元，較去年同期增長47%。也許你會覺得總營收上京東是PDD的5倍，但從增長率來看京東已經是增長放緩，并且PDD高人效帶來的運營效率也讓他的凈利潤比京東還高。

回溯京東今年為什么要做百億補貼？

記得今年劉強東重新執政以來，說多快好省京東逐漸忘記了省這個最重要的要素，于是年初的時候就公司的各種調整動作頻發，取消事業群變成事業部減少決策的長鏈條，讓更接近前線的部門直接做決策，組織架構也做了整合性調整，當然淘寶也做了1+6+N組織架構調整，拼多多反而是除了去年開始的收縮多多買菜業務，開始做出海TEMU的業務外，國內基本沒有什么調整和變化的消息傳出。

一、那京東為啥要做百億補貼？

可以歸納為3個原因，請記住，企業競爭歸根結底是用戶的競爭。

1. 提升用戶活躍度和交易量

通過補貼的方式，吸引用戶到京東平臺進行消費，從而提升用戶活躍度和交易量。你們肯定不知道，用戶是最難搞的一群人，可能今年還在你平臺買東西，過著過著就跑到其他平臺去了，你不召回他呢？

他們可能永遠不回來了，所以在平臺的視角老用戶的流失是非常大的問題，而在現在想要獲取新客，尤其是大平臺，那更是難上加難的事情，加上過去幾年用戶在疫情期間培養對品牌的好感和剁手感覺，想個辦法告訴用戶我們價格很便宜，來京東上面買買買，買不了吃虧買不了上當就成為了理由當然的事情。

2. 擴大用戶群體，尤其是下沉市場的

通過百億補貼的噱頭，吸引更多用戶到京東平臺進行消費，從而擴大用戶群體，尤其是拼多多那部分十八線城市的用戶。京東物流已經能夠很好的覆蓋十八線城市了，但是這些用戶居然不在京東上面購物。

這怎么想也開心不起來，于是爭奪拼多多的那十八線城市的用戶群體幾乎成了京東必做的策略動作，當然原來的京喜業務也多次嘗試做下沉市場但是效果不好，這不好不容易有個疫情后經濟復蘇的經濟窗口期，借這個噱頭讓十八線城市的群體也感受到京東還是有便宜的商品的就成了順理成章的動作。

3. 提升品牌影響力，喚醒記憶模因

最早京東的用戶畫像是小白，典型的男性用戶群體想買什么直接搜到想買的，買完就走，一點也不想耽誤，這有點像線上買菜，把買菜平臺當工具用，買完商品你趕緊送來，我也不想多逛，但是京東在早期確實過于高高在上，以為我把物流的時效性做到無人可比，用戶就會愿意為此花額外的費用，不在乎那一點點溢價，愿意為了節約時間而付出多一點的money，但也正是這種高高在上的感覺淘汰了一大批不愿意為此付費的用戶。

當然這也是拼多多崛起的原因之一，那回到2023年京東在思考著我憑什么能夠把以前覺得我貴的用戶拉回來，當然自我感覺也不貴呀，你們不來我這里購物，一定是你們想不起我了，實話說我也是2年以上沒有使用京東了，隨著各大物流公司提效，規模化，在一線城市收一件快遞也沒有差那半天一天的，所以我逐漸轉移到了淘寶和拼多多上購物了。

回到京東的自我判斷，用戶不來平臺購物、下單了肯定是因為用戶記不得我了，所以我要搞點聲量讓用戶想起原來我還在，并且我這里的商品是全網最低價。

對比三家電商平臺，DAU并無明顯增幅，理想很豐滿，現實很骨感，我們直接看三家主流電商平臺的DAU數據，

2023年京東的DAU雖然比過去兩年要高，但是也就高那么一丟丟，反觀拼多多在2022年DAU首次超過了手淘，淘寶在如圖所示的時間段內超過了過去2年的增長，當然這也跟戴珊內容化戰略有關系那就是另外一個話題了。所以結論很明顯，京東原先想要達到的3個目的，如果要反映在用戶的體量和活躍度上，那反映的作用是微乎其微，可以忽略，也可以判斷非百億補貼帶來的增長。

我們再來看京東新CEO徐冉說的原話：關于京東的“百億補貼”。其實在上次的財報發布會以及會后的溝通上我們也分享過，包括“百億補貼”、“便宜包郵”、“秒殺”等等，這些都是京東整體用戶體驗和價格策略中讓消費者會有明顯感知的具體形式和動作。

我們也想強調，其實在打造京東整體“天天低價”的用戶心智上，“低價”是我們交付給用戶最終的結果和體驗，這些其實都是基于我們長期以來在供應鏈上不斷的積累和投入，換來的是更高的效率和更低的成本優勢。

所以在供給側，一方面我們會不斷完善京東的開放生態，提供更加豐富的價格帶、更豐富的品類和商品，包括品牌商品，也包括白牌商品等，（惠及）京東不同層次的消費者。同時，我們也會繼續通過自身的供應鏈優勢，持續釋放規模效應，將經營效率的節省讓利給我們的消費者。因此，京東做“天天低價”的基礎其實是EDLC（天天低成本），即我們的成本會更加低一些。

實際上，這點我對比兩個平臺的百億補貼頻道，感受不到！

收集過一段時間618的兩個平臺的價格對比信息，同樣是補貼iPhone，京東會選擇避開拼多多一直補的機型、內存、顏色，很多時候不會直接跟拼多多硬剛同款更低價，也就直接避開了價格戰。

京東的核心品類是手機和數碼家電，帶電類交易占比超總金額的一大半，如果要求都選擇手機和數碼3C的主流商品，再加上要求價格是全網最低的話那幾乎沒有商家會愿意跟京東一起玩，所以京東肯定要補貼一部分，就像拼多多最早上線百億補貼后，各種補貼費用加起來也是飆升到100%+，那個時候只管蒙眼狂奔，還管他啥虧多少錢呢。

但現在的京東顯然不可以這樣玩，于是他只能躡手躡腳的慢慢走，既不能夠承諾給商家補貼非常多，生怕超過了自己能夠承受住的范圍，又擔心財報上數字不好看影響股價。

反觀拼多多是從生鮮、百貨等類目崛起的，這些商品屬于低價剛需，所以當他做“百億補貼”的時候，主動選擇各個品類的心智商品，也就是提到這個品類用戶想得起的那幾個品牌，比如手機中的蘋果，白酒中的茅臺，吹風機的戴森，這些商品的價值感很高，價格也高。

我一補雖然用戶要補很多，但是用戶也能記得住呀，于是早期拼多多的百億補貼更像一個底層嵌入到拼多多的運營體系里面，而不是京東這樣后天長出來的。

我自己對比了兩個平臺推薦的商品，明顯拼多多推給我的也是按照這樣的邏輯來推的，而京東嘛，推給我的商品吸引力還真不如友商。

二、兩家企業的競爭優勢在哪？

1. 供應鏈驅動vs流量驅動

京東是典型的從供應鏈驅動增長起來的，而淘寶和拼多多是流量驅動成長起來的模式。兩者的區別在于成長的速度不同，京東成長的慢，虧損了十多年，這幾年才開始盈利的，全國超過十萬的員工（包含配送員），優勢便是在這些年成長積累起來的全產業鏈的滲透和話語權，當然最終在用戶體驗上還是多快好省四個字；可是拼多多呢才幾百號人，其他環節全部外包出去，運營效率高的離譜。

2. 中產階級vs底層群眾

如果說京東的用戶是一線城市的白領，那拼多多就是十八線城市的藍灰領。京東的用戶群體有錢、沒時間，拼多多的用戶群體缺錢、有時間，從DAU也反映了拼多多用戶是京東的一倍，如果相信國家規劃的2035年人均GMP要破3萬，那拼多多就是陪著一大群用戶消費升級，慢慢變富的社會主旋律，而京東注定是想跟中產不離不棄的奢侈品品牌。

3. 自營三方vs純粹三方

京東的店鋪有三種，京東自營、品牌官方、三方pop，而PDD的全是三方，如果說京東可以用組合拳的方式售賣商品，那拼多多只能壓榨商家做強資本主義，但是對于百億補貼這個頻道而言，還真是純三方效率要比混合雙打模式要高，京東得平衡三方的商品售賣呀，不能僅僅是扶持了自營的商品，而放棄了品牌和三方，久而久之如果品牌和三方在里面賺不到錢，那三方只能往其他平臺去了。

4. 天天低價vs正品保證

京東說自己要做成天天低價的模式，我感覺這句話是幫拼多多說的，拼多多才是從白牌做起來的呀，以前打假誰聽過要去京東打假？最早的淘寶、到中期的拼多多假貨橫行的消息外，京東一直是賣正品的呀，一家賣正品的電商平臺，在消費者心中的首要印象肯定是放心呀，而不會是便宜，同一個用戶對一個事物能夠有一個心智就已經阿彌陀佛了，如果想要讓用戶同時記住你幾個好，除非你是用戶的親戚朋友阿巴。

5. 京東取勝的機會在哪？

分析了一大波京東做百億補貼為啥做不過拼多多，但是并不是說在其他方面沒有機會的，《競爭戰略》邁克爾波特提到成本領先戰略、聚焦戰略、差異化戰略是企業競爭的三大戰略，如果只要選一條，那一定是成本領先戰略，成本領先意味著價格領先。

那京東如何把成本領先做到位呢？多年前，劉強東就參透了消費品行業，提出“十節甘蔗”的理論。劉強東認為，消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個環節歸品牌商，后5個環節歸零售商。

如果十節甘蔗能夠很好的連接起來，不求完美無瑕，但求一節一節不拖慢運營的效率和運轉的流暢性，那能夠掌握更多的環節，意味著企業的競爭壁壘越厚，京東要把十個環做好并且運轉起來，注定是重的難的，也許未來還會有新的流量洼地，比如抖音生態下的洼地，但擁有越厚競爭壁壘的企業將越難被超越，

如果問用戶需求有什么是不變的，那一定是想要更快的送到、更好的商品、更便宜的價格、更多的選擇。