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榮耀標識10900字深度解析私域零售激蕩十三年
老張寫這篇文章的目的，是系統回顧私域零售的十三年發展史，以期對行業中參與的伙伴，對未來的發展有所借鑒。
在平時的圈子交流中，發現行業參與同仁，多從某個垂直賽道或專業領域，零散看待私域市場價值。比如社交電商、團購、淘客、CPS、私域營銷等等。盡管私域零售目前的銷售規模，實際早已超過萬億規模，然而因其流量去中心化的特點，行業尚不能摸清它的完整畫像，甚至不能提出一個完整的概念來定義它。
從本質上來說，社交電商、團購等都是表象，就如同早些年一群人用社交電商定義拼多多，黃錚就曾表示不認可這種定義，社交是社交，電商是電商，倆塊磚頭壘起來不倫不類。
作為深耕私域零售多年的從業者，老張認為，只有“私域零售”這個詞，才能完整定義私域場景下的零售產業鏈，也能將淘客、團購、社交電商、乃至線下零售等凡是基于私域流量場景下，發生的各類私域零售交易模式，統一起來。
私域零售看似和社交電商相似，卻有本質區別，私域描述的流量場景，社交描述的是關系，實際的私域零售里，很多銷售場景，并沒有社交關系，或者用戶在私域里下單，本質也不是為了社交，企業做私域零售，也不是為了和用戶社交，而是深耕復購關系。
社交和深耕復購關系，是有本質區別。
經過這么多年發展，線下零售業態也早有了很強的私域經營意識，私域零售早已包括線上和線下，所以社交電商不能描述這個市場的完整全貌。某種意義上，社交電商是一個人為造出來的，未經深思的錯誤定義，這一點老張非常認可黃崢當年的觀點。
因此，私域零售實際上可以向前推13年到2010年，向后則是更宏偉的未來藍圖。因其去中心化的、非統一市場的特點，所以市場的參與者，對其規?？偭俊⑹袌龌钴S度的感知，往往不如中心化的電商平臺。然而實際上，私域零售的整體規模，早已接近萬億，超過線下任何一家實體零售業態，也超過線上任何一家頭部電商平臺。
同樣，也因為私域零售去中心化，非統一市場的特點，想要發揮規模效益，零售玩家們面臨私域基礎建設能力不足、供應鏈貨盤不匹配、渠道季度分散等各種痛點。
這就導致相當多的企業，對私域零售還停留在渠道分發的階段，未能將私域零售最本質的價值——長期復購關系深耕發揮出來。在用戶、供應鏈、流量運作上，雖然有些同步企業已經走在了前列，但仍有相當多的企業，只是處于初級階段。
老張作為一個深耕私域零售市場的老兵，橫跨了淘客CPS、社交電商、雙線私域熱潮、社區團購、社群團購等多個周期。期間看到了各種模式潮起潮落，有成功也有失敗，也看到了去中心化能量支撐下，私域流量草原生生不息的頑強。
這一次我就系統的把私域零售的前世今生歷史、私域零售的演進、以及當下正在火熱發生的私域零售市場趨勢，運作邏輯，系統的梳理一遍，希望能夠幫助到大家對私域零售這個行業有深刻的認識，也能夠幫助大家更好的通過私域實現價值。
一、私域零售的第一階段：淘寶帝國興起，淘寶聯盟的誕生與CPS行業崛起
淘寶聯盟的誕生，是在馬云做出戰略調整“將阿里媽媽塞回淘寶子宮”之后。
阿里媽媽是阿里旗下的廣告平臺，2007年最初誕生時候的設想，和現在的三方廣告交易平臺沒多少區別。但是因為交易的供需兩端都在外圍，阿里媽媽沒有為交易的匹配提供多少商業價值，所以實際上沒有競爭力。
想要發展起來，如果不做平臺化模式創新，就只能效仿其他廣告代理公司做渠道，海量去堆銷售、堆人頭，這是沒有未來的事，也不是互聯網公司應該采取的增長模式。
所以在2008年，阿里媽媽重回淘寶，成為淘寶商業化的核心載體。自此，商家在淘系平臺的各類廣告營銷工具層出不窮，今天的直通車、引力魔方、淘寶聯盟等均統一在阿里媽媽平臺之上。
淘寶客自此誕生。
淘寶客在PC互聯網時代，其實還是類似站長聯盟的方式做推廣。海量的網站站長，將淘寶的頻道集合頁，生成專屬鏈接掛在自己網站上做帶貨，這種海量鏈接媒體的形式，今天為止依然是CPS模式里的渠道之一。
到2010年時候，有傭金的商品，都通過API接口做輸出，淘寶客也可以拿到訂單相關的數據。開放接口，降低了參與門檻，除了大媒體之外，中小流量渠道也可以參與帶貨，這帶來了第一波淘寶客推廣的增長。
在2010-2015年這一波周期里，圍繞淘寶生態出現了各類流量渠道模式。
第一種是為用戶提供購物返利的模式，比如返利網等三方渠道。
第二種是做內容導購的平臺，比如美麗說、蘑菇街等，有點類似今天的小紅書。它們切入的是在淘寶早期階段，個性化搜索和推薦還不成熟的時候，針對用戶搜索和消費決策效率低下的痛點，提供垂類專業導購的服務。
第三種就是給用戶提供特賣導購的產品，比如折800等就是這種模式
在淘寶早期發展階段，阿里急需海量渠道合作，協力獲取用戶，所以對各類淘客合作渠道采取的是開放心態。
然而，隨著淘寶用戶規模發展到一定階段，返利類渠道拉新效果減弱，反而在蠶食淘寶老用戶的利潤；所以阿里首先拿返利渠道開刀，開始動手調整返利渠道政策，導致返利類渠道紅利期迅速退潮，剩下一些玩家則紛紛轉型。
阿里的第二刀砍向了垂直內容導購網站，加上當時資本市場對這類模式之所以看好，也是看中其從垂類向綜合電商平臺的演化潛力，所以阿里自然不能容忍蘑菇街和美麗說這類平臺的存在，最終導致美麗說和蘑菇街，從流量渠道向自營電商轉型。
阿里的第三刀，從13年10月開始，砍向折800等導購網站，通過限制流量權重，以及不計入賣家銷售權重等手段，逐漸導致這類渠道走向衰落。
阿里雖然開放，但是是建立在自身安全基礎上的部分開放；也就是說在流量策略上阿里奉行的是流量草原策略，而非流量森林。這一戰略定位，成就了阿里電商帝國，但是同樣也抓不住去中心化流量機會的根本原因之一。
阿里既渴望著流量，又始終不愿意幫助流量渠道做大。
想娶媳婦不想買房，所謂成于斯者毀于斯。
同樣的心態在京東也曾經出現。劉強東一度停止在CPS渠道的推廣，后來發現近10%的銷售缺口沒法補，且競對CPS在快速爬升才重新恢復。
這種短期的畸形合作，本就不長久；所以在阿里政策調整之后，各類渠道只能要么甘于平庸，成為一個吃不胖長不大的渠道，要么只能尋求轉型。
這也說明，如果是嫁接在平臺生態基礎上的商業模式，倘若不能給平臺帶來增量增長，或者不契合平臺自身的戰略方向和利益需求，都是不長久做不大的。
拼多多團隊，早期做阿里電商代運營項目，始終不能實現黃錚心中的理想目標，根本原因也在于此——因為電商代運營搶的是阿里媽媽的生意，只能吃點平臺的殘羹剩飯。
2015年-2017年，淘寶客迎來了第二波增長高峰，主要是在QQ群和微信群進行推廣單品優惠券，大量的渠道通過群控機器人和紅包裂變，快速拉群，暴力發券發單，通過這類高轉化券做推廣。
私域社群中，第一次真正意義上有了差異化的利益點；也首次因為推廣規模的增長，私域流量渠道開始產生大量的工具服務商和產業分工。
比如在工具側，解決分發效率問題的群控工具和發單軟件，實惠豬、互力、懶懶淘客助手、采集群等；
在選品和內容側，提供采集群的聯盟，提供采集站的大淘客和好單庫等，做上游商品招商和流量整合的招商團長，這些為后續微信私域生態中的私域工具服務商誕生，奠定了基礎。
同時私域流量供應鏈、工具、運營分工的出現，也讓淘客的參與門檻進一步降低，淘寶客的用戶數也在此階段持續增長。
CPS行業當然不是淘寶聯盟的獨角戲，2010年之后，京東、蘇寧、當當、唯品會、拼多多，乃至姍姍來遲的美團電商等都有推出自身的CPS聯盟平臺，且模式也多和淘寶聯盟相似，在電商平臺內針對商家搭建CPS報名入口，流量側連接各種機構推客和招商團長、下級CPS分發推手。
CPS在其各種電商規模里的占比，各家的CPS份額也比較相似。淘寶聯盟因發展較早，背靠阿里平臺，所以是千億規模，迄今依然是CPS行業的風向標。只是這些年因為阿里本身也被新電商實力沖擊，所以淘寶聯盟也跟著下滑。特別是2020年之后，淘寶聯盟也在努力的做各種努力。然而大勢所趨，新的CPS流量，依然在向微信私域、抖音精選聯盟等涌入。
淘寶聯盟一家的份額，在傳統電商CPS領域，依然是超過其他電商平臺的總和。京東因為自營平臺的特點，有競爭力的品始終無法在傭金上滿足渠道要求，只能從POP商家入手。然而POP商家入駐京東本身就是想賺利潤，又沒有得到自營商品那樣的流量扶持，自然不愿意像在阿里平臺那樣做推廣。
至于拼多多，雖然在CPS業務上也較早的推出了CPS業務。但是因為平臺低價的底層邏輯，沒有足夠多的溢價空間給到CPS推手去獲取利潤。所以相比其平臺交易額的總規模增長速度，CPS版塊距離淘寶聯盟還有所差距。
在這個行業里，還有一些培訓服務商、工具服務商諸如大淘客等在持續的演化。
2017年之后，CPS行業在騰訊生態中的大規模推廣行為，也很快招致了騰訊的頻繁打擊。
此時的騰訊，尚未提出2B產業互聯網戰略，所以沒有意識到私域零售的合理性，沒有去承擔其私域零售基建的主體責任，相反只是從2C的角度看待這些“破壞分子”。
大量的CPS推手在被頻繁的整頓之后，出于安全考慮和用戶沉淀需要，開始做類淘客類APP。核心思路是通過多級利益捆綁模式，做用戶裂變發展和獲客，做電商帶貨分傭。一些做過微商直銷的渠道，開始加入這波大軍。
自此，社交電商崛起。
二、私域零售的第二階段：社交電商從風起云涌到折戟沉沙，騰訊殺入私域零售基建
回看社交電商崛起的背景，也和當時的電商市場大環境有密切關系。為平臺賣命多年的CPS渠道，深感平臺朝令夕改的不安全感，受到阿里和騰訊兩頭夾擊，小命隨時被平臺政策拿捏，時不時被巨頭“掃清寰宇”一波。
所以吃到第一波紅利的CPS玩家們，為了把用戶、流量和供應鏈抓在自己手上開始推出自有的電商APP，其想法是哪怕做不過淘寶京東，成為一個自閉環的小生態也安全一些。
從某種意義上，如果社交電商遵從其初心，科學的設計商業模式，不采取急功近利的裂變方式，也許會有大量的垂直電商存在。
可惜歷史沒有如果，加上當時的消費升級以及資本市場炒作，社交電商很快風起云涌，很快熱昏了頭。
具有諷刺意義的是，資本市場炒作社交電商是對標拼多多，然而玩家們卻普遍壓根沒有學習拼多多或者參透拼多多的本質，而是直接照搬了直銷模式的那一套。這也是當年黃崢不屑于將拼多多定義為社交電商的原因之一。
以多級裂變為流量基礎手段的社交電商模式，迅速出現大批玩家。
線上的環球捕手、云集、貝店、達令家、花生日記、蜜源、粉象生活、好省、美逛、淘集集、未來集市均是如此，線下的興盛優選等其實也類似，除此之外，還有大量的微商團隊長，雖然沒有產品，但是也實際上靠此模式，建立起了自己的私域電商盤子，比如辰頤物語。
當時一些厲害的私域團隊長，可以很快通過多級機制把自己的團隊成員裂變到幾萬幾十萬規模，高額的分傭激勵，也刺激了更多的參與者入局。
甚至一貫謹慎的阿里和京東，也忍不住入局做了淘小鋪和芬香，只不過出于謹慎需要，一個采取代運營的方式，一個采取投資方式來隔離自身風險。當然最終結果都是一樣的。隨著政策收緊、監管重拳出擊，社交電商紛紛折戟沉沙。
從積極的一面來看，社交電商相比早期的淘客，進一步助推了私域零售的發展。具體來說體現在以下幾個方面。
在用戶層面，因社交電商多采取會員模式，強調長期關系，所以通過分層管理，實現了用戶精細化運營，而這恰恰是私域零售做長期復購關系所必須的一步。相比早期淘客的暴力拉群暴力發單，邁出了積極的一步，只是回看歷史，我們未來要深思是采取人工還是技術手段來解決，或者兩者兼而有之。
其次，社交電商在私域流量發展上，做出了有意義的嘗試。早期的淘寶客，在私域流量裂變和發展上，并沒有實質性創新，所以才會定期被平臺絞殺。雖然這種流量模式創新是不成功的，但可以為未來所吸取教訓。除此之外，相比淘客之間的弱連接和賦能關系，社交電商普遍重視對下級關系的能力提升和流量建設，這和今天MCN機構做主播能力孵化，其實本質上是一致的，是從流量層面提供增量價值。
供應鏈、拓展、培訓帶教、運營、工具等私域合作鏈條的精細化分工，也為未來私域零售的產業鏈產品化提供了思路。分工越細，意味著行業門檻越低，意味著參與者會越多。
最后，社交電商真正突破了淘客的單一渠道角色。
早期淘客無論是返利、導購本質都是B2C貨架電商的分銷渠道，其命運都掌握在平臺手上，干的是流量螞蟻搬運工的活，在供應鏈和需求側，都沒有帶來本質的價值提升，雖然到了中后期，淘客聯盟的玩家們在向自營電商或工具服務商轉變，但都不能解決私域零售最需要的針對性貨盤問題。
而社交電商提出的S2B2C模式，是勇敢逃出淘寶京東等平臺掌控的嘗試，并從私域場景出發，試圖做反向的供應鏈優化。雖然不成功，但是邁出了私域零售商業模式獨立閉環的一步。
既然有這些積極的一面，那么社交電商為何又走向失敗呢？
原因其實樸素簡單，流量模式不可持續，簡單的說，錢的賬算不過來。
拋開政策的一面去看，即便沒有政策監管，社交電商的多級模式也是走不通的，或者說是注定不可持續的。
其實這一點，多級模式的設計者也心知肚明，所宣傳的終身管道收益都是不可能的。設計者的真實想法是完成拉新之后，就停止高額激勵政策，向穩健的模式去轉型，也確實有部分平臺平穩著落。同樣的，參與者也不是不清楚，那些裂變的團隊長，也非常清楚紅利期是有限的。
原因非常簡單，回歸本質即可。
零售從本質上，是基于消費者的需求，把商品從供應鏈，搬運給需求方。中間環節成本越低、效率越高越好，體現的結果就是消費者的購物成本足夠省錢且足夠持續。
社交電商的多級激勵，等于在供應鏈和消費者之間，層層疊加了批發渠道，層級越多，成本越高，就越不可能持續。特別是規模不能達到盈虧平衡點，注定是虧損。為了避免現金流轉不動，多級模式的社交電商注定只能采取偽低價模式或部分、短期補貼形式，而這，是注定不可持續的。
而拼多多雖然也被歸為社交電商，但是其底層不是多級激勵模式，雖然在C端采取了裂變機制，但是實際的費率要遠比B端直銷模式的多級要低。且拼多多采取競價廣告邏輯，倒逼商家迎合平臺的低價，這一點的穩定，就保障了消費者心智的穩定。
所以說，即便沒有政策監管，采取多級直銷模式的社交電商，發展到一定階段，也必然會轉型，否則只會破產。而在政策出臺之前，有些平臺自行暴雷，也證明了這一點。
2017-2020年，是社交電商風起云涌的時間，而在2020年之后，社交電商陸續開始進入低谷期。但并未完全消沉，部分平臺保留了核心能力，依然在部分賽道，在做反復嘗試，只是更謹慎低調了很多。
在此期間，發生了一件大事，新冠疫情。
這場疫情改變了各行各業，持續時間之久，特別是對零售業態的壓力，超過想象。
2020年，被稱為私域元年，企業微信作為主角登上舞臺。
和阿里對釘釘的態度一樣，騰訊迅速將企業微信抬升到前所未有的戰略高度，居家辦公、遠程協作、企業管理、產業賦能，一個個機會窗口向企業微信展開。之前被釘釘一路壓著打的企業微信，開始走出自己的特色，特別是在私域零售這個戰場。
疫情幾年，線下零售業態壓力山大，客流銳減。為了維持銷售運轉，幾乎所有的線下零售業態，都采取企業微信做自身客戶的私域運營。圍繞私域運營場景，騰訊也進一步加快企微產品迭代，開放企業微信的群人數上限，以及在客戶管理和群管理，數據經營上的優化。
在此過程中，為了實現幫助企微發展的戰略目標，騰訊不惜以訴訟手段，舉刀砍向個人微信領域的工具服務商，諸如WeTool等平臺不得不服軟退出市場，給企業微信讓道。盡管這些三方服務商的產品體驗，在分發等環節上優于企業微信。騰出的企業用戶，想要規模化運營微信私域，就只能轉向企微。
從私域零售的本質來講，其主場景是在社交平臺，特別是微信場景。因其去中心化的、非統一市場的特點，所以私域零售的基礎建設，只能是騰訊來承擔。所以企微在2020年之后的高速發展，實際上是騰訊在歷史欠缺的一課。
老張在前面講過，這個機會點的來臨，也和騰訊自身的戰略節奏有關系。雖然淘寶客2010年就興起，且很早就開始用QQ群去做私域零售。
但是當時的騰訊戰略重心是在2C業務，并未將為零售產業賦能視為己任。且在做電商嘗試的那些年中，也就是騰訊帝國時代，還反復封殺驅逐淘寶客。到了中后期，騰訊退出自營電商，又開始對私域零售基礎建設采取放任不管的做法。
直到2018年，馬化騰提出產業互聯網戰略，騰訊開始2C+2B雙輪驅動發展戰略，零售產業作為2B服務的重要場景，才正式被提到重要地位。
而在零售賽道，具體的賦能內容上，針對零售產業的支付、供應鏈、技術計算、以及營銷服務是重要方向，企業微信作為連接用戶和企業的重要載體，理所當然被提升至重要舞臺，逐漸從企業內部管理工具的定位，向2C交易連接去延伸。
私域零售的基建，要等一個合適的時機：天時、地利、人和。
天時是類似疫情這樣的黑天鵝事件沖擊，零售企業主們，首先能夠意識到私域零售經營的重要性，為騰訊解決最難攻克的市場意識和資源投入意愿度問題。
地利是要等在騰訊完成支付能力和小程序的建設，特別是在線下場景，實現私域零售的交易閉環。以及可以合作的，美團等同城即時配送能力的完善。
人和是要私域零售是非統一市場，所以基建者一定是一個去中心化的思維，非帝國主義者，基建者通過提供充分的連接機會，創造更多的節點連接，來實現自己的價值，而非做刺客半路截殺。
這種心態、格局和戰略，雖然2011年騰訊就已明確提出，但是市場要經過近十年的檢驗，充分看到騰訊的可信度，零售企業才會放心的和騰訊攜手共建私域零售市場。同樣，圍繞私域生態的各類服務商完成自己的能力閉環，也需要時間，才能連成一曲英雄交響曲。
貨架電商時代，阿里等公司用近10年時間讓零售企業開始關注和普及電商業務形態，而新冠疫情這個黑天鵝事件的出現，讓中國接近80%的零售企業在近兩年時間內迅速完成數字化業務建設。并每年以5-10%的增長速率在迅速成長。
現在多數頭部線下零售企業，其私域成交規模多在15-30%之間，甚至更高。這個比例，實際上已并不比淘寶天貓、京東等電商平臺的CPS私域板塊比例低多少。
2020年被稱為私域元年，這一年，騰訊終于開始承擔起中國私域零售基建的歷史重任。
歷史上所有的偶然性，在歷史的這一刻，匯聚成了必然。
經過三年的發展。截止到2023年，騰訊公開數據顯示，當下全國或有1200萬家企業在展開私域運營，每天有5億用戶活躍在各大企業私域中。私域收入超過百億人民幣的公司有5家，還有40家的私域收入超過10億人民幣，而私域（小程序）營收規模已有數萬億人民幣。
歷史賦予了騰訊巨大的機遇，市場也給了它面向未來的新的期待。
微信連接一切的使命能否保持一貫？
騰訊去中心的初心能否堅守？
騰訊越來越龐大，承載私域零售基建的部門，能否在集團內部得到足夠多的資源，看到零售產業的長遠發展？
零售產業鏈的伙伴依然在觀望騰訊。
而在這里，不確定性最高的環節，依然還在騰訊自身，尤其是對于企業微信的定位。
企業微信在外界的觀察看來，有些糾結，其既想學習釘釘，又想學微信。
所以釘釘的商業化戰略是否適合企業微信？釘釘不需要依靠更好的為企業和C端用戶之間的連接服務，來獲取收益，所以會采取刺客模式收費。
而對于騰訊來說，企業微信能夠為企業和用戶之間創造多少連接，這種連接的成本如果足夠的低，效率足夠的高，企業微信的未來想象空間就有多大。一如當年的QQ和微信一樣，不通過連接收費，而是通過連接創造的交易價值去收取底層服務費。
遺憾的是，我們看到，企業微信采取了當年QQ收費走過的彎路。這很有可能動搖零售行業對騰訊開放和做好連接角色的信心，且在行業一片質疑聲中，企業微信依然堅持采取刺客模式收費。
在零售企業已經自行為企微付出獲客成本帶去用戶之外，企業微信沒有去更好的挖掘零售企業用戶經營的價值空間，而是采取了最簡單的辦法，直接按客戶數收費。
老張很懷疑，這是否契合騰訊的長遠戰略和利益，雖然這能夠解決一個部門的短期KPI問題。而要想從根本上解決這個問題，騰訊或許需要給到企業微信部門足夠的戰略重視和資源，而不是把它繼續和釘釘對標，在2B和2C之間搖擺不定。
不同的商業模式和企業基因，商業化思路也不應該一致。
當然，騰訊是一個還在持續進化的互聯網公司，也是中國互聯網領域里，最富有開放精神的平臺之一，私域零售行業在期待它能夠繼續一如既往的目光遠大，承擔起私域零售基建的重任。
如果騰訊能夠實現這種歷史的使命，它也會如當年推行開放戰略一樣，在去中心化的新歷史周期里，再次實現偉大的跨越發展。
三、私域零售第三階段：團購絞殺大戰再起，快團團和團店異軍突起
黑天鵝事件同樣賦予了私域新入局者的機會。
疫情供需的矛盾，導致社區團購被打了一針強心劑。拼多多、美團團購市場進一步鞏固，而其銷售的主場景，恰恰是在私域。無數的團長如螞蟻雄兵，孜孜不倦的幫助巨頭們在私域里連接用戶和交易機會。
同樣的，之前曾經被巨頭一度打殘的區域團購公司們，再次以團店模式在這一兩年風起云涌，走出自己的特色。七天暴力拉粉，3天快速出單等標準化私域運營動作也走出了新的探索創新。而在這個賽道，一如其他私域垂直賽道，從供應鏈側的團批公司、團批平臺，到團長孵化培訓，再到行業服務商，已然形成規模。
私域零售開始無處不在，深入人心。
因為疫情的沖擊，同城即時零售進入快速發展車道，主流玩家無論是美團、餓了么還是京東、抖音，無論是開放模式連接的線下實體商戶還是自營模式，其客戶除了來自平臺付費廣告，也有相當一部分比重來自線下零售企業自身的私域池。
在另一端，以快團團，群接龍為代表的社群團購模式開始迅速崛起。
2020年，快團團的交易額還處于百億規模水平，這個水平在電商行業里，只屬于一個中等位置，諸多的社交電商平臺也是這個規模。然而因為疫情的沖擊，大量的小區居民和團長卷入開團，快團團迎來了高速增長。
相比社區團購的重運營，社群團購足夠輕，參與門檻更低，有點像淘客，但是相比淘客，快團團團長又可以自己掌控供應鏈和定價權，用戶也是握在自己手上，因為其工具的定位，所以迅速贏得團長們的青睞。
僅在上海疫情期間，就有數十萬人參與做團長，疫情之后，潮水退去，中尾部團長陸續退出市場，為快團團留下了一批忠誠渠道。
和淘寶聯盟的歷史演化相似，以快團團為核心的流量分工快速成長，選品服務商、行業活動、供應商、渠道側紛紛入駐。二八效應在這里也同樣出現，雖然團長掌握了供應鏈定價權，但是并不是所有的團長都擁有供應鏈整合能力。
而阿里媽媽當年的糾結心態，在快團團上也再次上演。一方面快團團以工具定位，另一方面又時不時克制不住平臺化的欲望。希望掌握團長的上游，將團長們矮化為拼多多的分銷渠道，一如淘寶聯盟當年對淘客渠道的既扶又打。
快團團的這些搖擺不定的動作，也迅速引來了一批新的市場分食者。美團、騰訊、京東、有贊、粉象、云集、微店、鯨靈等，紛紛挾自己的差異化產品入局。
歷史不會重演，但總是押韻。
誰以用戶為中心，誰能夠真正幫助私域零售產業提高效率，降低成本，誰足夠開放能夠堅持去中心化，誰就能夠被用戶和私域渠道大軍擁護。
在去中心化的私域零售里，想建立中心化帝國，是不可行的。
騰訊都做不到的事，誰也做不到。
四、私域零售的第四階段：中心化帝國的崩塌，去中心化的新十年
2023年，電商行業平地一聲驚雷。
11月29日，拼多多市值首次超越阿里。
這是去中心重新回歸的開始，也是中心化商業模式周期性收縮的必然。
新的經濟周期，新玩家們是有一席之地，就意味著不破不立。
破，從去中心化開始。
過去十年時間，在零售領域。中心化的電商帝國巨頭，在供應鏈側針對中小賣家采取歧視打壓策略，針對流量側采取既用之又打壓的辦法。都是為了維護自身的安全和利益，并沒有想從本質上以互聯網平臺化的精神，帶著整個私域零售產業鏈去做大做強。
他們可以做的，和他們實際做的，差異太遠。
所以芒格生前才說：我發現，阿里原來是個該死的零售商。
然后老爺子果斷拋售股票逃離。
回想2003年的淘寶，彼時的阿里和馬云是多么的意氣風發。
ebay要建立一個帝國，像個鯊魚一樣，買斷廣告試圖扼殺阿里。
馬云自以揚子鱷精神，和諸多去中心化的網站聯盟合作，帶著一幫螞蟻雄兵硬生生擊敗了帝國。
彼時的少年阿里，以開放的互聯網英雄自居，風清揚西湖論劍，帶著一幫草根打天下，義軍大旗上赫然寫著“讓天下沒有難做的生意”十個大字。
這是馬云那一代互聯網創業者，最樸素的精神，也是互聯網精神的原生態，更是互聯網經濟模式的本質。
然而隨著江山越大，讓天下沒有難做的生意距離阿里越來越遠。
當年的屠龍少年，在線上和線下都被中心化的零售帝國圍堵的情況下，只能依靠去中心化的商業模式，突破封鎖線。而今，當年的屠龍少年已擁有一個帝國，卻再次面臨著去中心化的新對手發起的挑戰。
究其原因，隨著規模的擴大和地位鞏固，中心化電商模式的瓶頸必然會出現，在物以稀為貴的情況下，阿里只能采取競價廣告模式，中小商家被迫出走。在流量側，江山越大阿里不安感越強，對流量側扶扶打打周期性出現。
當年的十月圍城之后，阿里已然做出了選擇。
今天的阿里不是被拼多多超越的，而是被自身的帝國模式絆倒的。
根本原因，不是阿里高層的心態問題，而是商業模式的自我鎖死。
阿里巴巴能以中心化模式戰勝去中心化模式么？
如果可以，當年被它擊敗的那些中心化對手，為什么不行？
一如2011年，假若騰訊沒有果斷采取徹底的開放平臺戰略，今天的騰訊會怎樣。
很難想象，但肯定不會很樂觀。
開放，是互聯網商業模式的基因，也是互聯網的最經濟路徑。去中心化，讓節點更充分的連接，更多的開放連接會帶來更多的交易機會，創造更多的價值。而中心化平臺，需要克制在這種連接中攫取暴利的沖動。
競價廣告模式，成就了中心化的利潤帝國，也捆住了它的手腳，一如前幾年百度的困境。
私域零售天然具有去中心化的基因，注定是一個百花齊放百家爭鳴的市場，不可能存在中心化帝國。誰試圖做帝國，誰就會頭破血流。
這里或許有雅典城邦，但肯定不會有秦始皇。
從群欲望者得大利
從己欲望者得小利
五、后記與展望
回顧過去十三年的私域零售發展史，是一部大眾去中心化創業的英雄史詩。
幸運的是，老張一直躬身入局，在行業高速變化的周期里，親自參與了多個關鍵節點。橫跨CPS、社交電商、團購多個行業周期，所以能夠面向歷史和未來做一點分享。
通過私域零售十三年、四個階段的發展，我們能看到，私域零售行業的藍圖已經逐漸清晰，供應鏈 側在不斷優化，用戶經營意識在不斷提供，基建者和產業鏈服務商，在紛紛的做建設工作。而在用戶側，消費者在私域零售場景里，消費的體驗在逐步提升，性價比、便利性、供需匹配的效率在逐步進步。
一個閉環的私域零售主體市場已經形成。
私域零售已經不只是一個分發渠道，而是需要認真經營的主零售場景。
這是一個高速進化的行業，也是一個最活躍的創業舞臺。
私域零售十三年的發展，黃金與低谷
沉淀了足夠多的經驗和教訓，也給了未來足夠多的啟示。
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好文，有些話說的很在理，似乎好像在影射什么。如果不是可能是我想多了 ?。。?！
也許是因為，底層的邏輯很多地方都是相通的