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在做大客戶生意或者大客戶運營時，我們需要構建合理的價值評估體系，以監控大客戶狀態的健康度，也方便我們及時“對癥下藥”。這篇文章里，作者就分享了他關于建設大客戶銷售和管理的價值評估體系的看法，一起來看看本文的解讀。

很多做大客戶生意的企業都是根據商機總量和贏單總量去評估大客戶運營狀態的，也就是根據潛力和貢獻度去評估。但這種方法評估的是結果和外在表現，而不是評估過程和內在原因，知道結果時往往已經太晚了。而且就算知道了結果也無法確認是什么原因引起的結果。

所以我們必須構建大客戶銷售和管理的價值評估體系，一方面隨時監控大客戶狀態的健康度，隨時采取措施來優化健康度；另一方面用以發現引起大客戶銷售結果發生變化的底層原因，從而可以及時對癥下藥。

華為LTC是國內很多企業爭相學習的大客戶銷售和管理方法，華為很多方法來自于IBM，但IBM很多方法又來自于CRM鼻祖Siebel。我也曾經在1999年到2002年參與了Siebel第一個BS版本7.0的核心研發。原來的LTC理論沉淀了很多精華，但我們進入數字化時代，理論體系也必須要與時俱進。所以我基于傳統LTC理論，推出了數字化時代大客戶銷售和管理的五維理論。

圖 1 大客戶銷售和管理的五維理論

如上圖所示，在CRM3.0理論體系中，大客戶銷售和管理是由三條明線和兩條暗線組成。

三條明線是客戶線-大客戶管理（ESP+）、打單線-銷售過程管理（TAS+）和支持線-銷售支持管理（MCI）。明線管理大客戶銷售的模式、方法、流程和技巧等，是外在表象，也就是冰山上的部分。

兩條暗線是人脈線-企業人脈資源管理（ECM）和規律線-項目行為管理（PBM），我們也叫商業關系管理（BRM）。暗線管理人脈關系和項目規律，可以數字化、可視化和量化人脈關系和項目規律，用以實現數據和AI驅動，是內在本質和規律，也就是冰山下的部分。

基于大客戶銷售和管理的五維理論，我設計了以下大客戶銷售和管理的價值評估體系。

圖 2 大客戶銷售和管理的價值評估體系

如上圖所示，根據大客戶銷售和管理的五維管理模型中的三條明線，我設計了價值評估體系。兩條暗線是為了支持三條明線，暗線量化的價值指標在明線中體現。

一、大客戶管理（ESP+）- 客戶線價值量化指標

客戶線的價值量化指標根據大客戶管理五步法中的前四步，分成四個階段量化價值評估指標。

1）階段一：如何判定大客戶。這個階段主要評估目標客戶是否選得準。

1. 客戶平均產出增長：是指我們選出的大客戶平均產出增加，意味著我們目標客戶選得準。既可以是大客戶銷售金額，也可以是客戶增長家數占比提升等類似指標。
2. 客戶平均ROI增長：是指我們選出的大客戶平均投入產出增加了，既說明我們目標客戶選得準，也說明客戶增長主要不是通過加大投入引起的。既可以是大客戶ROI金額，也可以是客戶投入產出增長家數占比提升等類似指標。
3. 客戶總產出增長：是指我們客戶產出總量提升了，也就是我司整體業務量增加了，說明前面的增長指標不是通過大幅減少大客戶數量引起的。

2）階段二：誰負責大客戶。這個階段主要評估銷售與客戶是否匹配得準。

1. 銷售平均產出增長：是指我們銷售人員平均產出增加，意味著我們銷售與客戶匹配得準。既可以是金額增加，也可以是銷售人員產出增長的人數占比提升等類似指標。
2. 銷售平均ROI增長：是指我們的銷售人員平均投入產出增加了，既說明我們銷售與客戶匹配得準，也說明銷售人員業績增長主要不是通過加大投入引起的。既可以是ROI金額提升，也可以是銷售人員投入產出增長的人數占比提升等類似指標。
3. 銷售總產出增長：是指我們銷售人員總產出量提升了，也就是我司整體業務量增加了，說明前面的增長指標不是通過大幅減少銷售人員數量引起的。

3）階段三：策略和戰術。這個階段主要評估大客戶資源投入策略、管理策略和戰術是否定得準。至于下面介紹到ABC類大客戶的定義，請查看大客戶管理（ESP+）中資源投入策略部分，此處就不贅述。

1. C類客戶平均產出增長：是指我們選出的C類大客戶平均產出增加，意味著我們C類客戶選得準。既可以是產出金額，也可以是C類客戶增長家數占比提升等類似指標。
2. C類客戶平均ROI增長：是指我們選出的C類客戶平均投入產出增加了，既說明我們C類客戶選得準，也說明C類客戶確實是非常值得投入的，潛力大，回報高。既可以是ROI金額，也可以是C類客戶投入產出增長家數占比提升等類似指標。
3. C類客戶總產出增長：是指我們C類客戶產出總量提升了，也就是我司針對C類客戶整體資源投入策略、管理策略和戰術是正確的，說明前面的增長指標不是通過大幅減少C類客戶數量引起的。
4. AB類客戶平均產出穩定：是指我們選出的AB類大客戶平均產出穩定，意味著我們AB類客戶選得準，也就是他們貢獻大，但潛力不大，所以保持穩定產出即可。既可以是產出金額，也可以是AB類客戶增長家數占比穩定等類似指標。
5. AB類客戶平均ROI穩定：是指我們選出的AB類客戶平均投入產出穩定，說明我們AB類客戶選得準，也就是他們貢獻大，但潛力不大，投入產出已趨于穩定。既可以是ROI金額，也可以是AB類客戶投入產出穩定家數占比提升等類似指標。

4）階段四：大客戶運營。這個階段主要評估客戶運營的效果。

① 總產出潛力增長：是指通過大客戶運營后，大客戶對我司潛在總產出增長量。增長量越大，大客戶運營的效果越好。總產出潛力增長 = 當前大客戶潛力產出之和 – 之前大客戶潛力產出之和。

大客戶A潛力產出 = 大客戶A預期年度投入*客戶關系緊密度得分百分比*關系緊密度權重 + 大客戶A預期年度投入*客戶方案認可度得分百分比*方案認可度權重 + 大客戶A預期年度投入*客戶價格接受度得分百分比*價格接受度權重。比如大客戶A預期年度投入1000萬，我司與該客戶關系緊密度、方案認可度和價格接受度皆為60分，權重都為1/3，大客戶A潛力產出 = 1000 * 60% * 1/3 + 1000 * 60% * 1/3 + 1000 * 60% * 1/3 = 600萬。

備注：a.預期年度投入是指預期該客戶與我司業務相關的每年投入金額。b.大客戶的關系緊密度、方案認可度和價格接受度定義見企業人脈資源管理（ECM）中企業關系量化。

② 捕捉商機轉化金額增長：是指每年提前得知而轉化成商機立項的商機金額增長。這個說明我們能提前知道客戶規劃，提前布局的能力。

③ 孵化商機轉化金額增長：是指每年主動運作轉化成商機立項的商機金額增長。這個說明我司能影響客戶規劃，從而提前布局的能力。

④ 客戶總贏單率增長：是指商機立項到項目簽約贏單率提升了，可以從總金額比率上升和贏單數量上升2個方面去評估。這個說明我們在大客戶運營中，關系、方案和價格等三方面做得好。

二、銷售過程管理（TAS+）- 打單線價值量化指標

1）階段一：銷售線索到商機立項。這個階段主要評估過濾無效線索和商機的能力。過濾的方法可以查看銷售過程管理（TAS+）中的贏單五步法中“值得贏嗎？”，“這是一個機會嗎？”和“我們有競爭力嗎？”這三類判斷方法。

售前成本減少：是指在商機立項通過前，被過濾掉的線索或商機如繼續跟進預計售前費用之和。這個說明我們減少無效線索和商機的能力，就是降本增效的能力。

2）階段二：商機立項到簽約。這個階段主要評估贏單能力，也就是多贏單、快贏單和贏大單的能力。

1. 商機贏單率增長：是指在商機立項階段后，商機贏單概率提升，也就是多贏單。可以從贏單金額和贏單數量2個方面進行評估。說明我們贏單能力的提升。
2. 商機平均關閉周期縮短：商機立項到關單階段的平均周期，體現了我們控制商機過程、加快商機推進的能力，也就是快贏單?？梢詮内A單和輸單2個方面進行評估。
3. 商機平均贏單金額增長：我們贏的單子的平均金額的增長，體現了我們在打單過程中對客戶項目預算控制力，也就是贏大單。
4. 贏單總金額增長：商機贏單總金額的增長，體現了我們的生意越做越大。也可以反映出我們在銷售線索到商機立項階段，沒有誤刪過多有效商機。

三、銷售支持管理（MCI）- 支持線價值量化指標

支持線業務價值主要體現在做高效地投入售前資源。支持線主要評估的是從商機立項到簽約的過程。因為商機立項階段才決定是否要投入售前資源全力去跟，所以之前階段，即從線索到商機立項可以不評估。

1.售前ROI提升：用來評估售前投入和產出的提升，顯示是否最合適的資源匹配了最合適的商機。售前ROI = 贏單金額/售前費用。

2.售前支持人員UT增長：用來評估售前人員有效工作時間的提升，從而實現售前降本增效。比如原來是65%，現在提升到75%。有效工作時間得需要商機負責人確認。UT = 有效工作時間/法定工作時間。

3.項目平均方案認可度增長：是用來評估我們售前工作的效果。售前主要工作就是讓客戶認可我司的方案和產品。該評估指標對比商機決策鏈中方案平均認可度的提升情況。商機決策鏈中方案平均認可度計算見企業人脈資源管理（ECM）中商機決策鏈量化部分。此處就不贅述。

4.售前人員平均評分增長：是用來評估打單過程中，團隊是否協同一致，緊密配合。就是商機負責人對團隊中每一個成員的打分是否提升。比如去年同期平均打分是60分，今年是80分，表示團隊協同一致性大幅提升。

5.商機贏單率提升：是指我們售前支持能力的提升帶來的效果，就是贏單率提升，可以從贏單金額和贏單數量2個方面去考核，并與項目平均方案認可度增長做對照，應該是成正比。

6.項目交付成功率提升：這個考核我們售前方案的落地性，不要打單階段虛假承諾，交付階段無法落地。交付成功率提升可以從交付成功金額和交付成功項目數量2個方面去考核。

練習：請從上面介紹大客戶銷售和管理價值評估體系中，找出貴司最關注的幾個指標，對貴公司進行一下現狀評估，并給出改進建議和計劃。

總結：本文介紹了CRM3.0中的大客戶銷售和管理價值評估體系：基于五維管理中的三條明線（客戶線、打單線和支持線），定義了幾十個量化指標，來對大客戶管理、打單過程和售前支持的健康度和能力進行評估。