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在產(chǎn)品增長的世界里，AARRR海盜模型如雷貫耳，仿佛是通往增長的神秘寶典。然而，當我們真正踏上增長之旅，才發(fā)現(xiàn)這并非一帆風順的航程。實際上，增長是一場復雜且系統(tǒng)化的挑戰(zhàn)，涉及無數(shù)變量和決策。在本篇文章中，通過講解增長理論以及實際案例，為您提供實用的策略和洞見，幫助您駕馭增長。

產(chǎn)品經(jīng)理們?nèi)绾胶Ｕ甙?，常在增長的大海中遭遇風浪，面對一連串復雜的情況：產(chǎn)品何時開始增長？該如何啟動產(chǎn)品的增長引擎？B2C與B2B產(chǎn)品的增長策略又有何異同？為何經(jīng)過精心優(yōu)化的產(chǎn)品依然停滯不前？又是什么原因?qū)е庐a(chǎn)品在短暫的繁榮后迅速衰??？該如何建設(shè)增長團隊組織等等。

一、普通與優(yōu)秀增長官的區(qū)別

普通增長官主要有三個缺點：

1. 只會生搬硬套增長理論，無法依據(jù)自身實際情況靈活調(diào)整。如：拿來即用AARRR模型，按部就班的照模型順序搞增長，缺乏對自身情況的思考。
2. 缺乏體系化思維框架和全局視角進行科學的增長，僅能抓住表象，只會“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”。
3. 頻繁借鑒甚至抄襲新的增長技巧，不懂如何化為己用，落得“東施效顰”，導致產(chǎn)品負增長。

優(yōu)秀增長官主要有三個優(yōu)點：

1. 能夠依據(jù)行業(yè)情況、公司業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、產(chǎn)品生命周期等等情況，運用體系化思維和全局視角，制定科學的增長計劃，并找到增長發(fā)力點。
2. 能夠依據(jù)增長目標，進行合理的組織能力建設(shè)，并制定科學的增長工作流程，推進組織高效的完成增長目標。
3. 主動學習并靈活借鑒新的增長技巧，消化吸收并“化為己用”。

二、增長全景圖

首先，我們先介紹增長工作的全景流程。讓讀者對增長工作全景有一定的了解和認知。其次，我們再結(jié)合實際案例，詳細講解增長工作的各個流程。增長工作分為三大流程：分析增長全局、找到增長發(fā)力點、開始增長實驗。

• 分析增長全局-該階段主要工作包含：評估增長可行性、評估增長重點、借鑒增長思路。
• 找到增長發(fā)力點-該階段主要工作包含：制定北極星指標、構(gòu)建增長模型、找到聚焦領(lǐng)域。
• 開始增長實驗-該階段主要工作包含：分析、構(gòu)想、排定優(yōu)先級、測試、再分析。
• 增長基礎(chǔ)-做增長工作，需要一定的基礎(chǔ)能力支撐，主要有：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)分析能力、測試工具、A/B測試、團隊文化等等。

三、為什么先做分析增長全局？

做增長為什么要先做“分析增長全局”？其實道理很簡單，搞增長就像“看病抓藥”，只有搞清楚病因，才能對癥下藥，否則越治越重，甚至導致死亡！例如，我們都知道“病毒式增長”。其實，它是一把雙刃劍。好的產(chǎn)品，經(jīng)過病毒式增長，能夠快速獲取用戶。但是，壞的產(chǎn)品，經(jīng)過病毒式增長，卻只會加速產(chǎn)品的死亡。

接下來，我們結(jié)合產(chǎn)品生命周期理論，詳細介紹不用生命周期的產(chǎn)品，增長工作方向是不同的。以便讀者進一步理解為什么要先做“分析增長全局”工作。

1. 探索期的產(chǎn)品。該階段的產(chǎn)品重點目標是找到PMF(Product Market Fit)，并持續(xù)打磨產(chǎn)品，尋找目標用戶，探索產(chǎn)品的定位。該階段的項目類型多屬于大改動，甚至定位發(fā)生多次變化。重點關(guān)注的指標是參與度、留存率。
2. 成長期的產(chǎn)品。該階段的產(chǎn)品重點目標是找到種子用戶，繼續(xù)打磨產(chǎn)品。同時，要引入數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能力，如埋點等。該階段的項目類型也多屬于大改動，但也有優(yōu)化類。重點關(guān)注的指標是參與度、留存率、增長率。
3. 成熟期的產(chǎn)品。該階段的產(chǎn)品重點目標是搞規(guī)?；⒖深A測的增長、搞變現(xiàn)。通過分析增長全局，找到增長模型，持續(xù)優(yōu)化，促進產(chǎn)品的快速增長。此時的項目類型，以優(yōu)化為主。重點關(guān)注指標是留存率、增長率。
4. 衰退期的產(chǎn)品。該階段產(chǎn)品重點目標是搞留存，搞變現(xiàn)。重點是尋找新的增量市場，進行遷移。重點關(guān)注指標是留存率。

四、分階段講解增長步驟

1. 分析增長全局

4.1.1 評估增長可行性

4.1.1.1 增長的基礎(chǔ)條件是什么？

我們見過太多曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品。結(jié)合AARRR模型，我們可以看出，這部分產(chǎn)品具備以下特點。其一，具備新奇的功能引爆朋友圈，快速獲取大量客戶。其二，上手容易，操作簡單，激活了大量用戶。其三，自傳播屬性極強。但是，這部分產(chǎn)品，大部分都是死于留存或變現(xiàn)。這也就是我們常說的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品死法：生于拉新，死于留存；生于拉新，死于變現(xiàn)。

因此，增長的基礎(chǔ)條件是產(chǎn)品達到了PMF。在PMF之前更多是要問自己是不是創(chuàng)造了一個人們需要的產(chǎn)品，在PMF之后才是關(guān)注如何增長，盲目的拉新只會讓自己衰落的更快。

所以，尤其是初創(chuàng)公司或新產(chǎn)品上線，在資本和時間都有限的情況下，應先打磨產(chǎn)品實現(xiàn)PMF。那么，在應用海盜增長模型時，不要盲目的按照AARRR順序進行，而應是RARRA：

• R-留存：不斷提升留存，直至驗證PMF，確保用戶不會大面積流失。
• A-激活：提升用戶激活率，是流量池到用戶池的關(guān)鍵節(jié)點，存在很多機會。
• R-自傳播：打磨用戶推薦，制定用戶傳播方法和手段，成本較廣告更低。
• R-收入：找到變現(xiàn)模式，驗證變現(xiàn)模式，跑通商業(yè)模式，才能活下去。
• A-獲客：當上面都準備完成，就可以開始搞大規(guī)模增長了。

4.1.1.2 如何確認產(chǎn)品達到PMF？

確認產(chǎn)品是否達到了PMF（產(chǎn)品-市場契合度），即產(chǎn)品的關(guān)鍵“啊哈時刻”，并沒有一個絕對科學的方法或者標準的定量指標。評估產(chǎn)品是否實現(xiàn)了PMF，通常需要綜合多種方法和指標。這些可能包括對市場的深入分析、產(chǎn)品趨勢的特征表現(xiàn)、用戶反饋與調(diào)研數(shù)據(jù)等。這種綜合評估能夠提供更全面的視角來判斷產(chǎn)品是否真正與市場需求相吻合。

接下來，我們分別介紹判斷C端和B端產(chǎn)品達到PMF的幾種方法。市面上介紹C端產(chǎn)品的方法比較多，而B端的較少。下文中關(guān)于B端的方法，是作者個人工作經(jīng)驗總結(jié)，僅供參考。

首先，C端產(chǎn)品的方法。

其一，針對用戶進行“不可或缺性調(diào)研”。大于40%，意味著獲得足夠的不可或缺性，在25%~40%之間，可能需要繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品；低于25%，那就需要繼續(xù)尋找PMF（具體問卷如何設(shè)計，可參考《增長黑客》書籍）。

其二，洞察產(chǎn)品的發(fā)展情況是否具備以下特征。①無需付費推廣，產(chǎn)品有天然的增長。②用戶口口相傳。③用戶的留存率、使用率高。④客服、服務(wù)器不夠用等等。案例：今日資本徐新曾說過：京東發(fā)展初期，用戶一邊罵京東，仍一邊使用京東，更促進她堅決投資京東的信心。

其次，B端產(chǎn)品的方法。

其一，在存量市場中，若已有成熟B端產(chǎn)品的市場，B端產(chǎn)品的PMF通常取決于其與現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的差異程度。在許多情況下，尤其是當客戶已經(jīng)依賴某個穩(wěn)定運行的成熟產(chǎn)品時，存量市場可能都不會有明顯地PMF階段。在這種環(huán)境下，客戶對新產(chǎn)品的期望是至少要與現(xiàn)有產(chǎn)品提供同等或更好的體驗。因此，新產(chǎn)品需要極小的差異度，通常在10%-20%之間，甚至可能需要完全模仿競品，以確保用戶在切換時幾乎無感知摩擦，這對新產(chǎn)品的研發(fā)提出了極高的要求。

案例：如果是一家新進入市場的SaaS公司，為企業(yè)提供銷售過程管理軟件服務(wù)。若目標企業(yè)已經(jīng)在使用Salesforce，你若想用本公司軟件替換目標企業(yè)軟件，那么，你需要提供與Salesforce相同的服務(wù)體驗。

其二，在增量市場中，若不存在成熟的B端產(chǎn)品，B端產(chǎn)品的PMF可參考C端產(chǎn)品方法。在此種情況下，可借鑒C端產(chǎn)品判斷是否達到PMF的方法。但是，讀者需要靈活應用，切忌生搬硬套。如：進行B端用戶調(diào)研時，不僅要關(guān)注B端實際操作用戶（員工），更要關(guān)注決策使用產(chǎn)品的決策人，否則機會出現(xiàn)員工很滿意，但老板并不想采買的情況。

4.1.1.3 如何尋找PMF？

尋找PMF是個循環(huán)的過程，更是個艱苦的過程。尋找PMF需要不斷嘗試，不斷尋找。甚至大部分公司是死在尋找PMF的過程中。尋找PMF主要有三個步驟：

第一步：通過用戶訪談，確認是不是找到了一個值得解決的問題，以及應該如何解決？那么，問題是否值得被解決的衡量標準是：①這個市場足夠大。②這個問題足夠緊急。③解決后能為用戶提供價值。

第二步：構(gòu)建MVP產(chǎn)品，通過MVP的產(chǎn)品驗證是否能被市場所接受。

第三步：通過MVP的驗證數(shù)據(jù)和反饋，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品，直到達到PMF。

案例：潮汐日歷通過用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn)用戶需要“打卡”功能。初期階段，為了快速驗證產(chǎn)品是否能被市場接受，朝夕日歷團隊通過微信群打卡并給予用戶獎勵的方式，構(gòu)建MVP產(chǎn)品進行測試。經(jīng)過驗證后，才進行實際產(chǎn)品建設(shè)。

4.1.2 評估增長重點

在建立了增長的基礎(chǔ)條件之后，接下來的關(guān)鍵步驟是評估增長重點。為了明確增長重點，可以自問以下四個問題，這將幫助您識別并專注于最關(guān)鍵的增長領(lǐng)域。

① 你的市場處于哪個階段？

若處于增量市場，建議重點搞獲客。進行跑馬圈地，搶占流量紅利與用戶心智。

若處于存量市場，建議重點搞留存和變現(xiàn)。優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，從每個用戶身上獲取更多價值，或提供新的增值服務(wù)、新的使用場景。同時去尋找新的增量市場。

案例：京東、天貓在一、二線城市發(fā)展到達一定用戶規(guī)模后，重點搞客戶留存，提升復購和客單價，并逐步拓展至本地生活。但是，在三、四線城市，重點是搞獲客。

② 你的產(chǎn)品處在哪個生命周期？

參考上述第四章節(jié)詳述。

③ 你的產(chǎn)品屬于哪個品類？

將市場上產(chǎn)品劃分為以下幾類：工具、內(nèi)容、游戲、社交、電商、SaaS、平臺、雜交等等。我們將以上分類，抽象成用戶是否付費、社交屬性強弱兩個屬性，再次進行分類。

用戶不會直接付費的或者免費的，以及社交屬性強的產(chǎn)品，重點是獲客、留存，形成網(wǎng)絡(luò)效應，為變現(xiàn)打下基礎(chǔ)。社交屬性弱的產(chǎn)品，重點是獲客，并且通過制造不同場景，形成用戶習慣，拉長用戶使用時長。

用戶會直接付費的，以及社交屬性弱的產(chǎn)品，重點是優(yōu)化付費轉(zhuǎn)化路徑，提升復購。社交屬性強的產(chǎn)品，重點是關(guān)注變現(xiàn)和留存。

④ 商業(yè)模式里還有哪些特殊的重要因素？

增長的載體不僅僅是產(chǎn)品和運營，而是要從“商業(yè)模式”的角度通盤考慮。例如：電商還需要關(guān)注供應鏈、貨物；教育還要關(guān)注課程內(nèi)容；外賣平臺還要關(guān)注商家、騎手等等。

總結(jié)：讀者讀到這里，相信大部分人都會有這樣的疑問，即四個問題的答案，指向的增長重點，可能相同也可能相互矛盾？

其實，如果以上問題的答案相同，那就說明產(chǎn)品有非常明確的增長重點；如果問題的答案并不相同或者互相沖突，其實更是評估增長重點的意義所在。說明每個產(chǎn)品的情況都不一樣，法無定法，你需要去關(guān)注所有的因素，而不僅僅是一門心思去拉新，或者一門心思去做裂變。

4.1.3 借鑒增長思路

分析增長全局的最后一個工作，就是借鑒增長思路。即找到自己的直接競品、間接競品、非競品、線下流程等等。通過訪談、走訪、體驗收集相關(guān)信息，按照AARRR模型歸類整理，篩選對自己可借鑒的增長思路。

2. 找到增長發(fā)力點

4.2.1 制定北極星指標

4.2.1.1 北極星指標是什么以及為什么重要？

北極星指標也叫唯一重要的指標（One Metric That Matters）或叫現(xiàn)在唯一重要的指標。北極星指標之所以重要，是因為確認北極星指標后，它就像燈塔，影響公司、組織、個人，指引著公司上上下下，向同一個方向前進。

案例：如上述提到的京東、天貓在低線城市以“DAU”為北極星指標，那么，整個公司的資源都會為獲取客戶而努力。

4.2.1.2 如何制定北極星指標

第一步：明確商業(yè)目標和用戶價值-找到二者交集。北極星目標連接著商業(yè)目標和用戶價值，最終服務(wù)于業(yè)務(wù)的長期健康增長。因此，北極星指標是商業(yè)目標和用戶價值的交集，能夠為產(chǎn)品實現(xiàn)長期商業(yè)目標奠定基礎(chǔ)，又能代表用戶體驗到了產(chǎn)品核心價值。

案例：

• 內(nèi)容類產(chǎn)品：如抖音、網(wǎng)易云音樂、知乎等，目的是為了讓用戶消磨時間，常見北極星指標：所花時間、內(nèi)容消費量等。抖音-刷視頻時長、網(wǎng)易云音樂-聽歌時長、知乎-問題回答數(shù)量。
• 工具類產(chǎn)品：如飛書、印象筆記等，目的是為了讓用戶提升效率，常見北極星指標：使用量、付費等。飛書-發(fā)送消息數(shù)，印象筆記-付費或筆記數(shù)量。
• 交易類產(chǎn)品：如京東、愛比鄰等，目的是為了讓用戶完成交易，常見北極星指標：交易量、銷售額、DAU等。京東-總銷售額，愛比鄰-預定天數(shù)。

備注：上述案例中所舉企業(yè)的北極星指標，只是作者猜測，或者網(wǎng)上信息參考，并不代表現(xiàn)實際情況。一方面，有的企業(yè)沒有制定北極星指標，另一方面，北極星指標會隨著企業(yè)發(fā)展而變化。

第二步：羅列備選指標-按照標準篩選備選指標。主要有6個標準，分別為：

1. 能否反應用戶從產(chǎn)品中心獲得核心價值？
2. 能否為產(chǎn)品達到長期商業(yè)目標奠定基礎(chǔ)？
3. 能否反應用戶活躍程度？
4. 指標變好，能否提示整個公司在往好的方向發(fā)展？
5. 是否簡單、直觀、容易獲得、可拆解？
6. 是否先導指標（輸入指標），而非滯后指標（輸出指標）？

第三步：確認最終北極星指標-結(jié)合公司情況和戰(zhàn)略決定。在確認最終北極星指標的過程中，要遵循四個原則：

1. 尋找北極星指標并非一蹴而就，對用戶和產(chǎn)品理解都需要時間。如：YouTube在2012年前北極星指標是“點擊率”，2012年之后則是“總觀看時長”。
2. 北極星指標并非絕對唯一，許多指標之間存在相關(guān)性，在公司一定階段，都可以作為北極星指標。如：Facebook的北極星指標是月活，隨著月活的提高，開始關(guān)注周活和日活。
3. 北極星指標代表公司的戰(zhàn)略方向，變動周期應該是以“年”為單位，但可能隨著公司不同階段的戰(zhàn)略重點而變化。如：滴滴的北極星指標變化，訂單數(shù)、留存率、GMV、毛利。
4. 如果發(fā)現(xiàn)單一指標不能全面提現(xiàn)公司經(jīng)營情況，可以考慮加入重要的反向指標作為制衡指標。如：電商平臺北極星指標是“GMV”，則可以考慮增加反向指標“退貨率”，是不是讓你想到了凡客？

4.2.2 構(gòu)建增長模型&找到聚焦領(lǐng)域

構(gòu)建增長模式，就是找到所有對北極星指標有影響的細分指標，并用一個簡單的公式把這些細分指標聯(lián)系起來的過程，即從北極星指標到細分指標的拆解過程。這個過程類似亞馬遜提出的輸入指標和輸出指標概念。輸出指標等同于北極星指標，輸入指標等同于細分指標，即影響輸出結(jié)果的行為指標。構(gòu)建增長模型主要分為三步：

第一步：定義北極星指標。此處不再進行贅述，請參考上文。

第二步：繪制用戶核心轉(zhuǎn)化路徑。記錄用戶從對產(chǎn)品一無所知，到體驗到產(chǎn)品核心價值的主要步驟。

第三步：組裝增長模型。給用戶核心轉(zhuǎn)化路徑的每一步，都找到一個對應的細分指標，根據(jù)增長模型框架，把各個細分指標放進去，并填入具體數(shù)值。增長模型有四種：

在討論增長模型時，讀者可能會覺得概念抽象且難以把握。然而，無論是全鏈漏斗型、因子分解型，還是全定量模型，它們的核心都在于對數(shù)據(jù)的分析。這些模型的差異主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)分析的細致程度以及數(shù)據(jù)元素之間的可計算性上。簡言之，增長模型就是通過不同粒度和維度的數(shù)據(jù)分析，來揭示業(yè)務(wù)的增長動力和潛在瓶頸。因此，讀者應根據(jù)自己實際的業(yè)務(wù)情況選擇合適的數(shù)據(jù)收集和分析方法。這意味著在應用增長模型時，重要的是理解和選擇最適合自己業(yè)務(wù)特點和增長階段的數(shù)據(jù)分析策略，以便更精確地捕捉數(shù)據(jù)背后的洞見，驅(qū)動業(yè)務(wù)成長。

案例：C端寄快遞某服務(wù)產(chǎn)品。

第一步：定義北極星指標

對于寄快遞服務(wù)產(chǎn)品來說，北極星指標可以是“每月活躍用戶數(shù)(MAU)”或“每月包裹投遞量”。這個指標能夠直接反映服務(wù)的使用頻率和用戶的活躍程度。

第二步：繪制用戶核心轉(zhuǎn)化路徑

用戶核心轉(zhuǎn)化路徑可以分為以下幾個步驟：

1. 用戶意識到需求：用戶認識到需要寄送物品。
2. 搜索快遞服務(wù)：用戶通過網(wǎng)絡(luò)搜索、應用商店或推薦了解到快遞服務(wù)產(chǎn)品。
3. 選擇服務(wù)：用戶比較不同快遞服務(wù)的價格、速度、評價等，選擇適合的服務(wù)。
4. 使用服務(wù)：用戶注冊/登錄，填寫寄件信息，支付費用，并使用服務(wù)寄件。
5. 服務(wù)體驗：用戶等待快遞取件、跟蹤快遞狀態(tài)直至收件人收到包裹。
6. 反饋與評價：用戶根據(jù)體驗給出評價，可能是在應用內(nèi)評價或者社交媒體分享體驗。

第三步：組裝增長模型

對于每個用戶核心轉(zhuǎn)化路徑的步驟，我們定義相應的細分指標：

• 市場覆蓋率：能夠觸及潛在用戶的廣告和宣傳活動的覆蓋范圍。
• 服務(wù)搜索轉(zhuǎn)化率：搜索到快遞服務(wù)產(chǎn)品并點擊進一步了解的用戶比例。
• 服務(wù)選擇率：在了解產(chǎn)品后選擇使用我們服務(wù)的用戶比例。
• 成功下單率：在選擇服務(wù)后成功下單的用戶比例。
• 成功投遞率：成功取件并投遞至收件人的包裹比例。
• 用戶滿意度：用戶給出的平均評分和正面反饋比例。
• 口碑傳播指數(shù)：用戶推薦他人使用服務(wù)的比例和頻率。

增長模型的公式可以是：

MAU = 市場覆蓋率 * 服務(wù)搜索轉(zhuǎn)化率 * 服務(wù)選擇率 * 成功下單率 * 用戶滿意度 * 口碑傳播指數(shù)

或者，如果北極星指標是每月包裹投遞量：

每月包裹投遞量 = 市場覆蓋率 * 服務(wù)搜索轉(zhuǎn)化率 * 服務(wù)選擇率 * 成功下單率 * 成功投遞率

4.2.2.1 增長模型可以幫助你做什么？

構(gòu)建完成增長模型，我們可以通過增長模型做三件事，即找杠桿、摘線頭、搭樂高。

• 找杠桿：能找到聚焦領(lǐng)域和發(fā)力點。通過進一步分解增長模型，通過數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)“癥結(jié)”、“問題”。在分析數(shù)據(jù)時，讀者需要結(jié)合自己的實際業(yè)務(wù)場景，進行分析和拆分數(shù)據(jù)。如：按照C端用戶屬性、B端用戶規(guī)模、銷售渠道、
• 摘線頭：能找到增長思路。不僅可以找到聚焦領(lǐng)域和發(fā)力點，還可以通過增長模型，找到增長思路和路徑。
• 搭樂高：能指導團隊協(xié)作。通過梳理增長模型，拆分細分指標，能指導增長官進行組織架構(gòu)搭建、組織分工等工作。

4.2.2.2 拓展思考

在實際工作中，大部分人可能只是負責某個項目、產(chǎn)品、功能的產(chǎn)品或運營，而且是被動接受領(lǐng)導安排的目標。在此時，在應用增長理論時，我們就可以調(diào)整為：理解公司目標，確認細分指標，制定迷你增長模型，梳理增長策略。

3. 開始增長實驗

找到增長領(lǐng)域是啟動有效增長實驗的核心。實驗本質(zhì)上是一種精確的科學探索方法，通過在受控環(huán)境下的觀察和操縱來檢驗假設(shè)或理論。因此，進行增長實驗不僅需要精心設(shè)計的實驗流程，還需要充裕的時間進行探索和驗證。實驗周期應結(jié)合自身實際情況來制定，雖然通常這類實驗的周期介于30至90天之間，但確保有足夠的數(shù)據(jù)收集和分析，以得出可靠的結(jié)論，是制定周期的基礎(chǔ)。

接下來，我們將進一步探討在增長實驗過程中，優(yōu)秀的增長實驗者與普通的增長實驗者之間的顯著差異。通過對比他們在設(shè)計和執(zhí)行增長實驗時的特點，我們可以更深入地理解如何有效地推動增長，并避免常見的陷阱。

普通增長人：實驗想法靠拍腦袋，實驗成功靠運氣；隨機或靠經(jīng)驗決定做哪個實驗；未制定合適的實驗指標，理不清指標之間相互關(guān)系，導致得出錯誤結(jié)論；實驗設(shè)計和開發(fā)遺漏，造成返工。

優(yōu)秀增長人：有方法和思路持續(xù)推動產(chǎn)生高質(zhì)量實驗想法；通過科學的優(yōu)先級排序，決策實驗順序；能夠準確定義實驗指標，得出可靠實驗結(jié)果；有高質(zhì)量的實驗設(shè)計和開發(fā)流程，保證質(zhì)量和效率；能夠深入分析實驗結(jié)果，洞察背后原因。

4.3.1 增長實驗流程

接下來，我們詳細介紹增長實驗流程。增長實驗流程共計包含五步：產(chǎn)生實驗想法、優(yōu)先級排序、實驗設(shè)計、開發(fā)上線、分析和應用結(jié)果。

產(chǎn)生實驗想法：生成高質(zhì)量實驗想法的關(guān)鍵在于三個步驟：明確目標、數(shù)據(jù)洞察和假設(shè)構(gòu)建。

1. 明確目標：出發(fā)點應當是用戶需求和業(yè)務(wù)問題，而非個人主觀想法。目標設(shè)定需具體、相關(guān)，并能夠衡量進展。
2. 數(shù)據(jù)洞察：在建立完善的增長模型后，收集實際數(shù)據(jù)來識別問題所在。利用定量數(shù)據(jù)揭示問題的表象，并通過定性分析（例如用戶訪談）探究問題的根本原因。結(jié)合行業(yè)最佳實踐，提煉出實驗假設(shè)。
3. 構(gòu)建假設(shè)：依據(jù)結(jié)構(gòu)化的實驗假設(shè)模板來記錄，例如：“如果實施[具體改動]，預計[目標指標]將提升X%，因為[基于數(shù)據(jù)的深層原因]?！边@樣的模板有助于清晰表達實驗預期和理由。

優(yōu)先級排序：面對團隊提出的眾多實驗想法，我們既要追求效率促進快速增長，同時也要考慮資源的有限性。為此，對實驗想法進行優(yōu)先級排序至關(guān)重要。推薦使用ROI（投資回報率）或ICE評分模型（預期影響Impact、成功概率Confidence、實施難易度Ease）等工具來輔助評估。

但是，重要的是要認識到，優(yōu)先級排序并非精確科學，它只是一個相對的量化評估工具。在實際應用時，不應過度追求精確度，而是應以此為指導，結(jié)合實際情況靈活調(diào)整。

實驗設(shè)計：實驗設(shè)計的成功關(guān)鍵在于以下三個核心要素：

1. 選擇實驗指標：選取合適的指標是評估實驗成效的基石。應聚焦于三種指標，核心指標：直接反映實驗成功與否的關(guān)鍵性指標；輔助指標：對實驗結(jié)果有潛在影響的重要指標；反向指標：能夠揭示實驗潛在負面效果的指標。
2. 確定實驗受眾：明確目標受眾是實驗設(shè)計的首要步驟，可以基于用戶來源、特定屬性或行業(yè)等維度進行劃分。同時，確保受眾規(guī)模足以達到統(tǒng)計顯著性，并考慮到實驗的持續(xù)時間。
3. 設(shè)計實驗版本：根據(jù)實驗假設(shè)確定版本數(shù)量。需注意，增加實驗版本將增加所需的樣本量。同時，要精心規(guī)劃流量分配以確保有效的版本比較。

開發(fā)上線：高質(zhì)量的產(chǎn)品、研發(fā)、測試流程，是開發(fā)上線環(huán)節(jié)的基石。避免需求遺漏、需求設(shè)計錯誤、開發(fā)BUG導致返工。

分析和應用結(jié)果：為了確保實驗結(jié)果能夠有效地指導未來的決策，首先需要對實驗的可信度進行評估。這涉及到檢查樣本量是否充分以及結(jié)果的統(tǒng)計顯著性。同時，要確保實驗設(shè)計的公正性，并考慮到任何可能的新奇效應或偶然因素。

在確認了實驗結(jié)果的可信度之后，接下來需要進行的是指標分析。這不僅包括主要的核心指標，還有輔助指標和反向指標。通過這些指標的全面評估，可以更深入地理解實驗的成效，以及可能存在的問題。

最后，根據(jù)上述的評估和分析，可以決定下一步的行動方向。這可能意味著將實驗成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的正式功能，或者可能需要放棄某些方向。在某些情況下，繼續(xù)調(diào)整和迭代實驗，以便進一步的優(yōu)化也是必要的。這一過程是迭代的，需要不斷地利用新的數(shù)據(jù)和反饋來優(yōu)化決策。

五、虛構(gòu)案例

接下來，我們虛構(gòu)一個場景，帶領(lǐng)大家體驗下“打工人”的增長全局工作流程。

有個人叫小白，入職了一家物流行業(yè)相關(guān)的公司。入職后，老板安排她負責一款物流服務(wù)產(chǎn)品的增長工作?，F(xiàn)在老板要求她盡快開展增長工作，關(guān)于這款產(chǎn)品的核心目標是：2023年底，日均達到5000單，且可以戰(zhàn)略性虧損。以下是關(guān)于產(chǎn)品背景的補充介紹：

售賣對象：小白公司平臺內(nèi)B端客戶。

服務(wù)內(nèi)容：為B端客戶提供最后一公里C端異形物品配送服務(wù)。

涉及對象：B端客戶、C端用戶、平臺、三方運力。

市場情況：屬于存量市場，市場中有非常成熟的競品。

B端客戶問題：當有異形物品的訂單，B端客戶只能通過登錄第三方APP，進行操作發(fā)單，呼叫外部運力，而無法在小白公司APP內(nèi)進行發(fā)單，對B端客戶效率存在影響。

公司意愿：首先，集約社會化具備異形運輸運力公司，建立撮合交易平臺。其次，建設(shè)公司內(nèi)APP發(fā)三方運力能力，解決商家效率問題。

當前進展：剛剛完成MVP測試，日均100單。

基于以上背景，小白并沒有急于開始增長工作，而是從增長全局視角出發(fā)，梳理增長工作。

第一步：分析增長全局

評估增長可行性-尋找PMF：小白通過實際走訪客戶，發(fā)現(xiàn)確實存在異形貨物發(fā)單需求，且尤其在生意繁忙的時候，客戶需再打開其它平臺進行發(fā)貨，影響效率，客戶急切期望解決該問題。小白又通過盤點平臺客戶規(guī)模，預估日均最大單量約1萬單，市場規(guī)模并不是很大。但是，既然公司已經(jīng)決策解決該問題并進入該市場，小白也沒有過分糾結(jié)。

公司已經(jīng)建設(shè)MVP產(chǎn)品，找到了初期客戶，日均規(guī)模約100單，客戶對該產(chǎn)品較認可，表示愿意配合測試和使用。但是，初期客戶都表示，該產(chǎn)品與競品存在較大差異，很多功能仍需人工線下處理，沒有完全解決效率問題。

評估增長可行性-是否達到PMF：小白基于初期客戶調(diào)研反饋以及洞察產(chǎn)品所處市場情況，她判斷：產(chǎn)品處在存量市場中，且市場中存在有明顯優(yōu)勢的其它B端產(chǎn)品。因此，產(chǎn)品仍未達到PMF狀態(tài)。

結(jié)論：小白認為目前產(chǎn)品還未達到PMF狀態(tài)，不具備增長條件。接下來，重點應是需調(diào)研客戶需求以及對標其它競品，建設(shè)和優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品能力，達到縮小與競品體驗差距的目標。

通過一段時間的優(yōu)化，小白負責的產(chǎn)品達到了PMF狀態(tài)，具備了增長的基礎(chǔ)條件。小白開始進行增長工作。

評估增長重點：小白通過回答以下四個問題，進行評估增長重點。

① 你的市場處于哪個階段？

處于存量市場，重點搞留存和變現(xiàn)。優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，從每個用戶身上獲取更多價值，或提供新的增值服務(wù)、新的使用場景。

② 你的產(chǎn)品處在哪個生命周期？

處在成長期，需要繼續(xù)打磨產(chǎn)品，并引入數(shù)據(jù)分析能力，重點關(guān)注留存率、增長率、用戶參與度等指標。

③ 你的產(chǎn)品屬于哪個品類？

產(chǎn)品屬于社交屬性弱且用戶付費意愿強的類型，因此，重點是優(yōu)化付費轉(zhuǎn)化路徑，提升復購。

④ 商業(yè)模式里還有哪些特殊的重要因素？

產(chǎn)品強依賴外部三方運力供給和價格。需要有穩(wěn)定且充足的運力供應，還有具備有競爭力的市場價格。

結(jié)論：小白認為此時產(chǎn)品處于增長初期。首先，要重點關(guān)注留存率和變現(xiàn)路徑。其次，要持續(xù)為客戶提供更多的增值服務(wù)和支持更多使用場景。另外，需要關(guān)注三方運力供給情況，制定服務(wù)體驗相關(guān)指標，保證服務(wù)體驗穩(wěn)定。

借鑒增長思路：在產(chǎn)品PMF階段，小白找到過最佳競品對象，并進行了產(chǎn)品功能對標。現(xiàn)階段，小白通過進一步調(diào)研和分析，總結(jié)了競品的增長思路和具體方法。此處不再進行贅述。

第二步：找到增長發(fā)力點

制定北極星指標：小白入職時，這款產(chǎn)品的目標是：2023年底，日均達到5000單。然而，小白并沒有急于將這個目標定為北極星指標。小白優(yōu)先通過閱讀部門年度計劃、與領(lǐng)導溝通、規(guī)模盤點，理解了該目標的意義以及如何預估計算的。小白經(jīng)過自己的理解和重新計算，判斷該目標設(shè)置合理。最后，才將該目標定為該產(chǎn)品的北極星指標。（小白特別提醒讀者，若發(fā)現(xiàn)自己負責的產(chǎn)品目標與部門更大目標無相關(guān)性時，要特別注意，很有可能是產(chǎn)品目標制定錯誤。）

構(gòu)建增長模型&找到聚焦領(lǐng)域：小白依據(jù)公司的交易流程，繪制了客戶核心轉(zhuǎn)化路徑：C端用戶下單、B端客戶確認訂單、選擇服務(wù)、使用服務(wù)、服務(wù)體驗。增長模型的公式是：日均單量 = 總訂單規(guī)模 * 異行訂單占比 * 服務(wù)展示率 * 服務(wù)下單率 * 服務(wù)完成率。基于上述總結(jié)，小白對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行總結(jié)和分析，而且還補充了相關(guān)三方運力的履約體驗數(shù)據(jù)。（案例相對簡單且以下數(shù)據(jù)均為虛構(gòu)，請讀者注意）

結(jié)論：小白通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，首先，該服務(wù)產(chǎn)品在三個行業(yè)中曝光率都很低，主要原因是，目前該服務(wù)產(chǎn)品需要商家單獨簽署合同，且目前簽約率較低，小白需要解決簽約率或用其它辦法解決服務(wù)曝光率問題。如：無需簽約即可購買使用。其次，服務(wù)下單率較低，小白需要進一步走訪客戶，詢問不下單具體原因，再進一步判斷應采取哪種策略，提升下單率，同時要關(guān)注客戶的留存率。最后，某些運力公司提供的履約體驗較差，需要進一步提升。

第三步：開始增長實驗

接下來，小白在進行增長實驗時，將目標的具體化和衡量標準的明確化放在了首位。她確保每個實驗目標都是清晰、可度量的，并為它們設(shè)定了精確的衡量指標。隨后，小白按照“猜想-執(zhí)行-驗證”的邏輯框架，系統(tǒng)地開展了一系列增長實驗。

在這個過程中，小白對于優(yōu)先級的排序、實驗的設(shè)計、以及開發(fā)上線的步驟都進行了詳盡的規(guī)劃和執(zhí)行?？紤]到這些步驟符合日常的產(chǎn)品研發(fā)流程，我們在此不再展開詳細討論。

六、寫作最后：持續(xù)增長的藝術(shù)-永不止步

增長是一場沒有終點的馬拉松，正如鯊魚在汪洋中航行，只有不斷前進，才能展現(xiàn)生命的活力。要想在這場無盡的征程中保持領(lǐng)先，我們必須堅持不懈地探索和進步。在此，我愿與各位分享四條致勝的增長策略，希望能為你們的旅程注入新的動力。

1、數(shù)據(jù)挖掘：深入洞察的源泉

數(shù)據(jù)不僅僅是數(shù)字的堆砌，它是洞察的寶庫。我們需要深入挖掘，用敏銳的目光透視表象，捕捉那些微妙的變化和有價值的趨勢。每一個數(shù)據(jù)點都可能隱藏著增長的機會，讓我們一起挖掘這些寶藏，把握成長的脈搏。

2、新渠道探索：拓寬增長的道路

勇于探索未知領(lǐng)域，尋找新的增長渠道。在這個多元化的世界里，每一個角落都可能孕育著驚喜。我們要保持好奇心，關(guān)注那些被忽視的空間，它們或許是通往成功的秘密通道。

3、引入新視角：多元思維的碰撞

他山之石，可以攻玉。我們應該敞開心扉，積極傾聽外界的聲音，無論是來自外部專家還是不同部門的同事。新的視角能夠照亮盲區(qū)，讓我們的思維更加開闊，策略更加多元。

4、打破思維定勢：創(chuàng)新的勇氣

不要被“既不痛也不癢”的安逸所束縛，我們要勇于打破傳統(tǒng)的思維模式?！爸灰獩]壞就不用修”的觀念已不再適應這個快速變化的時代。我們需要不斷地自我革新，即使面對成功，也要敢于質(zhì)疑和超越。

在增長的路上，每一步都充滿挑戰(zhàn)，但也同樣充滿機遇。讓我們攜手并進，以飽滿的熱情和不屈的決心，共同迎接每一個曙光。相信自己，相信團隊，我們一定能夠在增長的征途上，創(chuàng)造出輝煌的篇章！