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榮耀標(biāo)識“燒錢”落幕，SaaS 續(xù)費“覺醒”
To B市場在經(jīng)歷了一定的自我調(diào)節(jié)后，SaaS企業(yè)逐漸意識到，當(dāng)下，企業(yè)需要從燒錢增長，跨越并回歸“續(xù)費驅(qū)動”的本質(zhì)，打造“續(xù)費驅(qū)動”的盈利模型。
資本退潮，“燒錢時代”落幕。
從“沖規(guī)?！钡健翱从保谶@個艱難轉(zhuǎn)變中，無論投資人，還是 SaaS 創(chuàng)業(yè)者，都對 SaaS 的續(xù)費本質(zhì)，有了更深刻的認(rèn)知。
SaaS 若要破局寒冬，必須要從燒錢增長，升維到“續(xù)費驅(qū)動”的快車道。
一、“續(xù)費驅(qū)動”
資本退潮，SaaS 行業(yè)入冬。續(xù)費能力，成為 SaaS 企業(yè)能否跨越寒冬的分界線。
“這輪大浪淘沙，會讓一些不賺錢的 SaaS 企業(yè)離場。留下的一定是重視續(xù)約，并在續(xù)約上做得比較亮眼的企業(yè)?！比汉丝萍几笨偛?、酷家樂大家居 KA 事業(yè)群總經(jīng)理湯錫峰說，SaaS 模式的核心優(yōu)勢是續(xù)約，接下來每個 SaaS 企業(yè)都會更加注重續(xù)約板塊。
SaaS 盈利，關(guān)鍵看續(xù)費。遺憾的是，國內(nèi)真正實現(xiàn)“續(xù)費驅(qū)動”的 SaaS 企業(yè)并不多。愛贏銷創(chuàng)始人兼 CEO 張玉認(rèn)為，“根本原因主要在于大家都把精力放在了產(chǎn)品功能上，而不是客戶成果上；沒有真正實現(xiàn)成果交付，沒有出現(xiàn) Aha 時刻，客戶就很難持續(xù)付費。”
目前，國內(nèi) To B 市場的恢復(fù)仍不及預(yù)期，SaaS 獲客難、留存率下降的現(xiàn)狀仍在加劇，尤其是一部分處于存量市場的 SaaS 廠商（主要是成熟產(chǎn)品賽道），從競爭對手那里切蛋糕的難度比較大。提高老客戶續(xù)費率，就成為一種更易見效的增長路徑。
AfterShip 全球客戶成功 VP 劉徽認(rèn)為，如果現(xiàn)有客戶收入超過了公司營收的三分之一，就可以把經(jīng)營重心放在存量客戶身上了，要在盡可能保證老客戶留存的基礎(chǔ)上，尋找新的增長點。“ SaaS 企業(yè)在早期，要更注重新客戶的獲取。到了成熟期，則更要關(guān)注老客戶的留存率；關(guān)鍵是認(rèn)準(zhǔn)自己的目標(biāo)客戶和差異化優(yōu)勢，避免在不適合的客戶身上投入時間和資源。”
以 ServiceNow 、Salesforce 為例，成熟的 SaaS 企業(yè)，往往都會通過老客戶經(jīng)營，進行向上銷售（版本升級、付費賬戶數(shù)增加）和交叉銷售（新模塊、新產(chǎn)品），以此提高 ARPU（每用戶平均收入，Average Revenue Per User），保持較高的續(xù)費率；從國內(nèi)已上市的 SaaS 公司財報中，也可以看到 ARPU 的提升，對應(yīng)的是客單價的提升，業(yè)績改善和虧損收窄。
雖然，不能唯客單價論，但更高的客單價，會讓 SaaS 廠商有更大空間增加資源投入，帶來更高的客戶滿意度和更高的續(xù)費率。企業(yè)將資源聚焦在高 ARPU 的客群，形成“高客戶價值——高資源投入——高滿意度——高續(xù)費率”的運營飛輪，SaaS 的經(jīng)營也會更加穩(wěn)健。
新簽和續(xù)費，組成了 SaaS 收入的“基本盤”。湯錫峰認(rèn)為，新簽和續(xù)費不能顧此失彼，兩者兼顧 SaaS 經(jīng)營才能更穩(wěn)健?！叭绻挥欣m(xù)費，沒有新簽，后續(xù)增長就會乏力。尤其在成熟市場，續(xù)費增長必然會遇到天花板，這就需要通過新產(chǎn)品去拓展新市場和第二曲線；同樣，在新簽增長時，如果能同時做到續(xù)約不往下掉，就更容易打造一個正向的盈利模型?！?/p>
值得注意的是，續(xù)費對于SaaS企業(yè)不僅意味著經(jīng)常性收入，還是客戶價值實現(xiàn)的驗證，可以轉(zhuǎn)介紹新簽，優(yōu)化客戶健康度模型。同樣，新簽也可以轉(zhuǎn)化成續(xù)費，二者相輔相成，如同“兩極生四象”，循環(huán)無窮。所以，說續(xù)費驅(qū)動，并不意味著忽視新簽。新簽也是為了續(xù)費，新簽和續(xù)費是一盤棋。
當(dāng)新簽收入能夠覆蓋當(dāng)期獲客成本，續(xù)費收入又能夠覆蓋公司營銷、研發(fā)、運營、服務(wù)等成本，SaaS 經(jīng)營就會進入一個“比較健康和舒服”的狀態(tài)。
在“續(xù)費驅(qū)動”的邏輯之下，客戶經(jīng)營，既是 SaaS 的“基本盤”，也是“必勝盤”。
二、高續(xù)費，憑什么？
“留存率最根本的差異，在于你為客戶解決了什么問題?！?/strong>談到 SaaS 留存率，明道云創(chuàng)始人任向暉深有感觸。
在轉(zhuǎn)型低代碼之前，明道云最早進入的是協(xié)同辦公領(lǐng)域，還曾短暫試水 HR 產(chǎn)品。2015 年、2016 年，阿里、騰訊相繼推出了免費的協(xié)同產(chǎn)品，明道云協(xié)同產(chǎn)品的客戶，開始加速流失；為了應(yīng)對危機，明道云開始轉(zhuǎn)型進入低/零代碼賽道。轉(zhuǎn)型之后，與早期協(xié)同產(chǎn)品相比，明道云的獲客能力不僅得到迅速改善，客戶黏性也有了顯著增加。
經(jīng)歷這次轉(zhuǎn)型，任向暉深刻意識到，“留存問題，本質(zhì)上取決于你做的是哪個品類，有些品類注定是低留存。以明道早期的協(xié)作產(chǎn)品為例，且不說釘釘和企業(yè)微信是難以克服的競爭，就算沒有，如果產(chǎn)品不能切入企業(yè)核心價值鏈（業(yè)務(wù)）應(yīng)用，僅靠產(chǎn)品優(yōu)化，也很難從本質(zhì)上解決留存問題。”
比如，Veeva 的高續(xù)費率，就與它選擇的生命科學(xué)行業(yè)有很大關(guān)系。首先，該行業(yè)客戶具有“高收入、高投入、高利潤”的特性，付費能力和需求都很強；其次，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈長而且復(fù)雜，存在大量的數(shù)字化需求，行業(yè)化深度決定了通用 CRM 產(chǎn)品并不能很好地滿足該市場，但同時也意味著該市場具備單客戶價值高、復(fù)購穩(wěn)定的特性。Veeva 的高續(xù)費邏輯，正是圍繞醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈進行產(chǎn)品延伸，通過多產(chǎn)品疊加，幫助醫(yī)藥行業(yè)客戶解決最復(fù)雜的難題，以此提升單用戶購買產(chǎn)品數(shù)量和 ARPU ，從而保持較高的續(xù)費率。
高續(xù)費率的另一面，是低銷售費用率。依靠老客推薦（Reference selling），Veeva 的銷售費用率遠遠低于行業(yè)水平。高市場滲透率、高續(xù)費率、低銷售費用率，賦予 Veeva 強大的自我造血能力，成立三年左右就實現(xiàn)了盈利。
持續(xù)提升業(yè)務(wù)價值，是SaaS高續(xù)費的底層邏輯。
當(dāng)數(shù)字化進入業(yè)務(wù)化、行業(yè)化的“深水區(qū)”， SaaS 也要實現(xiàn)從工具價值到業(yè)務(wù)價值的躍升。SaaS 企業(yè)需要考慮自身產(chǎn)品在客戶業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色，如何融入客戶業(yè)務(wù)閉環(huán)，滿足客戶更深度的業(yè)務(wù)需求；需要關(guān)注用戶的使用數(shù)據(jù)，提升產(chǎn)品的使用深度；需要考慮如何與客戶現(xiàn)有的數(shù)字化系統(tǒng)打通，更好地支撐客戶全量的業(yè)務(wù)需求，等等。
三、高續(xù)費的“主戰(zhàn)場”
如果說 SaaS 產(chǎn)品是 “1”，運營和服務(wù)就好比后面的 “0”。SaaS 企業(yè)是通過產(chǎn)品后面的持續(xù)服務(wù)，不斷獲取和做大客戶續(xù)費收入的。
當(dāng)存量客戶越來越多，SaaS 產(chǎn)品組合也越來越多，怎樣進行客戶經(jīng)營，才能獲得更高的效益？哪些區(qū)域應(yīng)該重點耕耘？哪些區(qū)域應(yīng)當(dāng)控制風(fēng)險？如何衡量新簽和續(xù)費的資源投入？在 To B 行業(yè)，安索夫矩陣是一個常用的思維框架。
根據(jù)客戶和產(chǎn)品兩個不同維度，安索夫矩陣將企業(yè)的增長戰(zhàn)略劃分為四個象限：老市場（客戶）、老產(chǎn)品；新市場（客戶）、老產(chǎn)品；新產(chǎn)品、老市場（客戶）；新產(chǎn)品、新市場（客戶）。
（安索夫矩陣，牛透社制圖）
老產(chǎn)品，新客戶組合：
市場開發(fā)象限：利用現(xiàn)有產(chǎn)品，去打新市場，開發(fā)新客戶。這是一種比較常見的開源模式，也是成熟產(chǎn)品新簽客戶的主要增量來源。
老產(chǎn)品，老客戶組合：
市場滲透象限：利用現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場擴張，提高市場滲透率。該象限通常也是 SaaS 企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域，是提升增購和復(fù)購的“主戰(zhàn)場”。
新產(chǎn)品，老客戶組合：
產(chǎn)品延伸象限：為現(xiàn)有市場開發(fā)有吸引力的新產(chǎn)品，通過不斷推出新產(chǎn)品和新模塊，提升 ARPU 和客戶黏性。為了降低風(fēng)險，SaaS 企業(yè)在推出新產(chǎn)品、新模塊時，也可先在老客戶群體中驗證、迭代，然后再向新客戶推廣。
新產(chǎn)品，新客戶組合：
多元化經(jīng)營象限：這一組合還有一個很形象的稱謂：自殺象限，許多 SaaS 企業(yè)都在這個象限踩過坑。
SaaS 廠商，在新市場推出新產(chǎn)品，不亞于從零到一的創(chuàng)業(yè)，也是“死亡率”最高的一種嘗試。同時，過度進行新產(chǎn)品、新市場的研發(fā)，也很有可能造成邊界模糊，喪失核心競爭力，影響與生態(tài)伙伴的關(guān)系。即便成功了，也難以與現(xiàn)有產(chǎn)品協(xié)同和互補。所以，非到轉(zhuǎn)型關(guān)頭，應(yīng)盡可能避開這一象限。
仍以 Veeva 為例，作為一款行業(yè) SaaS 應(yīng)用，其產(chǎn)品戰(zhàn)略始終錨定現(xiàn)有市場（老客戶）——生命科學(xué)行業(yè)，圍繞醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的價值鏈，從銷售、研發(fā)、數(shù)據(jù)、咨詢等環(huán)節(jié)，推出不同的新產(chǎn)品（產(chǎn)品組合），來提升客戶價值；比如，當(dāng)?shù)谝粯I(yè)務(wù)線 Commercial Cloud 跑通盈利模型后，2010 年 Veeva 又開辟了第二業(yè)務(wù)線 Vault 。兩條業(yè)務(wù)線既高度獨立，又相互鄰近，可以共同服務(wù)同一個客戶，實現(xiàn)協(xié)同增效；隨著產(chǎn)品閉環(huán)越做越大，客戶價值也不斷提升，客戶黏性和續(xù)費率自然水漲船高。
作為行業(yè)類 SaaS ，Veeva 為相同的客群（現(xiàn)有市場），提供不同的產(chǎn)品組合（新產(chǎn)品），以產(chǎn)品延伸策略來做大客戶價值；對于通用類 SaaS 企業(yè)來說，則可以通過為不同行業(yè)的客戶（新市場），提供通用的能力（現(xiàn)有產(chǎn)品），來做大產(chǎn)品的客戶價值。
在探討“通用 SaaS 行業(yè)化”的問題時，觀遠數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼 CEO 蘇春園提到了一個“遷移效應(yīng)”，即先切入第一個行業(yè)，做好之后，然后再找到行業(yè)與行業(yè)之間有交叉、能夠延展過去的行業(yè)，慢慢把第二個、第三個行業(yè)鞏固起來，以此提升行業(yè)化的效率。
回到安索夫矩陣，它帶來這樣一個思考點：通過“鄰近可能性”（The Adjacent Possible），找到續(xù)費增長的“主戰(zhàn)場”。無論是通用 SaaS 的行業(yè)化（利用現(xiàn)有成熟產(chǎn)品打新市場），還是行業(yè) SaaS 圍繞行業(yè)客戶不斷做產(chǎn)品延伸（推出新產(chǎn)品組合打老市場），都在不同維度契合了“鄰近可能性”原則，因此實現(xiàn)了更高效的增長。
四、幾點啟發(fā)
啟發(fā)1：抑制過度銷售
SaaS 的客戶成功，從一份成功的客戶名單開始。在與 SaaS 創(chuàng)業(yè)者的交流中，有一個深刻的感受，越是優(yōu)秀的 SaaS 廠商，越能對過度銷售保持理性與克制：只有找到對的客戶，與客戶共同成長，才可能實現(xiàn)續(xù)費驅(qū)動。脫離客戶成功原則的銷售，是 To B 企業(yè)的“原罪”。
啟發(fā)2：注意客戶健康度
NDR 指標(biāo)具有“滯后性”。很多客戶流失，在 NDR 指標(biāo)下降之前很早一段時間就已經(jīng)出現(xiàn)了，修復(fù)好這些吞噬利潤的“黑洞”，往往也需要較長周期。所以，SaaS 經(jīng)營很像中醫(yī)，是“治未病”，需要關(guān)注客戶流失的先行“健康度”指標(biāo)。
在這個問題上，劉徽認(rèn)為主要可以通過客戶成功的日常工作反饋，比如同客戶開會、拜訪客戶的情況，以及后臺客戶的使用數(shù)據(jù)等，了解客戶的健康度，預(yù)防客戶流失。
湯錫峰提到，NDR 是一個滯后的統(tǒng)計指標(biāo)，需要從三個方面看：“在業(yè)務(wù)初期階段，從商務(wù)收入的角度看，需要較多關(guān)注用戶規(guī)模和 ARR 增長，較少關(guān)注 NDR ；到了存量客戶服務(wù)階段，進入續(xù)約維護期后，應(yīng)當(dāng)關(guān)注續(xù)約率，通過了續(xù)約穩(wěn)定期，才能進入下一階段；第三階段，續(xù)約強勢階段，關(guān)注 NDR ，主要看現(xiàn)有市場下，新簽+續(xù)約兩個部分的凈增長?？梢允切潞灒纠m(xù)約，也可以是續(xù)約＞新簽；NDR 的增長，始終要靠新產(chǎn)品的不斷推出來驅(qū)動，不能只漲價，無權(quán)益?！?/p>
啟發(fā)3：專注客戶價值的實現(xiàn)
客戶價值是什么，不能單純靠 SaaS 企業(yè)的臆想，而是需要與客戶共創(chuàng)才能找到。
Veeva 有一個 Early Adopter （早期采用者）模式，即與合適的 Early Adopter 客戶共創(chuàng)打磨早期產(chǎn)品。早期產(chǎn)品打磨不成熟，是不允許進行市場營銷推廣的，這也是 Veeva 專注客戶價值的一種體現(xiàn)。
從甲方看，SaaS 選型，很大程度上是由客戶內(nèi)部的 KPI 驅(qū)動的，這意味著 SaaS 的價值驗證，需要實現(xiàn)績效價值。即在客戶組織中，有對應(yīng)的 KPI 以及承擔(dān)者，同時圍繞這些 KPI ，還有可量化、可視化的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。
啟發(fā)4：關(guān)注 ARPU
SaaS 產(chǎn)品競爭的不是客戶的錢包份額，而是在客戶業(yè)務(wù)中的占比（比如可以通過使用人數(shù)、使用時長、使用量、使用部門數(shù)、關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)成果等多個維度來衡量）。一個 SaaS 產(chǎn)品在客戶業(yè)務(wù)中的占比越大，對應(yīng)的 ARPU 就可能越高，客戶的黏性也會越強。
推出新產(chǎn)品組合，向上銷售、交叉銷售等，都是提高 ARPU 的有效途徑。此外，還有“產(chǎn)品+服務(wù)”模式。以 Shopify 為例，通過低門檻的訂閱服務(wù)吸引商戶，然后再提供商家解決方案（增值服務(wù)），以此提高客單價和續(xù)費率。從盈利來看，增值服務(wù)已成為 Shopify 主要的營收和利潤來源，為它打開了增長的天花板。
啟發(fā)5：生態(tài)思維
服務(wù)好客戶，尤其是大客戶，生態(tài)思維非常重要。據(jù)湯錫峰介紹，酷家樂通過與 To B 企業(yè)、咨詢、服務(wù)、集成等合作伙伴，建立起一種行業(yè)服務(wù)聯(lián)盟的形式，共同服務(wù) KA 客戶；值得注意的是，交給外部伙伴做，還是自己做，在理論上要有一個比例，是成本、客戶體驗、服務(wù)閉環(huán)三者的平衡。
啟發(fā)6：做好客戶分層
為了提高產(chǎn)品和服務(wù)投入的 ROI ，客戶經(jīng)營還應(yīng)做好客戶分層，并且協(xié)同生態(tài)伙伴，共同搭建一個以客戶為中心的服務(wù)平臺，為不同類型、不同行業(yè)的客戶提供更加精細化的服務(wù)。
五、結(jié)語
資本退潮，“燒錢時代”落幕。無論投資人，還是 SaaS 從業(yè)者，都對“續(xù)費驅(qū)動”有了更深刻的認(rèn)知。從這點看，與其說是寒冬，不如說是 To B 市場的自我調(diào)節(jié)與凈化，倒逼 SaaS 企業(yè)重回“續(xù)費驅(qū)動”的本質(zhì)。
在“續(xù)費驅(qū)動”的邏輯下，新簽和續(xù)費是一盤棋。在存量市場，客戶經(jīng)營，既是 SaaS 的“基本盤”，也是“必勝盤”。
抑制過度銷售的傾向，找到并聚焦“對的客戶”，專注客戶價值實現(xiàn)，協(xié)同生態(tài)伙伴，打造真正意義上“續(xù)費驅(qū)動”的盈利模型， SaaS 企業(yè)才能守住“基本盤”，成為穿越周期的“優(yōu)勝者”。
作者：張保文
來源公眾號：牛透社（ID：Neuters），企業(yè)服務(wù)洞察者。
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@牛透社 授權(quán)發(fā)布，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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