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榮耀標識銷售轉化模型分享——10X增長落地案例（淺談CRM/SCRM產品設計注意問題）
本文分享了作者經歷過的一個10倍增長的案例，以及其中碰到的問題和解決方法，適合正在做和想要做B端產品經理或商業化產品經理的同學，以及在線教育行業從業者閱讀。
VIPKID、DD英語、新東方在線你是否聽過？還有好未來、猿輔導、有道，以及思維類的火花思維、豌豆思維、核桃編程、西瓜創客、編程貓、編玩邊學、小碼王，曾經暴雷的妙X程、貝X編程，以及后來加入的字節大力教育等。
那是一個時代，教育行業是各大廣告平臺的金主爸爸，資本的瘋狂，讓很多在線教育公司短時間從零到 過億體量。很多公司歸零，但也有一些產品力比較強的健康的公司，活了下來。
個人希望以一線從業者的視角，還原當時對產品設計和商業模式的思考。由于年代久遠且涉及相關在職人員，將采用部分化名，大家當看個故事就好。
我是18年加入編程貓，那時公司才100多人，也是親身經歷了公司的飛速發展，公司從100多人增長到了最高峰有4000多人，營收也是從百萬到過億的增長。
加入時產品總監ZC也是剛入職，我是他招聘的第一個產品經理。
崗位定位是B端產品經理，主要負責CRM系統的搭建。
下面會分享我們實操的一個10倍增長案例。
第一個坑 數據治理
當時其實還沒有數據治理或數據管理的概念，只知道很多重要數據都是人工用Excel表格統計的，有過這方面經驗的產品就知道什么情況了。
實操建議——梳理數據口徑，對齊核心指標
要梳理數據指標，首先要理解業務。當時公司分市場投放部門和銷售部門，在數據指標定義上可能會有一些模糊和扯皮。
梳理視角：要求數據管理者需站在公司整體經驗和戰略角度，而不是單個部門的立場角度。
1. 企業組織架構
先介紹大的框架，不同公司有不一樣的組織架構，但一定有負責背營收指標的部門，而這個指標大概率落到營銷部門或銷售部門身上。
具體案例：如投放部門和銷售部門都對營收KPI負責，而投放部門要關注的不僅是線索數量，還有線索質量，也就是我們定義的“有效線索”。
2. 商業運營模型
如傳統企業偏電銷模型，互聯網企業偏網絡營銷模型（公域和私域），但都可以歸結為對流量的轉化。
后文統一按【流量——銷轉——交付】體系。
圖源：Kimi對流量銷轉交付體系來源的回答，知道的朋友麻煩告知下
為保證本文輸出質量，只能對流量模式和交付模式略過，重點拆解銷轉模式。
流量模式：一般分為做流量、換流量、買流量、裂變轉介紹。
交付模式：可分為輕交付和重交付。
銷轉模式：引用許毅松老師的話來說：
在流量–銷轉–交付這三個環節中，銷轉體系可以說是整個鏈條里面最核心的一環。流量端各家的投放成本會趨于一致，交付環節，大家也都能做到合格線以上，同時很難做出差異化，而基于自身產品特性的銷轉體系的打磨最考驗組織能力，銷轉環節1%轉化率的差異就能決定整個模型是否能跑通
許老師，公眾號：少兒編程許毅松爭取一次講清楚在線教育公司的擴張路徑和組織模式
1）電銷模型圖例
（注：在企業內TMK和CC可合為同一崗位）
圖源：這圖存了有點久了，未找到來源
2）網絡營銷模型：網上報過課的應該都有了解，不管是微信還是小紅書引流，會有體驗課老師或成交顧問加你，持續給你深化認知完成轉化。
對應的模型有AARRR模型、RFM模型等。
圖源：搜狗百科
3. 運營管理和銷售管理
這一點為什么要單獨拿出來說？因為這里涉及人員管理和績效考核的大坑。如當時行業內小范圍比較出名的XX英語刷單，銷售人員都是拿提成的，而提成是階梯激勵的，是否跳點對銷售人員的收入影響很大。
這時就有一個“聰明的”銷售，他發現了管理機制上的漏洞。如果先刷單，等拿到足夠多的提成，再離職跳槽是不是能賺更多錢？
而且銷售的管理是分層的，比如分為主管、組長、組員，一般組長的績效和該組掛鉤，主管的績效和分管的組掛鉤。
銷售為了利益最大化，可以互相刷單，騙取提成后再提離職。
所以行業內由于有這個經典案例，對銷售提成的發放加了一些限制，如延后發放、退費倒扣績效等。
還有投放部門如果只考核線索數量，也有很多買量的手段，具體就不說了，本文還是來分享干貨的。
從風控和管理角度，管理機制既要考慮激勵作用，又要避免管理漏洞規避風險。
第二個坑 CRM產品架構設計
1. 用戶預期管理
具體案例：
公司原來用的是外采的銷售易SaaS系統，后來目標是公司自建CRM，盡快在SaaS系統續費前替代銷售易。
而我的初版方案基于實際調研，當時銷售部門要完成整個約試聽流程需要至少10個步驟并橫跨多個系統模塊（舊系統），我們的V1.0版本能解決這一問題，但我希望做好業務部門的預期管理工作，所以再三和負責人確認是否要切換V1.0版本的CRM系統。
基于業務負責人的承諾，業務開始切換，并且收到了一線人員的好評。但逐漸我們就被更多需求淹沒了。
總結：雖然創業公司資源限制，需要小步快跑快速迭代，但我在預期管理中還是有一定失誤的。
2. 轉化率提升成功案例
銷轉體系應該如何設計才能提升10倍、100倍轉化率？
具體案例：
原來對于銷售線索（Leads），是銷售負責人在手動分配線索。而隨著公司規模擴大，需要設計一套線索流轉方案。
框架上我按“策略——規則——方案”拆解。
1）策略
人工分配的策略是怎樣的？系統分配有什么優勢？
2）規則
規則應該怎么制定？如何兼顧效率和公平，提升轉化率？——涉及管理學和心理學。
3）方案
基于“數量公平、質量有區分”的原則設計，即好的線索優先給到好的銷售轉化，以提高整體轉化率。
方法論：多看多聊，一個是競品調研和行業調研，一個是和行業內和一線人員去聊，有些系統不對外介紹的話，能拿到操作手冊也是很好的參考資料。
對比人工：規則透明，且更有時效性。
線索分區：私域（或者叫私海，個人庫）、公海、藏金閣（參考了英語和保險行業CRM的設計，藏金閣線索優于公海，屬于個人庫未完全利用資源）、凍結庫（強烈表示不要再聯系的客戶）、新線索（只要用戶重新預約，就會進入新線索池子）
分配時機：如一小時觸發一次。
銷售排名的結構設計：按上下金字塔分布，保證上下流動性起到激勵作用，如資源一般或同樣的資源做的比別人好，需要浮上去；更好或同樣的資源做的比別人差，需要沉下來。
線索質量如何評分：按維度和權重評分（如渠道來源、地區維度）
銷售如何評分：即排名（如成交轉化率、成交金額）
具體還有新線索配置和銷售新人保護期策略等，就不展開講了。
算法如何設計：當時還沒有AI助理可以查，我主要是自己琢磨還有和研發溝通。主要分3個步驟：
- 計算每個人的預分配數量（確保數量公平）
- 預分配決定哪些leads給哪些銷售（確認質量有區分）
- 實際分的時候填格子（播種），記錄位置，比如C少一個，則下次分配從C開始；
如何監控效果：做了一些可視化監控報表
落地效果：整體轉化率100X的提升（可理解為若人工分配只有萬分之一轉化率，系統分配策略能到百分之一轉化率；并且當時公司最高4000多人有四分之一是銷售，每天的新線索量還是很大的）。
總結：其實整套設計沒有什么值得吹的地方，還是基于商業邏輯和業務常識來做優化，并且也是5年前的案例，現在依靠AI理論上能做的更好。
后續我們也做了智能外呼的嘗試，與獵戶星空合作了真人錄音電話等，在機器人電話普及前享受了一定紅利期。
3. SCRM案例
場景：公司是直播課起家，后來錄播課作為第二增長曲線，涉及錄播課業務如何支撐的問題。
方案設計：底層數據互通，錄播課系統基于錄播課私域業務設計，支持SCRM功能。
這里涉及一個做私域運營都會面臨的問題：擁抱企微還是繼續個微？
個微的優勢是便于做轉化，風險是容易封號；
而企微當時涌現了很多服務商，如微盛、塵鋒、衛翎、微伴等，有數據監控等功能，看起來要全面替代個微；
但我們實際試用下來的判斷是企微還是替代不了個微，因為目前私域的重心還是線索培育，而企微生態還在建設中，SCRM更像企微的第三方插件。
所以我們當時采用個微培育客戶，企微售后交付的做法，目前看幾年后目前業內的主流做法也是如此。
純企微私域基本做不起來，并且線索培育是一套SOP的管理，基本邏輯是內容——觸達——轉化，本質還是做SOP管理，走內容為王的路線。
說白了我們還是優先把數據管起來，分析發哪些內容，什么時候發更有效果。
還有一個就是保證服務質量的情況下，擴大班主任的服務半徑，在我另一篇文章中有提到AI自動批改作業的案例。
全篇總結
總的來說所有行業的最終邏輯是要賺錢。
教育行業和SaaS行業的獲客模型都可以用CAC（獲客成本）與LTV（客戶生命周期價值）來衡量。
一個簡化的 ROI 公式可以表示為：
ROI=(LTV?CAC/CAC)×100%
兩者都很重視續費率指標。
差別在于教育行業的核心指標還包括完課率，以及素質教育普遍面臨的行業標準與效果外化的核心問題。
而SaaS行業更關注確實為客戶解決了什么問題，能否跑通讓客戶賺到的錢>客戶付給SaaS公司的錢>SaaS公司的成本這一核心商業模式。
致謝：感謝當年ZC、DY、YM、GS、LZM的支持。
參考資料：
1、爭取一次講清楚在線教育公司的擴張路徑和組織模式
2、“少兒編程”不只是新奧數，而是新英語｜初心行研
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