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客戶成功崗在續(xù)費這件事扮演了重要角色，這篇文章里，作者就站在客戶成功崗的角度，拆解了如何低成本搞定續(xù)費。一起來看看本文的分享。

吳昊老師在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》書中提出SaaS的本質(zhì)就是續(xù)費，高度總結(jié)了續(xù)費對于SaaS企業(yè)的重要性。而續(xù)費的重要角色是客戶成功，但是在過去的兩年里卻聽到很多裁撤客戶成功部門的SaaS企業(yè)。SaaS企業(yè)出現(xiàn)這種決策，根本原因就是客戶成功部門并沒有帶來實際的業(yè)績效果。那么，本文就是站在客戶成功崗的角度拆解如何低成本搞定續(xù)費。

一、為什么說SaaS的本質(zhì)就是續(xù)費

引用戴珂老師的一段話“客戶成功并不是SaaS早期創(chuàng)業(yè)者的先見之明，而是為了應對 SaaS訂閱模式存在的一個致命缺陷也就是流失。

可以設想一下，哪怕客戶月流失率只有10%，那么SaaS這種商業(yè)模式也將不再成立。所以說客戶成功是作為一個補救措施，或者是作為拯救者而出現(xiàn)的”。在傳統(tǒng)軟件時代，項目一旦交付驗收完成，就能收到款項確定毛利，就是一錘子買賣，根本不存在后續(xù)服務留存的問題。

而SaaS服務是訂閱制，對于使用企業(yè)來說訂閱費遠遠低于開發(fā)一套系統(tǒng)的費用，但是對于SaaS企業(yè)來說一個客戶只訂閱一年后就流失了，則無法覆蓋SaaS企業(yè)的成本。

SaaS銷售不僅是為了獲取一次性的訂閱收入，而是為了獲取客戶生命周期內(nèi)的更多收入。這也就是為什么資本把美國SaaS公司的估值定義為年銷售額的10倍的原因，即年銷售額100萬元的SaaS公司估值是1億元。

SaaS公司面對的市場跟C端市場不一樣，B端企業(yè)的數(shù)量有限，市場空間本來就不大。通過高獲客成本的方式獲得了大量客戶，隨后很多客戶又快速流失掉了。流失掉的客戶，基本上不會再回來了，原本就不大的市場空間，就會進一步縮小，未來增長空間也變得更加有限。并且流失的客戶會帶著一些負面情緒，并且會把這個負面口碑拓展到圈內(nèi)，從而導致千辛萬苦搭建起來的市場形象瞬間崩塌。如此累積，新客戶的拓展便會越來越困難，而老客戶又無法留住，便成為了無法彌補的缺口。

任何企業(yè)的最終目標都是盈利，對于SaaS企業(yè)來說提升續(xù)費率是盈利的最好選擇。不妨算一筆賬，新客戶的首購成本=運維成本+客戶服務成本+實施成本+獲客成本+產(chǎn)研均攤成本+銷售提成+管理均攤成本，復購成本=運維成本+客戶服務成本+產(chǎn)研均攤成本+續(xù)簽提成+管理均攤成本。

那么復購相比于新購，少了獲客成本、銷售新簽提成和實施成本，而獲客成本據(jù)統(tǒng)計會占到總成本的30-40%，銷售新簽提成和實施成本大概占到總成本的20%，也就是每當一個客戶多續(xù)費一個周期就能多出大概50%的利潤。

二、影響續(xù)費率的因素

同年一款產(chǎn)品，為什么有的客戶續(xù)約再增購，有的客戶卻連一個合同周期都用不下去，成敗都有原因，有些是客戶自身的問題，有些是產(chǎn)品未滿足客戶的業(yè)務需求。我整理了一下我們公司中小客戶流失的原因，主要分為以下幾個原因：

1. 項目不做了
2. 行業(yè)限制
3. 產(chǎn)品場景不匹配
4. 選擇了競品
5. 價格問題
6. 服務問題

從以上原因可以分為三類，即客戶因素、銷售因素、產(chǎn)品因素、服務因素。那么以下是針對這三個因素的拆解。

1. 客戶因素

1. 項目不做了或公司倒閉，對于中小客戶來說項目不做了是流失原因中最多的一項。國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命僅為2.5年，中小企業(yè)一直處于生存線，在項目上一旦沒有獲取到對應的價值就會果斷或者被迫割棄。
2. 行業(yè)限制，比如金融行業(yè)會受到比較嚴格的監(jiān)管，在外部系統(tǒng)的采用以及數(shù)據(jù)安全層面有更多的考慮。亦或者隨著行業(yè)條規(guī)的監(jiān)管，政策收緊導致客戶被迫自研或私有化。
3. 銷售將產(chǎn)品賣給了錯誤的客戶，即在銷售產(chǎn)品時過度包裝效果過度承諾，導致實施交付后無法滿足客戶的期望，嚴重的甚至會浪費公司資源而走了反方向的路。

2. 產(chǎn)品因素

1. 產(chǎn)品創(chuàng)造的價值有限，企業(yè)都是為了獲取到對應的價值而付費，價值是決定是否付費最關鍵的因素。
2. 學習成本過高，實際獲得的價值=產(chǎn)品創(chuàng)造的價值-學習成本，當學習成本過高時容易導致客戶流失。
3. 產(chǎn)品迭代跟不上時代的變遷，比如以前的CRM主要通過手機號關聯(lián)客戶，并通過短信觸達客戶。而隨著短信的打開率越來越低，甚至不到1%，其他競品都在尋求其他觸達平臺，如果不能響應客戶需求，客戶就只能選擇競品了。
4. 替換成本，對企業(yè)來說，選擇一個SaaS產(chǎn)品，除了購買成本、采購決策成本之外，還有使用成本（包括改變流程、新業(yè)務及操作培訓）和長期維護的成本。盡管如此，在一些簡單的產(chǎn)品上，替換成本低，產(chǎn)品價值低，客戶可以輕易做替換。

3. 服務因素

1. 服務的斷層，銷售交接給客戶成功出現(xiàn)了斷層，比如給客戶的承諾以及客戶的需求沒有交接清楚，而造成了服務的斷層，嚴重的情況下會造成“成交后就不管了”的負面情緒，從而影響了客戶旅程，縮短了客戶生命周期。
2. 服務價值的持續(xù)交付，沒有做好客戶生命周期管理，項目實施交付后就再沒有跟進過客戶的使用，直到續(xù)費期。長達一年的服務器，除去啟動期和續(xù)費期還有半年的時間，這半年客戶的使用出現(xiàn)異常后沒有跟進則會直接導致流失。
3. 沒有感知到業(yè)務結(jié)果，SaaS主要分為創(chuàng)收型產(chǎn)品、降本增效型產(chǎn)品，創(chuàng)收型產(chǎn)品這個帶來了多少線索、多少GMV這個比較好計算，那么降本增效型就需要讓客戶感知這個效率提升了多少。

三、提高續(xù)費率的三個要素

要素1：目標客戶的選擇

1）目標客戶規(guī)模

大客戶的續(xù)費率能夠達到80%以上，而中小客戶的平均續(xù)費率只能在50%甚至更低。這個跟服務無關，而是由目標客戶規(guī)模決定的。首先，大企業(yè)的壽命更長，其次大客戶一般是有專人負責跟進，他們在購買產(chǎn)品前有仔細研究衡量過產(chǎn)品給業(yè)務帶來的價值，有明確的目標，可以利用SaaS產(chǎn)品和服務快速實現(xiàn)價值。這類型的客戶續(xù)費是自然而然的事。

這種看似很淺顯常見的道理，在產(chǎn)品交流群竟然還是有人提出，我們產(chǎn)品就是針對中小客戶設定的。這樣的設定在后續(xù)的運營無疑產(chǎn)生了眾多的天生障礙。SaaS行業(yè)因此有個說法“得大客戶者，得天下”。

2）目標行業(yè)

對于行業(yè)SaaS來說，最初起源可能是在某個行業(yè)頭部跑通模式的情況下，將這種模式系統(tǒng)化。這類型的SaaS的業(yè)務鏈路已經(jīng)疏通，剩下的就是拓客了。而對于通用SaaS需要去拓展一個新行業(yè)，新行業(yè)的選擇需要先考慮這個目標行業(yè)的限制以及行業(yè)市場份額分布模型，評估后再決定資源投入。

在行業(yè)限制上，我們公司踩過坑。在計算了證券行業(yè)的市場份額之后，招了證券行業(yè)相關的銷售團隊，并針對證券行業(yè)做了一些產(chǎn)品功能的迭代。也確實進來了幾個客戶，但是這些客戶使用幾個月后就棄用了。原因就是證監(jiān)會的監(jiān)管問題無法使用SaaS，而業(yè)務模型也沒有跑得出色而無法采用私有化，最終只能裁撤掉這個團隊。

行業(yè)市場份額的分布模型上，正如吳昊老師提到的SaaS產(chǎn)品適合“橄欖型”目標市場，即頭部企業(yè)沒有達到壟斷地位，占有率低于30%，市場的中間企業(yè)眾多，占據(jù)了大部分的市場份額，小微企業(yè)占有的市場份額不多，比如電商行業(yè)。

與之相反的是“啞鈴型”市場，即頭部企業(yè)壟斷，中部企業(yè)少，而剩下的就是小企業(yè)。這類型的行業(yè)比如石化、銀行等，大企業(yè)壟斷，小企業(yè)可能就只有1家或者幾家分店。這樣的行業(yè)，要維護好頭部企業(yè)系統(tǒng)做的一些行業(yè)性適配甚至是定制，行業(yè)場景使用率低，研發(fā)成本無法平攤。

3）目標客戶畫像

錯誤的客戶影響的不僅當前客戶的續(xù)費，而是對公司資源的浪費。對于銷售來說，簽約打款就能完成指標。而對于跟進的CSM來說，這個客戶就算是錯的，也要硬著頭皮跟進服務并且爭取資源，因為指標已經(jīng)擺在那了。

我之前就跟過這樣一個客戶，這個客戶有比較大的品牌影響力和付費能力。礙于大品牌的關系，這個客戶提了很多需求，雖然沒有完全實現(xiàn)，但也花了較多的資源投入，在服務效率和服務滿意度上都獲得了客戶的認可，但還是一年后的續(xù)約期就分手不合作了。

客戶不會因為服務體驗好而買單，企業(yè)的決策是理性的，只會為業(yè)務結(jié)果買單。這個客戶提的需求對于產(chǎn)品的迭代也沒起到正向促進作用，針對性研發(fā)出來的功能使用率低，這個對于公司來說是資源的浪費。

這個問題的解決方案在于需在管理手段上減少錯誤客戶的簽約，比如銷售了不是目標畫像的客戶的提成比例較低，以及已經(jīng)簽進來的錯誤客戶的考核指標調(diào)整以及控制資源投入。

要素2：產(chǎn)品價值輸出

1）產(chǎn)品價值體現(xiàn)

Gainsight首席客戶官溫德雅楠在《客戶成功經(jīng)理職業(yè)發(fā)展指南》一書中提出客戶成功=客戶成果（CO，Customer Outcomes)+客戶體驗（CX，Customer Experience）。其中客戶成功是占到幾乎80%的成分，若客戶能通過你的產(chǎn)品拿到結(jié)果，并且產(chǎn)品相比于其他競品有獨特性的話，客戶不會因為體驗不好而啟用，而是邊吐槽邊續(xù)費。

產(chǎn)品價值是客戶、CSM、產(chǎn)研共創(chuàng)的成果，CSM可通過與客戶共同探討并研究競品解決方案以及其解決方案帶來的價值反哺到產(chǎn)研不斷進行產(chǎn)品迭代，使產(chǎn)品切實解決業(yè)務問題。

2）產(chǎn)品迭代

產(chǎn)品迭代需要考慮后續(xù)的拓展性，減少重復造輪子的事，很多企業(yè)因為前提沒有規(guī)劃好導致花費了很多產(chǎn)研資源在做重復的兼容上。在產(chǎn)品的迭代應該結(jié)合品牌的行業(yè)場景，考慮到營銷前、中、后鏈路，讓整個用戶生命周期的營銷流程形成閉環(huán)。緊跟行業(yè)趨勢，為產(chǎn)品新增拓展點讓產(chǎn)品持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。CSM是公司內(nèi)最了解客戶的人，應該建立CSM與產(chǎn)研的信息交流會，定時輸出行業(yè)最佳實踐，及時同步行業(yè)趨勢和頭部玩家新動向，減少產(chǎn)品閉門造車的情況。

3）產(chǎn)品切換成本提高

SaaS的訂閱模式的采購和流程成本變更遠遠低于傳統(tǒng)的定制開發(fā)的金錢成本，按年付費的模式給了企業(yè)一年一度的“反悔”機會。比如可以提供API，以最佳實踐引導客戶通過API與內(nèi)部系統(tǒng)/第三方系統(tǒng)打通；或者適當承接一些行業(yè)內(nèi)特殊流程的定制需求，最關鍵的是客戶從中獲取到業(yè)務價值。

要素3：客戶生命周期管理

SaaS客戶成功的生命周期是客戶交接——實施交付——內(nèi)部推廣——穩(wěn)定使用——續(xù)約&二次銷售，以下是貫穿整個客戶生命周期的管理。

1）交接期管理

客戶交接包含了兩種交接，一種是新客戶交接，一種是老客戶交接。不管哪個都是客戶旅程中危險的交接點，如果沒有做好交接管理，就為客戶續(xù)費增加了巨大的障礙。

新客戶交接：

新客戶交接需銷售完成《交接單》撰寫交付，交接單中需要包含客戶決策鏈（項目發(fā)起人、項目的決策人、支持者和反對者）、客戶痛點及購買原因、合同中的特殊條款及其他承諾。如果是大客戶還需要銷售帶CSM面見客戶，畢竟在中國見面三分情，也避免了客戶成交后還一直找銷售，而對于銷售而言沒有對接職責而影響到了客戶體驗。

老客戶交接：

老客戶交接需要CSM完成根據(jù)客戶所處階段完成《交接單》撰寫交付。

1. 實施交付階段需要交代決策鏈、合同內(nèi)容、實施方案、下階段計劃；
2. 穩(wěn)定使用階段需要交付決策鏈、合同內(nèi)容、問題需求清單、目前的使用情況、業(yè)務鏈路；
3. 續(xù)約階段則需要續(xù)約意愿、決策鏈、上年度合同內(nèi)容、問題需求清單。

2）交付期管理

實施交付是將產(chǎn)品的價值、方法論傳遞給客戶最佳的時機，與客戶建立信任的重要一步。實施交付的流程

需求調(diào)研：

根據(jù)客戶方反饋的場景提供已有方案，若涉及到新需求，可根據(jù)內(nèi)部迭代計劃同步，控制客戶預期。

項目啟動會需要達到的效果：

1. 會上同步項目目標，避免驗收扯皮。項目目標包含客戶需要解決的問題、將細化問題數(shù)據(jù)化，記錄當下的數(shù)據(jù)，告知客戶行業(yè)目前的平均水平，和客戶一起制定接下來的提升目標。
2. 同步項目計劃，對齊客戶預期。項目計劃包含實施流程、開始時間和交付時間、交付物、驗收標準文檔。
3. 確定雙方分工及負責人，方便后續(xù)尋求資源。需要包含雙方進度延期處理方案、可能遇到的障礙羅列確保雙方負責人都明晰項目推進計劃。
4. 向客戶內(nèi)部傳遞項目信息，邀請雙方高層表態(tài)，讓客戶方內(nèi)部重視起來。

測試&培訓階段：

• 培訓前：引導客戶先根據(jù)測試用例體驗主流程，記錄下主流程遇到的問題。客戶成功向客戶方發(fā)出培訓邀請，并添加調(diào)研問卷收集問題。
• 培訓時：邀請業(yè)務負責人參與保障培訓聽講質(zhì)量，并做好錄屏，后續(xù)遇到問題時方便查看。
• 培訓后：提供評測題目引導業(yè)務進行內(nèi)部考核，確保每個參與人都已經(jīng)明確系統(tǒng)價值和使用方法。

3）穩(wěn)定期管理

業(yè)務效果回顧：

大客戶進行季度業(yè)務效果回顧，普通客戶半年度效果回顧，小微客戶則進行最佳實踐推送。

業(yè)務效果回顧會議需要包含：

1. 系統(tǒng)使用情況：如使用人數(shù)、在線時長、使用功能頻率等。
2. 重度使用的產(chǎn)品模塊及效果：效果要和客戶購買的訴求相關，進行量化。
3. 下一步使用計劃：為達到進一步推廣、提升效果等目的做出下一階段雙方配合的計劃，比如推進銷售商機漏斗的使用。
4. 需求問題清單解決情況。
5. 產(chǎn)品半年規(guī)劃。

健康度監(jiān)控：

從企業(yè)端口的登錄數(shù)量、登錄頻次、使用功能的趨勢等進行指標匯總及異常告警，CSM在收到告警之后及時介入，降低流失風險（健康度計劃在下篇展開聊聊）。

打造最佳實踐：

1. 對客戶進行分級管理，大客戶進行每月回訪，以會議或者見面了解客戶當下遇到的困難點，分享當前行業(yè)的一些新動向，并為其推薦行業(yè)最佳實踐，建立良好的服務體驗。
2. 在獲得客戶允許的情況下，對客戶業(yè)務流進行采訪并制定成最佳實踐案例，邀請客戶方為其背書，一方面增加SaaS企業(yè)的可信度，另一方面也增加客戶在行業(yè)內(nèi)的影響力。

4）續(xù)費期管理

到期前90天，匯總客戶的使用情況，輸出年度業(yè)務分析報告，突出使用前后的效果對比。約客戶回訪刷存在感，了解客戶的內(nèi)部態(tài)度，評估續(xù)費風險。到期前60天以周為維度跟進企業(yè)在產(chǎn)品、服務上遇到的卡點。到期前30天進行到期提醒和續(xù)費確認，若不續(xù)費了解清楚原因并分析提供可解決方案。

以上是關于低成本續(xù)費策略的一些見解。其中，客戶生命周期管理的核心在于客戶成功團隊。為了更有效地管理，團隊需要清晰地梳理內(nèi)部流程，并結(jié)合客戶的實際使用情況來優(yōu)化管理策略。

客戶生命周期通常包含四個關鍵階段：交接期、交付期、穩(wěn)定使用期及續(xù)費期。每個階段都承載著防止客戶流失的重要任務。特別地，交接和交付期被視為SaaS與客戶的“蜜月期”，這兩個階段的有效對接至關重要。通過優(yōu)質(zhì)的對接服務，不僅能讓客戶深刻感受到產(chǎn)品的價值，還能顯著提升客戶對產(chǎn)品的好感度，為后續(xù)的穩(wěn)定使用和續(xù)費奠定堅實基礎。

參考文獻：

• 《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：to B產(chǎn)品、營銷、運營方法論及實戰(zhàn)案例解讀》
• 《SaaS客戶成功實戰(zhàn)筆記》
• 《SaaS商業(yè)實戰(zhàn)：好模式如何變成好生意》