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客戶運營是解決業(yè)務增長問題的關鍵，涉及市場、銷售、服務等多業(yè)務團隊的協(xié)同，也是解決市銷服協(xié)同問題的關鍵。這篇文章，作者分享了銷售管理中客戶運營的幾個關鍵信息問題，希望能幫到大家。

一、SaaS業(yè)務增長需要客戶運營

• 產(chǎn)品同質化嚴重，價格競爭太激烈；
• 客戶增量有限，獲客成本居高不下；
• 客戶留存率低，有轉用競品的、有業(yè)務調整不需要了的、有公司倒閉（畢竟中小型企業(yè)平均壽命也就2-3年）的；
• 定制化需求客戶資源消耗大，似乎也沒帶來標桿效應；

…

貴在續(xù)費的SaaS業(yè)務，面對CAC居高不下的現(xiàn)狀，如果LTV無法得到改善的情況下，利潤增長也會變得有心無力；即使CAC有所改善但LTV未得到根本性提升的話，利潤增長也會變得不可持續(xù)。LTV的改善，需要客戶結構的改變（高凈值客戶占比提升、標準化需求客戶提升等）、需要客戶的深度運營。

并不是所有目標客戶都需要SaaS、并不是所有目標客戶都接受標準化產(chǎn)品、并不是所有目標客戶都接受成套的解決方案、并不是所有目標客戶都能持續(xù)發(fā)展，LTV的改善本質上把有限的資源聚焦在重要客戶上、聚焦在關鍵場景和問題上、聚焦在產(chǎn)品/服務/解決方案的升級上，這離不開深度的客戶運營去洞察需要聚焦的方向。

而客戶運營，涉及市場、銷售、服務等多業(yè)務團隊的協(xié)同，它既是解決業(yè)務增長問題的關鍵，也是解決市銷服協(xié)同問題的關鍵。

二、銷售管理需要客戶運營

在解決跨業(yè)務團隊協(xié)同問題之前，我們先看下銷售管理，因為B2B的銷售管理到哪都是一個復雜的問題，但卻是ToB SaaS業(yè)務變現(xiàn)的關鍵。這里借用衛(wèi)瓴《B2B營銷和銷售業(yè)績增長之道》課程中提及的部分問題展開討論：

我想要防止銷售偷懶來提升業(yè)績？

筆者認為：

個人拿不到訂單可能是意愿問題，也可能是能力問題。意愿問題體現(xiàn)在不聽業(yè)務要求、躺著拿錢懶得賺更多，能力問題可能體現(xiàn)在方法不對、方法執(zhí)行有問題；而銷售偷懶只是意愿問題中不想聽要求或者只想躺著賺一些錢的一種表現(xiàn)；

意愿問題應該通過日常管理進行識別、溝通甚至淘汰來處理，說著在招聘時通過銷售畫像和甄別技巧提前篩除；而真正可以幫到業(yè)績提升的是銷售的能力和銷售體系的能力提升來保障銷售策略可執(zhí)行、銷售過程可管理，從而讓漏斗管理可控可分析，讓策略和要求執(zhí)行可到位、讓業(yè)務問題可拆解，進而保障目標預測、策略制定和優(yōu)化有依據(jù)；

而銷售能力和銷售體系能力的提升，離不開從客戶視角出發(fā)配套的客戶運營體系、賦能體系，脫離客戶視角的一切付出，都不符合商業(yè)的本質（商業(yè)的本質是解決社會需求、客戶需求）。

我想要防止銷售帶走客戶？

筆者認為：

客戶關系的轉移，依賴于個人客情信任關系、品牌服務信任關系以及轉移成本3個要素；銷售甚至服務都可以輕易地帶走客戶，本質在于個人客情信任關系緊密度遠高于品牌服務信任關系，并且轉移成本很低；

轉移成本包括數(shù)據(jù)信息轉移·成本、使用習慣轉移成本、溝通轉移成本等，當產(chǎn)品或服務本身就不具備較高的遷移成本，深度的客戶運營讓單一的個人客情信任關系延申到完整的品牌服務信任關系，同時讓日積月累下來的客戶信息、客戶行為、客戶偏好、客戶特征變成稀缺的“品牌資產(chǎn)”“溝通資產(chǎn)”，讓品牌和客戶之間的交互變得越來越無阻礙甚至超預期，從而改變信任關系結構、提升轉移成本；

但這里并不是指不需要甚至限制銷售/服務去建立深度的個人客情信任關系，而是通過銷售、服務等多個品牌觸點去和客戶建立多元的信任關系，通過成熟、高效、優(yōu)質的流程機制和組織協(xié)作服務好客戶，讓個人客情信任關系與組織、流程共同形成品牌和客戶間的信任關系，從而維護客戶關系。

我想要解決獲客問題？

筆者認為：

客戶畫像是什么、客戶在哪里、怎么找到客戶，這部分一方面需要依賴前期的市場調研，另一方面需要依賴后期的市場驗證、銷售驗證、服務驗證來持續(xù)優(yōu)化畫像和獲客路徑，而這離不開深度的客戶運營去完善客戶數(shù)據(jù)，包括但不限于客戶基本信息、客戶行為特征及偏好、客戶業(yè)務狀況等；

知道怎么找但獲客成本太高了、太麻煩了，這部分需要通過深度的客戶運營了解客戶所在行業(yè)的活動圈子/平臺、信息圈子/平臺，通過市場驗證、銷售驗證、服務驗證來持續(xù)優(yōu)化獲客路徑，找到低成本或者高ROI的獲取渠道和數(shù)智化工具，提升效率、降低成本；

知道怎么找但太難聯(lián)系上、聯(lián)系上了難推進，這部分需要通過深度的客戶運營了解客戶所在行業(yè)/公司的組織結構、決策鏈路、業(yè)務場景等方面的共性，萃取出基于不同行業(yè)、不同公司的針對性打法。

我想要解決轉化問題？

筆者認為：

轉化率太低、目標客戶不夠精準、客單價或者ARPU提不上去、轉化周期太久、銷售方法不對、銷售執(zhí)行有問題，這部分需要結合頂層設計（細分市場定位、產(chǎn)品矩陣、定價策略、銷售組織設計等）、執(zhí)行層設計（銷售賦能、銷售賦能、過程管理、銷售工具、銷售政策等）來解決，但根本上依然脫離不了深度的客戶運營和客戶洞察。

我想找一個負責銷售的合伙人來解決一系列的銷售問題？

筆者認為：

如果合伙人來自于一個成熟的公司，面對不成熟的銷售組織、割裂的市場銷售服務體系，需要經(jīng)歷策略無法有效地落地、落地了無法有效地分析、策略優(yōu)化了缺少資源助力落地的時候，可能自身也需要通過摸索、適應來串穿越經(jīng)歷水土不服的周期；

如果合伙人來自于一個與當前業(yè)務處境類似的公司，如果還沒找到適配的、可破局的業(yè)務策略、組織策略，短期內(nèi)也只能基于業(yè)務經(jīng)驗和業(yè)務診斷繼續(xù)在新公司摸著石頭過河，依然需要一段摸索、適應的周期；

業(yè)務上、組織上的一系列問題，都脫離不了懂不懂客戶這個問題，不以客戶為中心的產(chǎn)品、營銷、銷售、服務都只是閉門造車，不以客戶為中心制定的戰(zhàn)略、策略都會付諸東流。因此，業(yè)務負責人需要在“懂自身業(yè)務、懂客戶業(yè)務、懂客戶”的路上持續(xù)精進才有可能分階段、分重點地解決一系列的銷售問題，而無法一蹴而就。

三、基于客戶運營搭建銷售賦能體系

客戶運營體系

銷售賦能體系

四、從這個視角看銷售管理

為什么客戶檔案和銷售跟進如此重要卻總是管理層、銷售層都苦惱的問題？

客戶檔案是洞察客戶、明確客戶畫像、精細化客戶運營、提升銷服跟進效率、提升營銷精準度的關鍵；

銷售跟進是目標管理、客戶商機盤點、銷售過程管理、市銷服協(xié)作的關鍵；

但這兩個關鍵的信息卻總在消耗一線銷售和管理層的工作精力、溝通精力：

1、經(jīng)常出現(xiàn)公司的CRM系統(tǒng)不好用，一線甚至基層管理者會線下維護客戶信息、客戶商機盤點表、跟進記錄，便于及時、靈活的盤點；

2、線上CRM系統(tǒng)淪為僅服務于經(jīng)營管理層的工具，銷售維護相應的信息資料要么是因為管理強制要求、要么是因為和績效掛鉤、要么和撞單管理規(guī)則相關，由于系統(tǒng)對業(yè)務的適配性較差、迭代速度較慢，對銷售跟進效率、客戶盤點效率的幫助較?。?/p>

因此，要把客戶運營、銷售管理真正做起來，線上系統(tǒng)與業(yè)務的適配性、迭代速度必須得到改善，否則“客戶運營”以及所謂的“銷售賦能”終將淪為口號。

具體來說：

1、適配性是指客戶檔案的信息內(nèi)容、信息內(nèi)容維護分工、銷售跟進記錄內(nèi)容、銷售跟進記錄填寫方式需要適應業(yè)務管理需要的同時，還需要適應銷售重點工作、銷售工作量、銷售工作習慣，讓銷售專注商務、其他的交給系統(tǒng)；

2、迭代速度是指隨著業(yè)務調整、客戶場景調整、銷售作業(yè)流程調整、銷售管理需求調整，系統(tǒng)需要有前置的或者快速及時的迭代響應，這需要有較強的行業(yè)共性萃取的能力或者模塊化的能力。

為什么銷售漏斗總是需要花很長的時間才能看得比較正常？

之所以會不正常，是因為管理、績效引導出來的過程信息積累，出現(xiàn)水分似乎是司空見慣的現(xiàn)象，到了無水可擠的時候躺平卻成了終局；銷售能力達標的銷售在“應付管理”上選擇偷懶，但在結果上不偷懶成了不影響業(yè)務發(fā)展的“好現(xiàn)象”，但業(yè)務結果變得無法掌控；銷售能力有待提高也愿意提高的銷售在“應付管理”上找不到重點、找不到拿到結果的有效路徑，胡子眉毛一把抓，業(yè)務結果依然也是無法掌控的；

而以上現(xiàn)象，都會導致銷售漏斗的結構和轉化率無法體現(xiàn)過程和結果的真實關系。

需要讓不正常變成正常，根本上需要讓漏斗管理更有利于銷售個人利益，或者漏斗管理更少消耗銷售個人精力。

需要花很長時間：

客觀來說漏斗管理的利益作用會更被管理層（包括基層管理者）看重而被個人看淡，本質上是需要管理的業(yè)績、客戶、銷售體量不同，這個需要從意識和工作習慣上加以改變，這類改變需要通過日常的銷售管理、1V1帶教并且拿到有目共睹的收益回報才能逐漸改變；

因此，漏斗管理如何減少對銷售個人的精力消耗成了關鍵，而這需要更加業(yè)務化、模塊化、智能化的系統(tǒng)組件，幫助銷售更高效率地整理、總結、填寫客戶信息、跟進信息，甚至可以自動化地根據(jù)漏斗環(huán)節(jié)記錄為銷售提供下階段的跟進建議和成功案例，這些都需要一定時間的業(yè)務調研、系統(tǒng)設計/升級、功能培訓、習慣培養(yǎng)來實現(xiàn)。

但，如果時間花下去了，系統(tǒng)與業(yè)務適配了，賦能和管理融合了，銷售效率、管理效率、客戶運營效率都會改善。

五、從這個視角看市銷服協(xié)同

為什么銷售和市場總是互不滿意？

市場活動需要銷售配合，但銷售并不情愿

市場供給的線索，要么質量有問題，要么數(shù)量有問題

銷售跟進不勤快，浪費市場清洗、培育出來的線索

…

根本上，市場在做營銷獲客、線索培育的時候，目標是通過幫助銷售在合適的時間節(jié)點提供客戶階段推進的幫助、從而推動業(yè)績目標達成，通過優(yōu)化營銷策略提升ROI、從而推動利潤增長；而銷售從始至終就是為階段性業(yè)務目標達成、長期的業(yè)績增長負責。

因此，

1、銷售不配合市場活動的開展，要么是銷售對市場活動的價值認知不夠、要么是市場活動對階段性業(yè)務結果幫助不大，前者需要通過銷售管理進行宣導和引導，后者需要整合銷售團隊和市場團隊的目標和計劃、統(tǒng)一為階段性的業(yè)務目標負責；

2、市場供給的線索數(shù)量、質量不達預期，要么是SQL的標準和標準可行性沒有達成共識、要么是標準執(zhí)行不到位，只有標準達成一致，標準可被市場團隊落實，市場團隊標準執(zhí)行到位才能避免線索供給的矛盾；這里非常值得重視的是，標準來自于更加貼近客戶的銷售團隊，但需要確保標準能在市場團隊接觸客戶的時候、通過相應的話術引導落實到位；

3、銷售跟進不勤快導致市場資源的浪費，要么是線索分配、流轉的管理機制有問題、要么是銷售過程管理有問題、要么是銷售意愿有問題，后兩者需要通過銷售管理解決，前者需要結合市場團隊的線索供給現(xiàn)狀、銷售團隊規(guī)模、銷售跟進飽和度、銷售模式匹配度進行整合設計，確保供需匹配、共同服務階段性業(yè)務目標。

為什么銷售和服務時不時會產(chǎn)生溝通上的爭端？

付費客戶的銷服交接工作，銷售比較敷衍，服務難以深入客戶工作；

銷售為了得到更多的轉介紹，按照自己的思路跟進付費客戶，服務處于被動局面；

根本上，銷售和服務都是在為挖掘客戶全生命周價值做出努力，市場營銷是在整個鏈路上提供推波助瀾的幫助。

理論上，銷售和服務是客戶價值挖掘兩個階段上的角色，前者負責售前售中，后者負責售后。但是，在增量客戶較難獲取、客情維系對銷售依賴度高的業(yè)務（比如大客戶業(yè)務、中小客戶非標品類業(yè)務等）來說，銷售和服務在客情上的交割是違背人性的，違背了銷售從老客戶身上挖掘分享裂變的價值、違背了老客戶對銷售的個人信任關系。

因此只做職責分工、利益切割并不能解決銷售和服務之間的協(xié)作爭端，需要的是目標統(tǒng)一、分清主次角色。

針對類似大客戶業(yè)務，銷售客情關系的依賴度天然會較高，銷售主導、服務配合更加有利于目標統(tǒng)籌和分工協(xié)作；

針對中小企業(yè)客戶的業(yè)務，銷售客情關系的依賴度適中且新客增量大，售前售中銷售主導、售后服務主導銷售配合，形成服務幫助銷售獲得轉介紹甚至、銷售幫助服務深度服務客戶以及完善客戶檔案的互利互惠的協(xié)作關系。

六、從這個視角看線索運營

線索運營之于銷售（這里的銷售指的是從業(yè)務模型上以線索供給為主、自拓為輔的銷售模式，比如電銷），筆者認為最重要的價值有二：精準的線索分層、質量和數(shù)量穩(wěn)定的線索供給。

而這需要依賴深度的客戶運營來形成更加清晰的客戶畫像和與之匹配的客戶行為、特征的識別機制，進行形成精準的線索價值評估模型和分層機制，為穩(wěn)定的線索供給搭建基礎。

七、從這個視角看公私域運營

索引

• 2024年B2B銷售值得關注的7個趨勢
• 《B2B營銷和銷售業(yè)績增長之道》-衛(wèi)瓴協(xié)同CRM課程
• 《銷售加速公式》馬克羅伯格