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我們都知道SMART原則在目標(biāo)設(shè)定中經(jīng)常使用，常用于任務(wù)管理、項(xiàng)目等領(lǐng)域中。如果是在ToB的Saas企業(yè)，如何應(yīng)用這個(gè)原則進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定？需要注意哪些問題？看看這篇文章的解答。

為什么這么多人都在說這個(gè)原則呢？因?yàn)閺挠⑽纳戏g過來是聰明的，使用者應(yīng)該也比較喜歡這個(gè)寓意。（開個(gè)玩笑）

SMART原則理論來源于哪里呢？來源于1954年，彼得·格魯克管理學(xué)大師在《管理的實(shí)踐》里面提到的smart原則就是如何制定目標(biāo)。

相信大家對于這個(gè)原則一點(diǎn)都不陌生，簡單介紹一下：smart具體原則包含了5個(gè)層面：明確性/可衡量性/可實(shí)現(xiàn)性/相關(guān)性/實(shí)現(xiàn)性。不過我先要給大家舉這五個(gè)維度的相反的例子，正面的例子上大家都聽過和經(jīng)歷過。

現(xiàn)在進(jìn)入回想階段，我們在實(shí)際的工作對接過程當(dāng)中或者是領(lǐng)導(dǎo)在下發(fā)任務(wù)的時(shí)候，你想一想領(lǐng)導(dǎo)有沒有用smart原則，每一項(xiàng)我都會(huì)給大家舉一個(gè)反例，

比如：

第一個(gè)明確性→“雖然你是個(gè)新手，但明天要學(xué)會(huì)講這個(gè)產(chǎn)品”，當(dāng)接到這樣的指令時(shí)，下屬就會(huì)發(fā)蒙，什么程度的才算學(xué)會(huì)講？什么形式去講？是直接拿著產(chǎn)品講，還是明天要拿著一份文檔去講？

當(dāng)你沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，對方如何去執(zhí)行？導(dǎo)致可衡量性幾乎沒有。

第二個(gè)衡量性→“要關(guān)注培訓(xùn)的節(jié)奏，產(chǎn)品落地的節(jié)奏”。這句話其實(shí)對于執(zhí)行人員而言，說了也相當(dāng)于沒說，大家可以感受一下。比如說當(dāng)有一個(gè)人和你說這些很虛的內(nèi)容時(shí)，關(guān)于節(jié)奏你要問清楚到底是什么？怎么進(jìn)行閉環(huán)？

比如你要關(guān)注培訓(xùn)1/3/5的節(jié)奏是否能夠正常落地，就是第一天你給他講，兩天之后就是第三天他給你講，5天之后就得讓他能夠教會(huì)別人講，這個(gè)是很明顯的時(shí)間量化節(jié)奏。

而不是說你上來就要讓他關(guān)注節(jié)奏，什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)，關(guān)注什么樣的節(jié)奏，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都不清晰。指令不清晰，就會(huì)造成下屬的工作的迷茫。

第三個(gè)可實(shí)現(xiàn)性→“明年銷量上漲100%”，拍腦門定下來的目標(biāo)在公司很難去落地，一拍腦門，明年銷售增長200% 或者?300%，目標(biāo)一旦下發(fā)，實(shí)際干活的人一聽他就不想干了，你這個(gè)目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)？

舉個(gè)例子，你明年要做到多少的數(shù)據(jù)增長，你的下一句應(yīng)該是什么？你的下一句應(yīng)該就是制定完這個(gè)目標(biāo)之后，公司或者管理者能夠給到下屬的資源支持和方法論是什么？而不是把目標(biāo)制定完，不考慮實(shí)現(xiàn)的落地性。

比如說產(chǎn)品運(yùn)營部門，你要提升轉(zhuǎn)化率&活躍率，發(fā)布完這些要求之后沒有下一句了，要人沒人要槍沒槍，光靠革命意志去攻山頭，在當(dāng)今這個(gè)社會(huì)可能不是那么現(xiàn)實(shí)的。

意識(shí)的能動(dòng)性是有限的，如果連餅都懶得畫，對方執(zhí)行一定是缺乏動(dòng)力的。他內(nèi)心主動(dòng)積極性就沒有了。

另一方面來講，過快的增長也不是好事。比如說零售行業(yè)里面的泰斗級段位的胖東來，你門店增長過快，那是不允許的，是有悖于客觀規(guī)律的。胖東來的藥店它的利潤過高，直接把藥店負(fù)責(zé)人換掉。你短期內(nèi)只關(guān)注數(shù)據(jù)的增長，在未來一定會(huì)給你帶來更大的詬病。

比如說明年挑戰(zhàn)一個(gè)億的目標(biāo)，銷售量上去了，后續(xù)服務(wù)支持都跟不上還不如不增長。

第三個(gè)相關(guān)性，相關(guān)性就是不要一天一個(gè)想法，對于很多管理人員而言的話，他沒有邏輯，因?yàn)樗驮谶@方面沒有親自做成功過這方面的事情，所以說他想法非常之發(fā)散，不具備關(guān)聯(lián)性，一會(huì)一個(gè)想法，底下的人焦頭爛額，長期沒有產(chǎn)出，就會(huì)對于工作失去對應(yīng)的信心。

第五個(gè)時(shí)限性，設(shè)定目標(biāo)時(shí)就一定要告訴他，你必須在某某時(shí)間搞定。很多伙伴他有拖延癥的習(xí)慣，你可能就會(huì)耽誤大事。

在給大家舉了反例之后，大家不要對這個(gè)原則產(chǎn)生懷疑，通過SMART原則來去做制定目標(biāo)，作為底層邏輯，這個(gè)是沒有問題的。

那么問題是什么？就是當(dāng)你從事產(chǎn)品運(yùn)營的工作，你回顧一下你接收到過多少符合SMART原則的目標(biāo)，應(yīng)該是很少的。在我的職業(yè)生涯里邊，很少接受過明確的符合SMART原則的目標(biāo)。

我們要依據(jù)原則，同時(shí)不能完全依賴原則，因?yàn)椴⒉皇撬械墓芾砟繕?biāo)都是可衡量的，比如說人際關(guān)系的改善。改善到什么程度？每天請客吃飯，見面打招呼？很難去做量化落地。

第二個(gè)就對于產(chǎn)品運(yùn)營，你具體目標(biāo)其實(shí)不太適用 SMART原則。比如說你在明天三點(diǎn)前寫三個(gè)高質(zhì)量的文檔，關(guān)于文檔質(zhì)量高低誰來評判？如果讓管理者來評判，那么對于管理者要求非常之高，工作量也非常大。

現(xiàn)實(shí)情況是每個(gè)產(chǎn)品對應(yīng)的垂直領(lǐng)域它是不一樣的，雖然說都是產(chǎn)品運(yùn)營行業(yè)對應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇，但是它內(nèi)在運(yùn)營邏輯是有差別的。最后還有知識(shí)創(chuàng)造型的工作，也很難去衡量和目標(biāo)的相關(guān)程度。

你沒有歷史數(shù)據(jù)作為可衡量的話，你也不要過多地依賴于這個(gè)SMART原則，你都沒有歷史數(shù)據(jù)，你怎么衡量？

你怎么這個(gè)判斷它可實(shí)現(xiàn)？你說你能夠搞定，但別人他就是搞不定，那就怎么辦？所以說這個(gè)告訴大家SMART原則能幫你制定目標(biāo)時(shí)相對清晰，而不是只要符合原則制定出來的一定合理。

當(dāng)你不知道這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該怎么定的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)SMART其中的兩個(gè)或三個(gè)原則以上這個(gè)目標(biāo)就相對合理，不要認(rèn)死理就必須得五個(gè)，沒有那么確定的事情。

對于產(chǎn)品運(yùn)營而言，你給自己制定工作目標(biāo)，一定要以自己能夠掌控確定性的事情制定目標(biāo)，我們千萬不能制定以下內(nèi)容作為目標(biāo)。比如說“明年做新客戶開發(fā)20個(gè)”，“產(chǎn)品應(yīng)用性提升20%”，“你的任務(wù)就是把大家都教會(huì)，”

通過以上的內(nèi)容，我希望大家知道SMART原則對于目標(biāo)設(shè)定合理性的幫助，讓大家知道什么是相對正確的工作目標(biāo)。