類似快手、小紅書之類的產品，都是先在小眾用戶群里破圈，然后被大眾所接受。這種社交式的增長在不少消費品牌中也是一樣的路徑，這篇文章，我們來了解一個典型社交產品的增長歷程。

1994年創立的Supreme

1998年創立的lululemon

2010年創立的小米

2014年創立的Allbirds

2014年創立的蔚來

2015年創立的三頓半

他們有哪些共同點呢？

• 他們的目標群體都是年輕人，或者應該說是z世代、90后；
• 他們的爆發增長階段都在2010年以后，在社交媒體時代；
• 他們都在線上爆發，形成潮流；
• 他們在爆發之前，都從一個極度細分的群體切入；
• 他們都在經歷一個社交式增長的過程。

社交式增長是我這兩年跟朋友、跟社群成員交流，最常提到的一個詞。也是被問到最多的一個詞。

什么叫社交式增長？他有兩層含義，其一是像Facebook、Snapchat、抖音、b站、快手等典型社交產品一樣經歷了一個先鎖定小眾用戶群（藍線所示），再被大眾接受的增長過程（紅線所示），

其二是這些品牌與他們的用戶建立了緊密的關系，就像社交一樣，這些用戶也成為品牌后續增長的核心動力。

一個消費品牌會像社交app一樣增長？如果你了解一個典型社交產品的增長歷程就不會這么奇怪。

一、細分群體：僅有的商業機會

我曾在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》一書中分析過Facebook、Snapchat、tinder等一系列社交產品的早期增長策略。

與原本印象不同，這些如今百億、千億美元市值的公司在最早期都是從一個非常細分的群體開始的。就比如Facebook最早從扎卡伯格所在宿舍樓開始，接著風靡整個哈佛，然后是波士頓地區其他名校，進而在整個常青藤學校流行。

Snapchat最早在不能使用Facebook的橘郡高中生里流行，LinkedIn、slack都是從創業群體流行……

為什么這些產品都從細分人群切入？黃崢說“在中國的市場競爭環境下，任何地方桌子都是滿的”，在社交產品領域也一樣。Facebook誕生之前，MySpace早已流行，Facebook形成壟斷后，又出現了Snapchat、tinder、Telegram。

推廣費用沒有人多，知名度不如人響亮，用戶規模也不如人大，產品功能的完備性和穩定性更比不上沉浸多年的巨頭，如何破局？

我曾用初中物理壓強定律回答過這個問題，就像增大力量或者減小受力面積都能提升人對力度的感受一樣，有限資源下，面對人數越少，資源效率越高。

也就是說，面對壟斷優勢的領先者，細分人群是唯一的機會。

在其他領域也一樣。

Lululemon創立于1998年，當時北美市場的領先者是Nike、Adidas、Reebok，再加上同時起步的安德瑪，以及索康尼、布魯克斯等一眾歷史悠久的運動品牌，如果只是運動品牌，lululemon完全沒有機會。因此，從一個細分群體起步成了唯一的機會，這個細分群體也就是我們知道的瑜伽。

Supreme生存環境更為惡劣。潮牌就是在運動服、休閑服基礎上，重新設計，貼上logo，當時從Nike、GAP到vans都在做這個市場，Supreme也是在這種情況下，靠紐約店鋪深耕核心潮流圈，逐漸流行起來。

小米最早一批用戶來自喜愛miui的發燒友，蔚來通過Formula E（詳見《樂道發布前夜，揭秘蔚來是怎么做成高端品牌的？》）找到第一批用戶，三頓半在下廚房找到了有生活追求的白領們……

他們同樣面對壟斷優勢的領先者，從細分人群開始突破。然而這些品牌的突破方式，與以往品牌單純將人定義成消費者不同，品牌與細分人群的關系是復雜多元的。

二、重新定義關系：與用戶融為一體

當我第一次知道lululemon是怎么從0開始的，我震驚了，這不就是小米手機的線下版嗎？只是lululemon時間更早。

1998年，瑜伽運動愛好者Chip Wilson在練習過程中，苦于缺少一件好的瑜伽運動服，創立了lululemon。為了廣泛征求顧客、瑜伽教練以及專業運動員的意見，Wilson將lululemon的辦公地點設計成設計室、零售商店和瑜伽訓練館于一體的綜合場所。

一層是零售+瑜伽練習區，貨架都帶有輪子，推開就是瑜伽練習場，練習之余也可以挑選商品。

二層是辦公場所，直接接受產品建議后，迅速改進，再立即反饋，并最終在一樓批量銷售。

這一過程像極了小米創立之初做miui的時期，小米以每周二到周四針對用戶反饋改進、發布三個內測版，每周五發布一個開發版的方式，迅速改進產品，從而積累了一批資深手機發燒友，為后續手機發布奠定了用戶基礎。

小米是線上，lululemon則靠線下。

行為經濟學里有個著名的理論叫沉沒成本，指的是那些已經發生并且無法回收的成本。

參加一次線下活動需要經過了解信息、報名、確認等準備工作，在活動當天要按時起床、長時間交通往返，這期間花費的時間和金錢成本就成了沉沒成本，沉沒成本越高，到了現場投入度就越高，接受度也就越高，因此，對品牌的印象也就更深刻。

如果說線上強在觸達面廣，接觸的人多，那線下就強在深入，可以將普通消費者轉化成粉絲。

隨著周而復始的線下活動以及后來類似小米的線上運營，lululemon聚集了一批忠實粉絲。我一個4A廣告公司跳槽到lululemon就曾慨嘆，lululemon很少做大范圍廣告投放類的拉新活動，而是極其關注其現有用戶的感受，關注其社區文化，促進他們反復購買。

92%的核心高凈值用戶復購率也證明了這種策略的成功。

值得注意的是在此過程中，品牌方與消費者之間的關系也在悄然發生變化。

兩者原本是買賣關系，也就是單純利益交換的關系，但由于消費者給出的意見得到反饋，并逐漸根據這些意見迭代優化出了新產品，消費者會無意間將自己歸為某種意義上的品牌方，兩者的關系也就從原本的買賣變成了合作伙伴。

這種合作關系不僅體現在產品優化上，羊毛鞋Allbirds就根據消費者的反饋提煉出了可持續發展的品牌理念，并由此籠絡了一批推崇可持續發展理念的高端消費者。

而更深遠的影響是品牌與消費群體耦合在一起。

因為品牌方根據用戶建議優化的產品，適配度遠高于常規產品，加之沉沒成本效應，投入了大量精力優化成本，消費者會對品牌產生特殊的感情，他們不僅愿意購買產品，長時間使用產品，還有著異于常規的推薦欲，向身邊朋友推薦產品和品牌。

久而久之，品牌就被打上了這類群體的標簽，品牌方與群體融為一體。

比如發燒友都在用的小米手機，super girls都在穿的lululemon，硅谷人都在穿的Allbirds，有追求白領平時都在喝的三頓半，以及我之前分析過的成功人士都在開的蔚來、社會名流賦能的特斯拉……

事實上，這種“融為一體”對增長而言，有著無與倫比的價值。

甚至可以說，有了他，產品才有可能爆發性增長。

三、爆發增長：品仗人勢

為什么Facebook能戰勝其他一眾競爭對手？

不是因為所有社交產品都具備的動態、群組功能，而是因為從哈佛大學到其他常春藤大學的全球頂尖學生群體。有了這個群體做背書，Facebook自然價值連城。

為什么tinder、陌陌能夠流行？同樣因為這些平臺有你想結識的人。

為什么Snapchat能夠成為Facebook的重要競爭對手？要知道“閱后即焚”功能最早期屢遭嫌棄，即將下線才因為創始人母親的介紹，才進入橘郡高中，而在全美高中的流行，同樣因為Snapchat有你想結識的人。（詳見《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》）

還是我反復說的，產品是鉤子，重要的是勾來的人。

這兩年都說向上社交，當一個產品用的都是有錢人，都是成功人士，當一個產品聚集了全球最頂級的學生、最知名的企業家，當一個產品成為男人、女人、老人、少年夢想成為人士的身份標識，那么這個產品就具備被更多的人“結識”的可能。

也就是“品仗人勢”，產品仰仗著使用的人，被更多人追捧。

我第一次聽到lululemon是因為一個美國生活的前同事，她說在美國混有點錢的婦人圈，不光要會喝下午茶，還要練瑜伽，而且必須是lululemon，穿其他品牌會被鄙視。因此，為了結識這些人，她才成為lululemon的忠實用戶。

同樣道理，Supreme的快速增長也是因為潮流文化在全球范圍內流行，Supreme成為潮流文化的標識，那些想成為潮流文化一份子的人，愿意用Supreme證明自己。

最著名的還是奢侈品牌，無論是愛馬仕、LV、Dior、CHANEL，還是勞斯萊斯、邁巴赫，都是在努力構建身份標識，然后將這個標識賣給大眾，讓他們花大錢購買一個“成功人士”的標識來證明自己。

在其他細分領域里同樣存在類似的品牌，比如自行車領域的Trek、家居領域的Dyson、戶外領域的始祖鳥、滑雪領域的ATOMIC……

他們都像lululemon、Supreme、LV一樣，經歷了先與專業領域的專業人士融為一體，再借人勢，進一步增長。

這時的增長，與其說是產品受到大眾歡迎，不如說是使用產品的人和他們所推崇的生活方式獲得大眾的歡迎。

事實上，這類增長手段早就應用在各種傳播推廣中，品牌方簽約代言人，邀請各種名人參加品牌活動，投放各種名人和生活方式的廣告，兜售努力向消費者兜售一種他們期盼的生活，就像好萊塢著名編劇羅伯特·麥基在《故事經濟學》一書中所說的“消費者不關心自己，只關心自己想成為什么樣的人”。

移動互聯網和社交媒體的流行，加速了這一趨勢形成的效率。

智能手機的出現，在打破原本存在的時間、空間限制的同時，也在逐漸建立起以興趣為主導的新秩序，這不僅體現在投資、美食、體育類垂直app，更以“關注”的方式形成KOX與粉絲，存在于抖音、b站、小紅書等社交媒體之中。當某些事件、話題發酵時，品牌們就會因KOX、粉絲的帶動，出現明顯的破圈現象，比如lululemon瑜伽褲的流行、萬物皆可Supreme的走紅。

當然，智能手機的影響力也體現在社交式增長的早期，我們可以將2008年看成一個分水嶺，2008年前創立的品牌，主要以線下起步，靠密集的線下活動與用戶融為一體，這一周期往往較長，2008年，也就是iPhone發布以后，小米、Allbirds、蔚來、三頓半等品牌都從線上起步，通過線上運營的方式與用戶融為一體。

由此出現了一個典型的社交式增長模型，早期與一個細分群體深度溝通，快速迭代產品與品牌理念，與其融為一體后，品仗人勢，在社交媒體被更多人關注、追捧，繼而出圈，實現了爆發式增長。

至此，我們了解了一個典型的社交式增長歷程，然而要想完成一次社交式增長，還需要在每個環節精耕細作，就比如確定哪個細分群體，就需要用戶調研與分析，要完成產品與用戶融為一體，就需要搭建運營體系、采用各種運營手段開展運營活動以及該如何有效利用社交媒體實現爆發增長。