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在銷售管理的復雜體系中，銷售過程管理扮演著至關重要的角色。本文將深入探討銷售過程管理的驅動力及其影響因素，幫助讀者理解如何通過有效的管理策略提升銷售團隊的業績。

銷售過程管理，是銷售管理中不可或缺的一部分，但也正因為它的不可或缺性，所以才產生了很多的方法論和模型范式，在銷售這個復雜系統中，銷售過程管理是一個百家爭鳴的領域，也很少會出現放之四海而皆準的原則。

我們嘗試抽象一下在進行分享，畢竟這不是基于一客一議的咨詢，而是一個基于經驗的總結，希望可用于建立銷售管理的基本底層認知。

第一個問題：銷售過程管理，管理的到底是人的銷售行為，還是客戶的采購行為？

如果這個問題回答錯誤，銷售過程管理就會變成一套印刷在墻面上的工作守則，清晰而無意義。

銷售過程管理，是以銷售對應的目標客戶采購行為，以及決策流程為對象的異議管理。

更細節的描述：

1. 目標客戶的采購行為，是通用性和個性并存的，通用性源于客戶所在行業或領域中約定俗成或者經過合規性進化的基礎規則與流程，比如預算制度、簽批制度、招投標制度等等，而個性則是源于具體情況的差異，以及采購流程經辦人的差別；
2. 目標客戶的決策流程，同樣是通用性和個性并存的，一般決策流程都遵循韋伯的層級制設定，逐層審批、逐層確認，并且加入與之相關的專業部門，如法務、財務、采購-、招標辦等，決策流程的個性則是由決策人的性格和所處環境決定的，比如一把手工程、商務采購、熟人介紹等等；
3. 以此為對象的異議管理，是嘗試解釋銷售過程管理的對象?？蛻舨皇强梢怨芾淼?，他可以被影響、被推動，但是不可能被管理。銷售行為是可以被管理的，但是這種管理如同泰勒的科學工作法，你只能管理動作但是無法管理意識和主動性。那么，更有效的管理邏輯就是讓銷售按照一套方法論進行標準流程的作業，同時對于過程中產生的客戶異議進行管理，通過計劃、實施、反饋、監督，完成異議應對、排除、優化、跨越和擊碎。

針對客戶異議的管理，可以有以下小貼士：

l以客戶的采購過程拆分的關鍵節點為目標，設定與之對應的銷售必要動作，目的是完成這些動作之后，可以將客戶的采購過程推進至下一個階段；

l銷售在同一個時間點，需要推動不同結點下的不同客戶，形成一定的并發量，這樣才能夠確保銷售結果的持續性、穩定性、可控性，這也意味著我們可以針對處于同一個客戶采購階段的客戶或銷售進行集中的管理或業務推動；

l從客戶視角出發，客戶采購過程就是“要素+承諾”的組合模型，并不是一個純粹的進階打怪的線性流程，比如客戶可以在第一次見面就完成“詢價+預算確認+采購才審批承諾”的行為，也可以在前5次拜訪中，都只是在完成“詢價要素”；

第二個問題：銷售過程管理解決的是銷售的效率問題，還是結果的效能問題？

銷售過程管理的好壞要有一個目標和評價標準，他是應該以銷售單位時間內完成的業績或者客戶為目標和評價呢，還是應該以達成結果的效能為目標和評價呢？

換個問題，所有的銷售都將單位時間內的客戶簽約數量提升了20%，以前1個月簽約100個客戶，現在可以簽約120個客戶，但是因為我們的人流失了25%，導致結果沒有完成，那么請問銷售過程管理做得好還是不好呢？

對于我見過的一些公司來說，他們自然覺得做的不好，并且在銷售過程管理上提出了更高的要求，因為總量不足，所以就提升個體產量，這是一個很容易做的管理決定。遺憾的是，銷售是一個復雜系統，銷售過程管理只是這個復雜系統中一個環節罷了，一旦任何一個復雜系統出現了一個強大到無法被平衡的因素時，系統往往會出現崩潰或離散。之前的分享中曾經反復提過一個概念，一個好的銷售系統一定是一個平衡的銷售系統。?????????????????????????????????????????

因此，正確的評價標準一定是單位時間內完成的業績或者客戶為目標，因為銷售過程管理有它的局限性和作用點，它只能夠解決單一銷售的效能問題，并沒法解決整個作業系統的價值輸出和交付問題。???????????????????????????????

第三個問題：銷售過程管理，是對管理者的要求，還是對管理體系的要求？

回到我們前面對銷售過程管理的解構，當我們以客戶的采購流程為目標，并且在明確知曉客戶不可能被管理的前提下，通過銷售管理者能夠對這個環節做些什么呢？他除了有更豐富的經驗，見過更多的客戶，以及有更準確的業務判斷能力之外……嗯，他也不能分身不是，只要不能分身，就意味著銷售在很多時候還是必須獨立面對客戶并推動客戶進入下一個采購環節，因此，好的銷售過程管理，自然是對管理體系的要求。???????????????????????????????????????????????????????????

花開兩支，銷售管理者是重要的，他需要做好陪訪、重點客戶跟進、最佳實踐萃取的工作，而銷售管理體系，則需要通過培訓、賦能、市場、產品、服務等多個崗位之間的聯動，在不同的客戶采購環節上，提供組織的支撐力量，這也是為什么很多銷售體系都一定會存在銷售運營職能的底層原因。????????

因此，建議不管公司或者銷售組織的體量大小，銷售主管不一定是銷售過程管理的第一責任人，第一責任人一定是能夠協調、調動、調整甚至安排公司內部各種資源調配的崗位或角色，只有這樣的角色，才有可能對過程管理的最終結果負責。???????????????????

第四個問題：銷售過程管理，是否一定需要一套技術支持平臺？

過去有一段時間，我非常密集的接觸了一些初創期或成長期的軟件公司，特別是SaaS公司，主要的內容自然是銷售運營方面的工作或服務，我接到的最多的一個需求或者反饋，就是公司內部缺少銷售過程管理的技術平臺或支撐能力，往往都會嘗試采購CRM軟件或者自建，它一方面釋放了管理精力、強化的銷售結果的穩定性和可預測性，另一方面可以用最佳實踐來提升銷售過程管理的效率。

對于這個部分，我的建議和經驗，是先業務在流程，先執行在抽象，先做好在優化。??????????????????????????????????????????????????????

銷售過程管理的個性是很強的，系統背后的流程往往是標準、抽象、邏輯控的，它來自一個行業或者領域內最佳實踐的產品化，但是反過來，最佳實踐的前提，是執行團隊具有實施最佳實踐的能力，而我們往往忽略了這件事，認為只要擁有了技術平臺和流程，團隊的能力就會自動長出來。????????????????????????????????????????????????????????

這種觀點是不正確的，反而會給業務和團隊的成長帶來桎梏和壓力。?????????????????

商業環境，瞬息萬變，市場創新，層出不窮，故步自封并不意味著先進，我始終相信，盡管殊途同歸，但是在任何業務達到增長飛輪的加速狀態或者達到一個平臺門檻的時候，讓銷售在圍繞客戶采購流程下擁有更大的自由度，是最有利于加速結果達成的路徑，并在這個過程中，找到適合自己的方式和路徑，并最終形成技術支持平臺。?????????????????????????????????????????????????????????????????????

至于你說這個過程里面怎么辦，excel表格以及客戶盤點的能力，了解一下，當然，如果一開始我們的業務目標就是2C或者瞄準了海量了SMB客戶，那另當別論，因為他們并不適用于銷售過程管理，更適合銷售漏斗或者標簽篩選邏輯。????????????????????????