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流量不能形成品牌。

最近看到了一篇文章《品牌的消失》，大意是指未來品類型的品牌都會消失，無數APP或公眾號都是先聚集一幫人，然后圍繞著這群有共同特點的人，賣給他們任何東西，關鍵是可以亂跨品類。

關于品類型品牌是否會消失，我不敢斷定，但是所謂APP或公眾號聚集了一幫人然后賣貨，也就是現在VC和一些大V所認為的：因為流量分配方式的變化所出現的社群電商、移動電商或網紅電商等商業模式，我是完全不認同的，這些概念大部分是偽概念，短期也許能賺點快錢，但長遠都是偽概念，沒有用戶價值，更沒有投資價值。

品牌的消失

首先跟大家說個笑話：淘品牌。

聽說現在淘品牌都急著上市了，必須大力支持啊，從數據看再不上市可能就沒戲了。

狐貍在養雞場的山崖邊立了塊碑，上面寫道：“不勇敢地飛下去，你怎么知道自己原來也是一只搏擊長空的鷹！”從此以后，狐貍每天都能在崖底吃到那些摔死的雞。

賣家就是那只被忽悠過來的雞，后來大家都知道誰是狐貍了。

淘品牌是中國電商史上最著名的偽概念，為了大規模地請君入甕，通過流量傾斜政策精心策劃了淘品牌的成功光環，吸引了一大批沒有真正經營過品牌卻以為品牌可以靠流量建立的賣家為馬云的信仰充值。

“老板你看那個淘品牌賣衣服一年幾個億啊，我們也開一家淘寶店吧！”這是電商歷史上最著名的炮灰思維。

淘品牌本質上是一根燭火，只為點亮之后引來更多飛蛾，方法也很簡單，人為地給一些賣家大規模輸送流量，以致這些賣家獲得不同尋常的賣貨能力。如果淘品牌真的是個品牌，為什么他們離開了淘寶就賣不動呢？因為他們根本不是品牌，沒有直接占據用戶的心智，沒有降低消費的心理門檻，也沒有與用戶建立直接的聯系，只是跟商場的關系比較好，拿到一個旺鋪而已。

商業步行街剛好建在你家門前，你那小攤子就成為品牌了？

流量對賣貨有價值，但對品牌建立沒有直接價值，淘品牌用了好幾年時間證實這一點。所以雕爺和一些VC認為流量的分配機制發生了變化，會導致品牌的生與滅，這個我是不認同的，不管渠道怎么變化，品牌的成就方式百年不變，變的只是賣貨的方式。

流量不能形成品牌。

你這樣做電商是沒有前途的

然而各種APP和網紅不是賣了很多貨嗎？這一輪流量從BAT分散到各種自媒體、APP或所謂社群，不是改變了電商的格局嗎？

例如羅輯思維，各種網紅甚至微商，都賺了很多錢，這點我并不否認。中國是一個地大物博的國家，消費方式的發展總會經歷一些必經之路：

• 消費理念不成熟，大量的小白用戶會為一些低價值高噱頭的產品掏錢。
• 人多，每個細分領域的目標受眾絕對值都非常大。
• 渠道復雜，很難一統天下，任何一個品牌吃到某個渠道的紅利都可以上天。
• 容忍度高。一個導演拍了一部爛電影，再拍了一部好電影，大家都會忘記他拍過的爛電影，因為消費力低下的用戶，只看得起電影。
• 屌絲多。只要足夠便宜就可以引來一批什么都可以妥協的用戶。
• 信息和信用不透明，假冒偽劣成本低。

中國人真正開始有生存以外的消費能力這段時間并不長，消費文化還是相當稚嫩，甚至有很多突然富起來的人還不知道怎么進入上流社會，在一個消費理念不成熟的國度，有時候用戶可能會因為買到一部高配置的國產手機，或者買到一個羅輯思維會員資格，甚至是一件網紅在東莞生產的限量版衣服而充滿了自豪感，這看上去有點魔幻，但又很真實。

每一波流量紅利來臨，都會有一些搶占先機的人賺得一筆橫財，無他，中國就是人多，聰明人不夠用，我并不反對賺快錢，這些錢你不去騙，別人也會騙，還不如你親自去騙吧。紅利可能會成就一個正好做出了好產品的互聯網公司，但紅利很難成就一個消費者品牌，在我看來，這一輪基于流量分配方式變化衍生出來的電商類品牌或商業模式，都是賣貨模式，并沒有哪個特別有前途。

誰能笑到最后？

為什么我一直強調品牌？綜合商業發展史歷來成功的零售模式，最后能留下來并取得勝利的取決于兩點：品牌和效率。

• 品牌就是：不管你在哪，我都會想辦法買。
• 效率就是：不管賣什么，我的效率都最高。

即使在淘寶平臺，傳統品牌因為流量成本承受能力更強，在平臺成熟后還是輕易取代了大部分電商品牌，而活下來的電商品牌，也養成了傳統品牌的生命力。

為什么不看好各種概念的電商？

首先，我看到基于這一輪流量分配方式變化衍生的新商業項目，跟當年的淘品牌并沒有什么兩樣，大家都只是在經營流量，而不是經營品牌和用戶，這是互聯網創業者的通病。我看過羅輯思維多次對商業模式的探討，都是在討論如何賣貨，而不是建立消費品牌，所以我并不看好羅輯思維長遠的變現能力，羅胖沒有新鮮感之后，這個流量變現的模式就到盡頭了。

而大部分的網紅、APP或者所謂社群，跟羅輯思維并沒有什么兩樣，之前我跟一位網紅朋友交流，我就建議她要么聚焦于培養品牌，要么趁年輕盡快收割成果，騙一輪就走。紅顏易老，不要講情懷。因為我認為所有賣貨型的商業模式，拼零售效率最終一定會敗給淘寶和京東，沒有例外。

所以各位做APP、做自媒體、做社群的朋友們不要太得意，請看看美圖秀秀集團，4億的活躍用戶哦，流量多得爆炸哦，到今天還是活得不怎么樣，除了廣告啥都賣不了。

即使是渠道，也有渠道的品牌，沃爾瑪是效率型的渠道，而7-11連鎖便利店、屈臣氏則是品牌型的渠道，售價不是特別低，但是品牌內涵和認知慣性特別強，我認為大部分賣貨的自媒體或社群要成為效率型的渠道是不太可能的，品牌型的渠道倒是一個努力的方向，什么都想賣，最后就是什么都賣不了。

而更加重要的是，所謂自媒體場景式賣貨，這些都是短暫的現象，活在互聯網上的人只看到流量聚合方式的改變，卻沒有看到供應鏈那一端的變化趨勢。

供應鏈倒逼零售行業淘汰

全球勞動人口變化趨勢圖

首先我們看看這張圖，這是全球勞動人口變化趨勢圖，大部分國家的拐點出現在較為接近的位置，有些國家是特別早的，總的來說：全世界的勞動人口高速增長期已經結束。需要特別關注的是那根傻大黑粗的曲線：中國。大約在2013年左右，中國進入勞動力人口斷崖式下滑的拐點，這條曲線的下滑速度非常驚人。

顯然國家也已經發現人不夠用了，匆匆忙忙開放了二胎，但從全球趨勢來看，即使完全開放生育，也不可能扭轉人口減少的趨勢。

應該怎么看待這條曲線呢？專家認為，這種勞動人口下降會導致全球經濟出現一個規律：日本化。

一方面中國的GDP一直在上升并保持在較高的增長，成為一個強大的經濟體，另一方面勞動人口不斷下降，無法滿足經濟增長對勞動人口的渴求，這會導致制造業發生變化。有更強成本承受能力和更體面的商業模式，會把勞動人口優先吸納走，而低增值產業會被淘汰及轉移，因此第三產業會擠掉第二產業的生存空間。

人們寧愿到蘋果專賣店上班，而不愿意去富士康生產蘋果手機，未來生產線上的工人收入比白領要高得多。

基于勞動人口下滑的趨勢，能夠剩下來的制造業，無非具有這些特點：

• 效率非常高，對人的依賴度低，通過規模化降低成本，如高度機器化的流水線生產。
• 價值非常高，可以接受高昂的勞動力成本甚至柔性生產，如奢侈品。

未來，即使是柔性生產，其前提依然是整體規模支持下的適度柔性生產，千人千面的產品在大部分行業都是不可能實現的。

供應鏈聚合走得比較快的是手機行業，小規模的手機生產廠家已經被逐漸淘汰，現在你想生產幾百部手機可能根本找不到廠家，甚至零部件都買不到，未來很多行業都會出現這樣的規模化趨勢。

供應鏈變化對零售業的倒逼

在過去，中國有全世界最大的生產基地，有最便宜的勞動人口，隨時向全世界供應源源不斷的廉價商品，這種供應鏈優勢對中小賣家的好處就是可以隨時隨地生產出各種貨源（甚至發明全球獨家的一件代發），因此中國也有世界上最多的賣家—多得市場根本容納不下。

在早期，淘寶基本上就是靠便宜的假冒偽劣商品發展起來的，而到目前為止，中國的電商大部分是靠人口紅利存活下來的，不但產品和人力成本都非常低，還不用交稅。

但未來，一切都會改變。

1. 勞動力人口急劇下滑帶來的供應鏈聚合效應會把這種現狀破壞掉，因為上游的小規模制造業消失，所以下游沒有規?；?、沒有品牌影響力的零售商也會很難生存（沒有配套的供應鏈）。
2. 所有商業社會消費升級后主流用戶的消費習慣最終都會指向品牌化，而非個性化。在成熟的商業社會，人們越來越繁忙，沒有時間閑逛，而消費品牌是效率最高的消費方式，因為品牌意味著所有服務都更完善，更放心，所以在發達的商業國家，小而美根本不可能成為經濟主流。
3. 因為信息過載和認知容量的限制，任何領域的消費品牌會趨向于聚合（人們根本不記得那么多品牌），具有最高銷售效率（也代表著最強的認知度）的小部分品牌才能活下來，小品牌則一直在后流推前浪，輪流死在沙灘上。
4. 隨著商業社會的成熟，零售業會有越來越多的法律法規保障用戶利益，包括稅務、資質、安全等，到時候自媒體不但不能隨便組織貨源，甚至賣貨的資格都沒有，例如涉及到健康類的產品，從監管的角度根本就不可能讓自媒體隨便賣。

綜上所述，無論是供應鏈端的變化趨勢和消費理念的發展趨勢，所有這些變化的結果都導致零售企業（無論線上線下）只有兩條活路：

• 品牌化：不管你在哪，我都會想辦法買。
• 效率化：不管賣什么，我的效率都最高。

做不到這兩點的電商項目，都會在未來5年內被供應鏈變化和消費升級淘汰掉。

看看歐美日，特別是跟我們文化較為接近的日本，這些經歷過勞動人口下滑并已較早完成產業轉型的國家，將會是中國未來商業的縮影，存活下來基本上是有影響力、有規模的品牌，偶爾出現一個小而美的所謂百年老店，都會被當成稀罕的新聞。

如果你的商業模式跟商品分發有關，祝福你的項目能在5年內上市。。。

電商的機會

我認為在消極的另一面，也蘊含著巨大的機會，畢竟當社會發生巨大變化時，死的首先是那些因為既得利益抱著傳統包袱不放的人，而勇敢迎接新世界的人，運氣一般不會太差。

往好的一面想，人類的消費行為不會消失，而且會越來越旺盛。我認為基于電商、消費品牌甚至極致單品打造，基于以下方向還是充滿機會的：

• 改變用戶的社交形象
• 提升生活的幸福感
• 為用戶帶來安全感
• 改變一個產品原有的維度（輕奢化或逼格化）
• 改變價值鏈

另外，即使滿足了以上5個方向，創業者仍然需要解決流量問題，沒有流量就沒有一切。電商類項目即使把握住了先發優勢，但最終大部分行業在產品和渠道上都會走向同質化，最終只能拼用戶心智的占有率和單流量成本，因為產品成本已經不可變，只有低流量成本的賣家才能活下來。

而手機時代的流量紅利基本已經結束，任何企業從任何渠道購買流量的成本是一樣的，只有實施去中心化戰略才能獲得比競爭對手更低成本的流量，在后紅利階段，任何一個電商項目如果不能做到去中心化，死亡率都會奇高。

在商業進程里，大部分行業的紅利期維持時間總是短的，之后漫長的時間都是紅海競爭，這才是商業的常態。耐克做運動鞋的時候早已是紅海，星巴克做咖啡的時候，咖啡已經被發明了數百年，海底撈也不是第一個做火鍋的。而據統計，大部分巨頭創立的時間都是在低潮期而不是紅利期，可能是困難時期創業的企業注重用戶價值，因此更有競爭力。

一般而言，根據行業的不同，弱勢企業逆襲既得利益者的方法論大概有這幾個：

• 文化創新
• 去中心化
• 跨界整合

1、意識形態創新

在所有販賣形態的行業，除了技術革命帶來的顛覆式創新以外，幾乎所有逆襲案例都來自于意識形態層面的顛覆，而不是產品顛覆。

因為產品的顛覆周期太長了，不是每個人在創業時都能遇上這樣的機會，所以大部分的逆襲方法論，其實都是根據社會意識形態的變化給了用戶新的消費理由，這就是基于意識形態的創新。

• 星巴克賣的仍然是咖啡，但是改變了用戶喝咖啡的理由，因為他在咖啡里加入了社交的因素。
• 耐克賣的仍然是運動鞋，但是改變了用戶穿運動鞋的理由，因為他強調的是拼搏而不是運動。
• 海底撈賣的仍然是火鍋，但是改變了用戶吃火鍋的理由，因為用戶對人性化服務的期待超越了火鍋本身。
• TFBOYS賣的仍然是音樂，但是改變了用戶聽音樂的理由，因為TFBOYS滿足了母性發作的需求。

幾乎在所有面向用戶販賣產品的行業，都可以通過意識形態創新進行逆襲，顛覆既得利益者，這是一套經過驗證的、成熟的方法論，對大部分弱勢企業都有參考價值。

2、去中心化

中心化就是你在CCTV打了一個廣告，瞬間讓幾億人知道了。去中心化就是傅園慧太可愛了，人人都爭相分享她的表情包。

究竟是中心化好還是去中心化好？

中心化的營銷方式成就了很多大企業。如果你有錢，把好的電視節目都承包了，你的競爭對手就只能攤手了。例如手機行業的OPPO、VIVO，飲料行業的兩個可樂+紅牛加多寶，還有互聯網領域的BAT，坐擁巨大的流量，旗下的項目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年實現幾千萬的裝機量一點成本都沒有。

中心化有價值嗎？對大企業來說是有價值的，就像洪水決堤時要拯救一樣，加多寶為什么換標后又迅速地成為第一，就是不斷地往水里砸整車，而不是砸石頭，速度足夠快就能頂住洪水，而初創企業的營銷方式更多像是找幾個人往洪水里扔石頭，怎么可能成功。

中心化是一種高效的營銷方式，不過這種機會更多屬于既得利益者。初創企業在營銷上對抗既得利益者，除了去中心化，沒有其他更好的方法。

（1）去中心化方法論

在互聯網2.0時代，流量已經完全渠道化，絕大部分成功的項目，都跟渠道的既得利益者有關。所以，中國的互聯網創業環境很惡劣，因為90%成功的項目跟掌握流量的BAT有關。

去中心化是移動互聯網時代給予創業者逆襲巨頭最好的、也幾乎是唯一的機會，過去的營銷渠道是集中化的，意味著沒有錢（或沒有傍著渠道）的企業基本沒有曝光機會，但是移動互聯網是以人為本的平臺，雖然這種碎片化的特性增加了營銷的難度，但符合用戶人性所需的產品或內容很容易就得到爆發，而且無關貧富，這一下把創業者跟流量巨頭拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商業模式，蘋果的營銷預算并不算高，但是每次發布新產品，全球用戶都會爭相傳播；蘋果沒有做各種各樣的APP，但是App Store有幾百萬APP；蘋果也沒有那么龐大的售后，有很多技術支持都是果粉之間互相幫助完成的；即使早期蘋果沒有多少零售店，但強大的需求驅動了黃牛和各種零售商完成了廣泛的社會化的分銷渠道。

這也是小米在中國市場能迅速崛起的原因，小米早期的整個運作模型跟蘋果的去中心化是類似的，當時小米也沒有發展任何地面渠道，但是產品熱度太過劇烈，激發了大量直接的消費需求，這種需求反向驅動大量社會渠道自發銷售小米的產品，形成高昂的出貨量。最瘋狂的時候，據說團購網站只要能搞到一臺小米手機新品上架，就能拉動10000個UV，以致當時很多團購網站的營銷人員都參與了搶小米手機。

通過去中心化模型的助力，品牌可以驅動潛力無限的社會用戶群參與到自身的經營當中貢獻力量，這種力量一旦被有效利用，則根本不是任何企業內部團隊的能力可以匹敵的，瞬間就會跟競爭對手拉開幾個維度。

觀察一下成功的互聯網項目，幾乎都在商業模式里植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU以及你們特別喜歡的BT下載，這些項目的共同特點都是整個信息交換模型完全是無中心的，人人參與人人貢獻，而平臺只需要制定規則。

其實微商也是一種去中心化模式，通過設計一條合理的利益鏈，大家像蜜蜂一樣維護著整個蜂巢的運作，各有所得，關鍵是如何運用。有個叫奶牛家的連鎖O2O模式，以微商運作的方式，僅用4個月的時間成功開出了150家實體加盟店，這是什么概念呢？一個傳統的零售加盟品牌達到同樣規模要好幾年以及數百人的管理規模，還不一定能成功。

中心化與去中心化示意圖

要形成去中心化的販賣模型，有這么一些關鍵點：

1. 設計一個去中心化的規則?？梢灾С钟脩糇灾魍瓿尚畔U散，形成你的商業模式；
2. 模式本身的顛覆性。參與感是去中心化的前提，模式越創新越容易引發關注和參與；
3. 以流行學方式做產品。在去中心化傳播的情境里，產品是營銷的核心載體，產品只是在功能上滿足用戶需求是不夠的，如果不按照流行學的方法論設計，很難激發大眾的分享情緒，營銷的努力就會失?。?/li>
4. 運營出極高的話題密度。任何流行現象的必備因素是話題的密度，沒有話題密度就不會有從眾性，沒有從眾性就不會有大流行，無一例外。

（2）營銷資源有沒有用？

在去中心化這個話題上，我是比較有感觸的。在營銷江湖上混了這么多年，當然會有很多的資源，但我從來不依賴資源。

以我多年來的營銷經驗，真正成功的營銷，首先不是靠資源，資源有時候甚至是害人的。任何營銷過程中抱著資源或渠道化的思維，你就很難做出從0到1的開創性產品，你就會忽略產品中的流行學植入，最終你就無法形成去中心化傳播。

當你認為你有了資源的優勢，你的產品思維就會陷入從1到N的陷阱，這種商業模式天然就有流量依賴，普通創業者在這樣的模式里成功率極低。

在手機行業，掌握傳統渠道的廠商，在產品體驗方面就會弱于互聯網廠商。因為基于過于的資源思維，做產品時首先想到的是如何讓代理商訂貨，而互聯網廠商首先想到的是如何讓用戶覺得爽，這也是小米早期的MIUI能逆襲的原因。但諷刺的是，當小米成功建立了全行業最大的微博帳號群矩陣之后，這個資源就成為了包袱，在社會化營銷的創意上，便一直輸給沒有這個資源的魅族，其實小米早期的營銷是非常去中心化的。但現在魅族在營銷過程中驅動去中心化的能力已經超越小米。

所以，營銷資源不是什么好事，錢太多也不是什么好事，當你很窮的時候，你才會竭盡全力去做創意，去激發去中心化的傳播，去創造遠超資源本身所能產生的營銷效果。資源是有限的（也是要成本的），但去中心化的傳播，其影響力理論上是無限的，你在任何平臺以花錢的方式，都無法產生傅園慧相當的認知度。

因為顧問業務的原因，我見過太多產品型的創業者，他們總是想：我做了一個好東西，然后我去賣這個好東西，就能賺到錢。

這是一種創業的幻象：

• 以為流量是天然的：其實在碎片化的互聯網里獲得流量非常困難；
• 以為流量不用成本：其實線上有價值的單用戶流量成本可能超越線下；
• 以為市場上沒有同類產品：大部分領域的競品都數以百計，用戶眼花繚亂；
• 以為用戶一定會喜歡我的產品：用戶甚至無法知道你有一個產品；
• 以為我的產品是最好的：市場上沒有客觀上最好的產品，只有用戶認知里最好的產品。

3、跨界整合

其實純APP創業時代終結也沒有什么好傷心的，因為這個時代很多的逆襲者，就是通過跨界把一個單純的業務干掉的。

家樂福的商業模式是超市，本來的盈利來源應該是販賣商品的差價。但毀三觀的是，家樂福最大的盈利來源并不是零售業務，而是出租業務。你看到很多家樂福超市的出口處，都有大量的店鋪出租，這是家樂福利用主營業務帶來的人流量，衍生了出租業務，這些店鋪出租的收入超過超市的商品銷售利潤。

無獨有偶，國外有些零售業甚至本身商品是不盈利的，而靠其他業務盈利，例如會員費或廣告。

這個套路是不是很熟悉？小米當初就是號稱硬件不賺錢的方式，把用戶搶過來，再利用MIUI平臺販賣其他服務給用戶，去賺另外的錢。你知道小米在自己的用戶平臺發行游戲有多賺錢么？還有360，殺毒是免費的，但因此發展出數億的用戶規模，成為中國最高價值的安全企業。

A+B=B，這就是跨界整合，把兩種業務捆綁之后，利用A業務減少盈利的方式產生吸引力，把競爭對手的用戶搶過來，再把B業務販賣給用戶，只賺B業務的錢。跨界本質就是：你創造一種巨大的優勢搶來用戶，然后給用戶販賣其他東西賺錢。

這種模式的殺傷力很容易理解，當你把一個業務的毛利干掉后，這個產品的競爭力必定迅速提升，在拉用戶的方法論里，性價比永遠是一個能力巨大的杠桿。

跨界整合，本質上是一種很難抵抗的降維攻擊。

跨界模式的關鍵是要有用戶思維，放棄一次性的顧客思維，放棄差價思維，把用戶價值放在至高無上的位置，讓用戶留在你的平臺上，不斷地消費。

跨界整合可能會成為未來互聯網商業模式的主流。因為互聯網天生容易做用戶運營，已經成為既得利益者的互聯網項目掌握用戶之后，在資本的助力下會反向整合傳統行業，完成去中介化過程，他們不會在意短期的收益，反而重點關注用戶的掠奪。未來有很多對傳統行業的沖擊不會來自原來的競爭對手，而是互聯網企業，他們就是傳說中門外的野蠻人。

當然，這個模式也是有風險的：

• 資金鏈運營 ;
• 產業鏈整合 ;
• 跨界的產品設計理念;
• 用戶的忠誠度運營。

當然，最大的風險是認知風險，要對整合兩方的行業運作規律有清晰的認知，盲目的補貼或降價并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

在創業圈混得久了很容易感受到那種殘酷，甚至會懷疑人生。因為懂營銷的企業不一定能活下來，但不懂營銷的企業卻會先死掉，這很悲哀。但想想也正常，UBER這么有錢這么顛覆的模式，在中國也敗給了滴滴，所以一個偉大的產品不等于成功，沒有人知道你就不會有成交，你十分努力也只能談情懷，談不上成功。

越是寒冬，越要尊重商業，把有效的營銷放到更重要的戰略層面上，去拉動業務和收入，養活自己。營銷聽上去沒有做產品那么自帶光環，但從企業運營角度來說，做好營銷比做好產品更重要。

創業不是情懷，創業的本質是用高維的方法論打敗低維的方法論，所以最重要是掌握有用的方法論，而不是碰運氣，任何成功的創業項目首先都是方法正確，其次才是運氣。

有很多創業者漠視商業的常識，甚至對于顧客為何掏出錢包購買一個產品的心理動機都搞不清楚，不知道毛利率、周轉率、動銷率，就是埋頭做產品。

在淘寶、天貓等平臺的定價應該如何操作?這可能是許多傳統企業做電商比較頭疼的問題。由于淘寶、天貓平臺的特性，如果定價太高會導致店鋪嚴重流失流量，而定價太低又滿足不了店鋪的盈利需要。例如，2013年年底，擁有 3000多萬新浪粉絲的楊瀾在天貓開了一家珠寶店，一個月 總共才成交兩單。在這一個月內，楊瀾為她的珠寶天貓店在其微博推廣了 26次，并且讓店鋪排在淘寶明星導航頻道新店的第一名。在如此大力的推 廣引流下，一個月才成交了兩單，為什么?

其實問題出在商品定價及消費者群體的定位上，有網友對她的 店鋪做了個簡單的分析 :店鋪內有 43個單品，均價 52914.47元，其 中 1000~ 3000元 的 商 品 有 9個，3000~ 8000元 的 商 品 有 4個， 8000~ 100000元的商品有 22個，100000元以上的商品有 8個，兩個成 交的單品價格都是在 3000元以內。由此可見，楊瀾的珠寶店商品定價太高， 消費者不買賬。這個失敗教訓也提醒大家務必重視電商定價策略。

我建議傳統企業做電商采取 2:7:1的電商定價策略。也就是 20% 的產 品一定要定低價，70% 的產品定中等價位，另外 10% 的產品定高價。整 個定價策略類似于一個橄欖球的形狀，兩端占小部分的產品是低價與高價， 中間占大部分的產品是中等價位。

20% 的產品主要用于引流及活動專供。定低價指通過相對較低的價格 吸引流量，或者擾亂消費者腦中的價格體系，讓消費者感覺到整個店鋪商 品的性價比是比較高的。例如，同樣是賣珠寶，雖然產品跟競爭對手的一 模一樣，但是在價格上可以更便宜，甚至是超低價，以此吸引客戶進入店鋪， 引來流量。這個低價策略，線下的沃爾瑪也經常采用，一般便利店的口香 糖價格是 1.5元，但是在沃爾瑪就只需要 1.3元。沃爾瑪通過這種策略讓 消費者感覺到它的商品都好便宜，但實際上它只有大概 10% ~ 20% 的商 品是相對便宜的。

70% 的產品是中等價位。中等價位的產品是電商店鋪的銷售主力，也 是店鋪盈利的最大來源。中等價位的定價主要參考行業整體市場的平均水 平，可以采取“618”的定價操作方法。什么是“618”定價法?中等價位 的定價 = 低價 +(高價 – 低價)×0.618。這里的低價與高價是指競爭市場 中同類型產品比較之后的低價與高價。這個公式最早來源于統計學，也是 電商領域用得比較多的定價方法。這個公式所解決的問題是如何在整個市 場的價格競爭中，找到買家和賣家都可以接受的那個價格黃金分割點。在 這個黃金分割點上的價格，賣家既能獲取盈利，買家又能夠接受。這個公式是價格體系中一個重要的基礎技術。當然，在電商的實際操作過程中不 可能有如此精確的操作，這個公式的意義在于，讓大家在實踐中有一個參考標準。

10% 的產品是高定價，這部分產品是做品牌形象的。舉個例子，一個 做珠寶的電商就做幾款高大上的產品，定價很高，作為鎮店之寶，用于提 高品牌的檔次及整體形象，但也不要指望這幾款產品能夠賣出去。

以上的定價策略就是現在電商界最基本的策略，也是很多電商一線操 盤手所公認的經驗性結論，不管是淘寶、天貓，還是京東，大部分成功的 店鋪都采取這種策略。

另外，2:7:1的比例是可以微調的，大方向是定價要 按照橄欖形的框架來定，采取中間大兩頭小的價格組合策略。所以，在具體的電商實踐中不需要自己試錯，直接利用別人實踐過的成功經驗能夠達 到事半功倍的效果。

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