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我想用簡單直接的文字，詳盡的講述貓眼電影的UGC是怎么做起來的。不說什么方法論，只說遇到過什么問題，是怎么分析和解決的。

按照邏輯來說，首先應該先證明當時貓眼UGC是「做起來了」。我附一張當時我記錄的與豆瓣的對比數(shù)據(jù)，結論是在院線片里，我們的UGC量級是最大的，超過了豆瓣。

第一步：如何分析用戶需求

我們當時希望能把貓眼打造成一個「大眾電影愛好者的豆瓣」。這個定位從現(xiàn)在來看都是挺清晰可行的，而且這個人群和需求也都切實存在。

為了摸透用戶需求，我們大量、高頻且持續(xù)的在找用戶交流，一塊晚上吃飯、周末一起看電影等等，也請教了一些業(yè)內的專業(yè)人士。每次交流完再一起開會討論，慢慢的對這個群體有了一定的了解。

我用了下圖的用戶分層理論去分析，貓眼的核心用戶大致也可以這樣來分。

第一層是名人，他們的出現(xiàn)可以為產品的品牌背書，可以帶來粉絲效應。這個主要是通過商務層面的溝通搞定的。

第二層是專業(yè)用戶，對于電影領域來說，就是編劇、影評人這樣的群體。他們數(shù)量不大，而且圈子特征明顯，搞定他們也另有策略。

第三層是貢獻用戶，對于貓眼來說就是高頻次的購票和UGC用戶，他們沒有專業(yè)背景，卻是整個產品的中流砥柱。搞定了這群人，其他幾層用戶才有存在的可能，本文主要講的就是這部分用戶的運營方法。

第四層是活躍用戶，他們經常訪問貓眼，大多數(shù)在消費內容，不具備貢獻內容的能力，前三層用戶對他們的影響是最大的。

第五層是普通用戶，他們只是下載注冊過貓眼，或者也消費過，但是對產品毫無忠誠度可言，也不在核心用戶的群體中，屬于二八原則的小部分人。

從這個分層中可看出，每層用戶都有自己的價值，是相互依存的，要用不同的策略去運營。但具體要先從哪個群體下手，就要看當時所具備的條件。明星和專業(yè)用戶是很難搞定的，當時的實力還不夠，而且沒有粉絲的產品，明星也不會來。

所以，只能從第三層開始運營，帶動第四和第五層，形成用戶規(guī)模和口碑之后，就可以反向的帶動明星和專業(yè)用戶了，這就是當時的運營策略。

接下來，就集中火力在第三層群體里，也就是優(yōu)質的UGC貢獻用戶。關于他們的需求和使用場景，我是這么描述的：

他們經常買票去電影院看電影的，而且有一定的觀影量，對電影也有自己的理解。

他們會每周打開貓眼電影這個app，去看看本周上映的電影有哪些，票價多少，順便也瀏覽一下新鮮有趣的資訊。

他們在看完電影后，會在回家的路上順手打開貓眼，看看別人對這部電影的評價，自己也有可能寫上那么三兩行評語。

他們有時想知道某個電影的信息，比如主演導演是誰，或者想知道某個演員出演過哪些電影。

以上，就是UGC核心用戶的需求，而我們希望這些人高頻次的來瀏覽和貢獻內容，來與其他電影愛好者互動。通過培養(yǎng)用戶的使用習慣，聚集一定量級的活躍用戶，才有可能達成我們做成大眾豆瓣的目標。

這個目標，換個說法就是要有越來越多的UGC用戶，構建一個用戶消費內容和貢獻內容的閉環(huán)，這樣才能玩轉。

第二步：怎么搞定種子用戶

懷揣著這樣的目標，我就想當時有什么資源可以用，UGC用戶從哪里找。顯而易見，就是貓眼電影的購票用戶。當時貓眼的購票用戶絕對是全線上平臺市場占有率最大的，所以每周來買票的用戶就是我的金礦。

我當時拍腦袋做了一個推測：每周購票2次以上的用戶就是電影發(fā)燒友，是區(qū)別于沒事逛街到處亂看的那群人。于是我就跑出一周之內購票次數(shù)為1次和2次以上的用戶，發(fā)現(xiàn)后者的占比并不小，達到25%，用戶數(shù)量相當可觀，接下來就是想辦法從這批用戶中，洗出有UGC能力和習慣的用戶。

具體方法其實也沒什么特別的，就是策劃一個活動，然后定向推送給這25%的用戶。這句話說來簡單，但細化起來有很多要點。我們就拿其中最重要的一點來說把，就是做什么樣的活動效果更好。

這要分析這部分用戶的特點，我從這25%的用戶中抽出200個，人工查看他們之前標記過「想看」的電影，發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：這些用戶都是對某個類型的影片有明確的喜好，比如港片、漫威、鹿晗等明星主演的電影。

于是這個活動就知道怎么做了，每次要有不同的主題，比如上面說的漫威、周星馳、宮崎駿等等，列一個影單出來，讓這群用戶寫這個片單上的電影的評分和短評，慢慢培養(yǎng)這群人的習慣。

這就是做活動的其中一個思路，其他還有幾種，就不細說了。做運營要多分析用戶需求，多嘗試，不能只是想著要做一個活動，具體怎么思考分析卻不知道，這就是無腦的運營。

這樣的活動其實就是洗用戶，只不過是從購票用戶洗到UGC用戶。要注意幾點：

1. 不管量級多大的產品，用戶洗過幾次之后，效果就沒了。你監(jiān)控數(shù)據(jù)就可以發(fā)現(xiàn)，前幾次的轉化率最高，之后就越來越低。你需要做好判斷，當效果跌到谷底時，說明用戶已經洗的差不多了，這個方式就可以停了。
2. 洗用戶時要注意頻率和方式。為了持續(xù)能帶來UGC用戶，你可以高頻的去洗，這樣可以不斷帶來新增UGC用戶，有利于培養(yǎng)氛圍。但肯定不能頻繁的去騷擾同一批用戶，讓他們做這做那，哪怕是再給力的刺激，次數(shù)多了也會萎。

可以把這25%的用戶再做細分，每個群體推不同的活動。比如，這周《超能特工隊》特別火，你就做一個滿是大白形象的活動頁面，推給這個電影的購票用戶，絕對萌死他們，UGC的轉化率肯定高，這就是細化的用戶需求。越精準的推送，轉化率越高。

此后，我們還在持續(xù)做一個事，就是把用戶按照對影片類型的興趣緯度劃分，不同群體去推送不同的內容。首先，這是為了讓已產生的用戶有更多被瀏覽的機會，屬于內容的精準分發(fā)；其次，持續(xù)向用戶強化貓眼在做內容這樣的信息，培養(yǎng)用戶心智。

第三步：建群

在洗用戶的同時，你也不能閑著。持續(xù)監(jiān)控已經轉化過來的UGC用戶，逐一的觀察他們貢獻的內容、個人資料，以及標記過的電影等信息。只要發(fā)現(xiàn)有價值的電影發(fā)燒友，馬上一對一取得聯(lián)系，把他們拉到一個群里。

所以，持續(xù)這樣洗用戶、監(jiān)控效果、找人拉進群，幾個循環(huán)之后，這個群里輕輕松松就會有一百多人。這群人就是貓眼電影UGC的核心用戶，就是帶動后續(xù)幾十萬UGC用戶呼嘯而來的火車頭、是社區(qū)氛圍的打造者、是對外品牌傳播的宣傳員，價值巨大。

群，只是一種聚集核心用戶的形式，而不是做運營的最終目的。因為這些用戶有很多共性，而且互相交流也是他們的需求之一，所以才組建這個群，這樣也方便運營去溝通管理、下發(fā)活動通知、收集用戶反饋等。

在這100人入群之后，接下來就要考慮如何管理了。這不只是一個群，而是一個組織，所以具備一個組織應具備的所有要素，比如名字、準入制度、權益和責任，以及最重要的管理團隊。

運營一個用戶組織，就像管理公司一樣，有招聘、管理、激勵和淘汰這樣的流程。如下：

• 公司的招聘：通過自己的招聘渠道，吸引求職者來面試，滿足要求的才能入職。這就類似用戶組織的引入新用戶。
• 公司的管理：就是在員工入職后，需要遵守公司的規(guī)章制度，比如不許遲到早退打架罵人什么的，同時也會發(fā)薪水員工。這類似于用戶組織的管理制度，有責任也有福利。
• 公司的激勵：就是公司會設置員工獎、季度/年度獎金等等，是在工資之外的激勵措施，只有達到目標才能拿到，達不到也沒事。這就類似于你在運營用戶組織時，每周或每月都會做一些活動，獎勵實物或虛擬的東西，刺激這些用戶持續(xù)貢獻。
• 公司的淘汰：就是如果你有嚴重違紀或者工作業(yè)績不好，就會讓你離開，當然你也可以選擇主動辭職。用戶組織也是一樣的，達不到最低標準的，就會離開，不能繼續(xù)享受福利。無論公司還是用戶組織，都需要保持一定的流動性。

大概列一下具體要做的事：

1.用戶運營。

需要有專人去維護這個群，保持日常的活躍，與關鍵人物維持很好的關系，收集用戶的反饋。尤其要注意的是，找出關鍵的用戶，理想的模型是有能力、有時間、有權威、性格活潑開放愛交友愛玩。讓這樣的人成為群的管理團隊，以后為你來工作。

2.活動運營。

不能只靠群的常規(guī)制度來激勵用戶，即使你每月都會有排名和發(fā)獎，時間長了也會有審美疲勞。而且以月為單位的周期太長了，中間的疲軟期就會拉低數(shù)據(jù)，所以要針對這小部分人做有針對性的活動，雖然他們人數(shù)少，但產出能力大，肯定是值得的。

以上就是UGC核心用戶群體建群這個階段做的事，別小看這部分人，他們完全可以帶動一個產品初期的活躍度和氛圍。

百度知道這樣訪問量過億的產品，每天幾十萬人在回答問題，但官方只是維護好那一兩千人就可以了，這就是核心用戶的帶動作用。

第四步：社群運營

核心用戶組織可以運營一段時間，會持續(xù)的帶來效果。但到了一個階段我們會發(fā)現(xiàn)瓶頸來了，現(xiàn)象如下：

1. 核心用戶群的人數(shù)越來越多，從之前的100人，變成300甚至500人，我們不得不考慮開2群、3群。人數(shù)增加之后，活躍度和氛圍反而下降了，群里說話的人總是那么少數(shù)幾個，而且之前大家那種積極的態(tài)度好像沒有了。
2. 隨著貓眼的快速發(fā)展，整個產品的數(shù)據(jù)上漲都很快，DAU、購票用戶、UGC用戶等。在大盤都上漲的情況下，這幾百人的貢獻就顯得越來越渺小。比如，之前貓眼每天有1W條UGC內容，其中70%都是核心用戶組織貢獻的；現(xiàn)在貓眼每天有20W條UGC內容，現(xiàn)在只有10%是這個組織貢獻的。

尷尬的是，之前運營這個組織是我們最重要的一個事，從現(xiàn)在的情況看，一個最重要的事只能占比10%，價值的太小了，說不過去。

想要解決這個問題，面臨幾個難點：

1. 如果單純的增加用戶組織人數(shù)，我們至少要組建10個相同規(guī)模和貢獻能力的群。這樣會增加運營的人力成本，沒辦法像以前的模式管那么多人，也沒有那么多費用去做激勵活動。
2. 符合要求的核心用戶快被榨干了，已有的用戶貢獻量在慢慢減少，即將走到在貓眼生命周期的末期，也很難再找到符合要求的新增用戶，沒有那么多人選。

這個問題當時困擾我們挺久，試了很多方法都沒什么效果，老板也開始質疑這個模式。不記得是在什么場景下，我又想出一個貌似合理的方案，第二天就開始執(zhí)行嘗試，我們暫且叫這個方案為「社群運營」吧。

貓眼電影社群運營的思路是這樣的：

1.角色翻轉，由用戶全權運營和管理社群。

運營的人力和資源是有限的，所以我們不可能投入很多人去分別管理很多個群，所以我想把用戶的動力最大化，就是貓眼完全交出群的所有權，完全由用戶來建、管理和受益，只有一個要求，就是名字帶有貓眼電影。

之前的做法是，官方建群拉用戶。官方和用戶的地位有點像老板和員工，用戶會有一個思維定勢，就是你肯定是有目的的，我肯定是要幫你干活的，不管你說的再好聽，我都是被動的角色，所以不可能很積極。

現(xiàn)在的做法是，這就是用戶自己的事，群都是他們自己建的，貓眼官方只負責運營方面的指導，以及物料獎品方面的支持。這對于用戶來說，就充分調動了積極性，想像空間很大，只要自己愿意做，就可以做的很好。

2.大量建群，大量覆蓋用戶。

為了提高核心用戶群體在整個貓眼UGC的占比，比如從上文說的10%提升到60%，我這個運營模式就必須可以覆蓋到、作用到更多的用戶，所以解決方案就是建更多的群。

考慮到群人數(shù)超過100人之后，活躍度就會下降，我們建議人數(shù)控制在60-80人，因此需要建50個群，可以覆蓋4000人。

問題在于，在人力有限的情況下怎么大量的建群和管理群。這就要結合上面第1點提到的，如果是用戶自發(fā)建立和管理，我們只是做好前期的帶動和輔導就行了，只把資源給那些做到一定規(guī)模以及表現(xiàn)出眾的社群，這點下面會詳細說。

3.保持用戶群與貓眼的依附關系。

這個模式有一個難點，就是這些群對貓眼的收益在哪，怎么衡量。

首先，任何一個社群組織都會依附某一個品牌或主題，比如吳曉波書友會，其實吳曉波也沒參加過。我認為貓眼就是一個幫助群主聚集用戶的品牌，由這樣一群人聚集的組織，品牌的忠誠度天生就是很高的。

其次，在品牌依附關系的基礎上，這些用戶肯定會繼續(xù)使用貓眼，只是我們不確定多久一次、都會做什么。但只要社群組織的好，每星期一次是問題不大的。假設社群的全部用戶，每周有40%會在貓眼UGC，如果社群是4000人，就能帶來1600條優(yōu)質的UGC內容；如果是10000人，就是4000條，量級和想象空間都足夠大。

以上是社群運營的思路，下面說具體怎么做：

1.規(guī)劃了社群的生命周期，如下圖：

這就是這件事的運營策略，由官方發(fā)起這個項目，在初建階段是完全開放的，誰都可以建群拉人，官方不會阻止也不會扶植，任由他們自生自滅，這是一個自然淘汰的環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的人力成本接近于零，大概只是需要回答一些咨詢。

成長階段是指已經具備一定規(guī)模和活躍度的群，他們就開始獲得官方的扶植了，包括協(xié)助招人、做活動、禮品等等，支持他們做起來。

核心階段是指經過一段時間的運營，有極少數(shù)社群脫穎而出。群主能力強，有資源；群里足夠活躍，線下和線上活動都很多，這就成為官方重點投入資源去扶植的群。

2.做完規(guī)劃，就開始要公開招募了。

這就涉及冷啟動的問題，如果我只發(fā)一個活動頁面，告訴大家上面這些信息，肯定不會有人看的，效果一定很糟。

利用冷啟動的思路，我們先從之前已有的核心用戶群里，精挑細選出10個人，逐一跟他們溝通這個思路，不斷的講，甚至見面聊。目的就是讓他們先建幾個這樣的社群出來作為樣板，然后我再公開招募，大家只需要看樣板就知道是怎么回事了，跟著效仿就好。

這10個人是已經和我們認識很久，很熟悉的朋友，所以用了一周時間，就建立起第一批社群了，我們起名為「貓眼影迷會」。第一批影迷會在周末做了線下的觀影活動，拍了一些照片。

我們拿著這些影迷會和照片，馬上寫了一個很簡單的招募貼，簡短的文字配上他們周末的照片，告訴大家「貓眼影迷會」成立了，你可以獲得各種福利，還不趕緊加入，為第一批影迷會招人。其次，再留一個招募的入口，注明「你也想建立自己的影迷會？加我XXXX」。

這個帖子寫完之后，快速的推給貓眼的活躍用戶，很快這10個社群就做起來了，而且有很多人在申請新社群，至此冷啟動階段就結束了。

3.接下來就是多次重復上一步的工作。

每周都發(fā)布上周已有社群的情況，他們的人數(shù)、活動、合影，就像報戰(zhàn)績一樣，同時再繼續(xù)招募。所以，這就是一個沖量的階段，我記得用了一個月的時間，我們就有20個有效的社群了。

這些用戶也會寫帖子總結活動的情況，我們也會在站內上一些推廣位，那段時間這事搞的風風火火的，那些活躍的用戶不管他們有沒有參與，但至少都知道這個組織了。

在這個階段，負責這個項目的運營同學就比較辛苦了，因為她需要和用戶溝通，去培訓他們建群和拉人；篩選出運營的不錯或者有潛力的群，去提供扶植的資源，那段時間確實是非常忙。

需要重點說一句，這個項目從開始到我離職，一直只是投入了1個人力，至少可以證明這個模式是比較節(jié)省成本的。

4.當時我們運營了三個月，有70個左右的社群，覆蓋了約6000人。在具備一定數(shù)量的社群之后，開始做一些重點扶植的工作。

我們發(fā)現(xiàn)用戶建立社群的主題有兩類，一個是地域性質的，比如北京分會、上海分會；另一個就是主題性質的，比如漫威、恐怖片、日漫的。我們從中選擇重點的社群，進行資源傾斜。

比如地方分會，我們就把在貓眼電影上購票用戶排在前十的城市全部做起來了，這些城市的購票量大，說明需求量大，以及貓眼的品牌在當?shù)厥终J可度高，所以這是其中一個重點。

另外，主題性質的，我們選擇了漫威這種青年人居多，且電影和話題點也足夠多的社群去扶植，但因為各種原因，主題性質的社群一直沒有地方分會做得好，看來社群這種形態(tài)還是要回歸到線下才牢靠。

截至這個階段，貓眼電影的社群就建立起來了。后續(xù)日常運營就是遵循上圖那三個階段的思路，不斷的吸引有能力的人建群，扶植有潛力的群，資源傾斜TOP的群。

其實這個思路和貼吧的運營是一樣的，頂尖的吧是不需要貼吧官方運營去做過多干預的，只是做好監(jiān)控，別出亂子就行；他們的精力放在扶植一些有潛力的吧，或者在特定分類的吧，比如能變現(xiàn)的，這里就不細說了。

總結

再回到下圖這個金字塔，本文說的是我在運營第三層「貢獻用戶」時的思路和具體做法，這不是貓眼運營的全部，而是其中一部分。

簡單補全一下，我們前兩層也是做出了不錯的成績。對于明星那塊，我們是最早邀請到明星來電影app做推薦語的，后續(xù)淘票票才跟進；對于專業(yè)用戶那塊，我們也是很早就邀請到一篇業(yè)內知名影評人入駐。

以上，就是貓眼電影UGC運營的記錄，希望能對大家有點幫助。

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大家好，我是《超級運營術》作者韓敘。在起點學院做導師的這些年，經常收到運營同學的反饋：缺少體系化運營知識與方法，沒有人帶，走了很多彎路。

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#專欄作家#

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創(chuàng)業(yè)時經歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。從業(yè)10年，專注互聯(lián)網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。

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