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豆瓣每天的IP數是420萬，豆瓣讀書的IP數是60萬，這60萬里面有多少人會通過購書單買書?購書的人里面下單到支付成功的有多少?每人平均每筆訂單多少錢(客單價)?這些數據都不知道，唯一知道的是京東對于圖書音像的返現比例是8%，而京東給出的CPS返利(傭金)=( 商品總金額 – 優惠券金額 – 禮品卡金額 – 優惠金額 – 運費金額 ) ×商品分類傭金比率=實際傭金

為了便于估算，我們盡量的簡化模型/公式，假定所有的用戶購買時都不用禮品卡/優惠券/優惠金額且免運費，最終理想化的豆瓣讀書的收入公式為：購買者人數*支付成功轉化率*客單價*傭金比例*天數=豆瓣圖書返利收入;

Max:假定每天60萬的豆瓣讀書用戶里面有2成會通過購書單購物、且支付成功率為2成，客單價為60元(2-3本書的價格，京東/當當免運費分別39 元、29元起)，假定每周進行這么一次購買(一年52周)，則豆瓣年返利收入=600,000*0.2*0.2*60*0.08*52=608萬;

Min：我們將可能購買的用戶成數下調至1成，支付成功率也下調至1成，其它不變，則豆瓣年返利收入=600,000*0.1*0.1*60*0.08*52=152萬;

實際的收入會是多少?在不知道確切數字前，我們先取下上面2個數據的平均數380萬;

豆瓣Blog在2010年12月份的一篇文章中大致也給出了一些信息，豆瓣書單每月使用人數在20萬左右，按照每月購買3本書(客單價100元)，購買成功率按照以上2個的均值15%計算，每年購買12次，其它比例不變，由此得到豆瓣購書年返利收入=200,000*0.15*100*12*0.08=288萬;

而這個豆瓣購書單是09年冬天上線的，截止到豆瓣Blog寫這篇文章的時候差不多1年的時間，而我寫這篇文章的時候，時間又過去了1年，這1年豆瓣購書單的返利收入是否有達到100萬的增長呢?天知道。

　　4.豆瓣電影票務收入：

豆瓣電影頻道每天的IP數是90萬，目前開通了205個主要大中型城市的在線售票，其中熱門城市25個。我拿最近的《丁丁歷險記》做了個抽樣，北京上海廣州深圳等城市有在線售票業務，而成都卻沒有。而目前團購對電影票價的沖擊也比較大，還有各個地方的區域性論壇/社區也在做這一塊，這塊的數據還真不好預估。

Max:假定全年52周每個周末都有一部勉強能看的電影，則全年共有52部電影可以去影院看(不考慮部分影片檔期較長或較短)，每部電影均價35元，豆瓣每天90萬用戶里面會有10%的人希望通過豆瓣電影訂票，而最終有10%的人接受了價格完成了支付流程，然后參照這個分成比例我們將其定為10%吧，于是豆瓣票務年收入：900,000*0.1*0.1*35*0.1*52=162萬;

Min:我們將可能購買的用戶成數下調至5%，支付成功率也下調至5%，其它數據不變，則豆瓣票務年收入：900,000*0.05*0.05*35*0.1*52=40萬;

取其平均值為100萬。這個收入靠譜么?如果豆瓣電影年票務收入才160萬的話，那么以電影評論及資訊為主同時也在做在線訂票業務的時光網(鏈接>>)會有多少呢?160萬能夠養活北京一個20人以上的團隊么?

　　5.凡客購物收入：

凡客的廣告會出現在任意頻道/任意頁面，而豆瓣全站每天IP在420萬左右，我們參照國內前電商前15強的成交率((注：成交率為每百次訪問達成的交易筆數，詳情>>)估算豆瓣的為1%、同時假定付費成功率為10%、而凡客的傭金比例較高為16%、電商平均200的客單價和每月購物1次(或者每個季節購物3次)的頻率，我們計算出凡客購物返利的Max:4,200,000*0.01*0.1*0.16*200*12=168萬。至于Min我實在不知道怎么來估算了，高手來支招吧。

　　6.品牌廣告收入：

豆瓣的品牌互動廣告大部分采用的是 CPM的形式，但豆瓣有所不同的是他類似于SNN/社交網絡(詳情>>)，CPM的單價肯定不能和網頁游戲常用的CPM來類比，在此我們將其 CPM單價估算為網頁游戲CPM單價的2倍即10元/CPM，按照豆瓣目前每日420萬IP的訪問，我們估算出品牌廣告收入的 Max：4,200,000*10*365/1000=1535萬

　　7.豆瓣網(年)總收入：

豆瓣讀書+電影票務+凡客購物+品牌互動廣告=380萬+200萬+168萬+1535萬=2283萬，此前阿北(楊勃)說過在采訪中說過“楊勃告訴《第一財經周刊》，豆瓣網2009年的收入是2008年的四倍”，09年豆瓣做了什么?加大了品牌廣告的力度(此時豆瓣在線購票還未大規模展開、與凡客的合作還未展開)，假定這2年豆瓣讀書和豆瓣品牌互動廣告的增長比例一致，那么(1535+380)/380=5.03。

　　理想主義優等生的創業記

要打通楊勃的電話，并非一件容易的事。這位33歲的CEO帶領一群技術人員夜以繼日地為豆瓣網(douban.com)新增功能寫代碼。從寫下豆瓣網的第一行代碼開始，同樣的日子，楊勃經歷了將近八年。

在美國，視野大開。楊勃開始思考人生的意義—科學家的職業不再令他激動。《新京報》的一篇報道中寫道：“這種錯位感，讓楊勃曾經一度失控，也就是這個時候，他閱讀了很多禪宗的書，甚至曾經有過出家的想法?！痹诿绹x書時，這個準物理學家還大量涉獵社科圖書，一度對人類學產生了瘋狂的興趣，甚至想轉去這個專業讀博士。楊勃說：“我學的是物理，但中學起我就很喜歡編程序。讀研究生時很痛苦，想轉到文科去。因為我的朋友們都是文科生?！?/p>

獲得博士學位后，楊勃加入了IBM公司，擔任顧問科學家—進行不直接面對用戶的前沿技術開發。 2000年，楊勃辭去IBM的職位回到中國。同年，清華大學同學翟學魂說服楊勃加入供應鏈管理公司快步易捷，擔任CTO.“更多的是受到了當時創業熱潮的感染，并沒有想好自己能做什么。”據楊勃回憶，自己最初是想加入一個互聯網公司，但他發現北京街頭所有的戶外廣告牌、公交車上都是互聯網公司的廣告，覺得生活在巨大的泡沫中，于是打消了那個念頭，“我不喜歡湊熱鬧，可能是性格決定的?！?/p>

2004年，楊勃離開快步易捷。去美國轉了一圈兒，他認為自己已經不能適應大公司的工作節奏，決定從頭開始做一件自己喜歡的事。他原計劃開發一個自助旅游類網站，但被認為用戶人群太窄而放棄。因為熱愛讀書，楊勃轉而開發更具有可操作性的讀書交流web2.0平臺。這是一次基于理想的創業，楊勃的理想主義情懷是他那一代大學生獨有氣質與經歷的延續。

2005年3月6日，豆瓣上線。此時的楊勃從來沒有過互聯網運營經驗。楊勃自己寫了書評放上去。他開始在網上招攬用戶，并將豆瓣的廣告登載在老牌文化雜志《讀書》和《萬象》上。據早期的報道，豆瓣網用戶大規模圍繞著《查令十字街84號》展開的書評是最令楊勃激動。他說：“這本書講的是紐約女作家和倫敦舊書店之間的書緣，被稱作‘愛書人的圣經’，就像是為豆瓣網量身定做的一樣?！睏畈拇髮W同學梁文超及同事投了2.5萬美元作為天使投資，支撐豆瓣后續的運營。

楊勃根本想不到豆瓣會逐漸成為一個文化符號，最開始豆瓣是一個純粹的技術想法，做一個互聯網上尚未出現的推薦引擎，用戶將看過的書或電影與朋友分享。楊勃在創新工場進行的一次演講中說，豆瓣剛開始的時候想成為Google那樣的純技術公司，做推薦引擎。但逐漸發現大多數人想要的是轎車，而不是發動機。“既然豆瓣想讓用戶發現感興趣的內容，所以做 car 也許是更好的選擇，豆瓣從那個時候開始逐漸轉變為一個產品驅動的公司。”

楊勃最看重的是豆瓣推薦機制，即讓用戶發現他感興趣但暫時不知道的東西。他舉例說：“比如你看過《黑客帝國1》，然后它找出《黑客帝國2》給你，這種推薦毫無用處。你看過余華的《活著》，我把 《細雨中的呼喊》(余華的早期作品)推薦給你。這通常也沒有用。有效的推薦，是你挖掘出來的聯系不是表面能看出來的。比如你看《世界是平的》，豆瓣會推薦 《長尾理論》，這兩個之間其實沒有內容上的聯系?！?/p>

楊勃認為用戶之間的交流很重要，2008年豆瓣推出了日志功能，使它更像一個社交網絡—除了加強用戶間的交流，還給用戶一個發表意見的平臺。楊勃認為豆瓣網最大的價值在于七年來數據庫的積累和核心用戶。在2012年極客公園主辦的活動上，楊勃提出了用戶價值比用戶體驗更重要的看法?！坝脩趔w驗毋庸置疑當然是重要的—多數人眼中的用戶體驗，更多是功能設計面上，可豆瓣不止于此。我們意識到用戶體驗其實有個更深層次的部分，并把它定義為用戶價值……說穿了也就是你是不是有用。這將決定用戶在兩三年后還用不用你的產品?！倍拱甑拇_培養了一群有獨特氣質的用戶群體，被稱作“小清新”。2009年，有傳聞是豆瓣經費緊張，用戶甚至在豆瓣上發起捐錢給豆瓣買服務器的活動。其實這些年，豆瓣并不差錢。

豆瓣周年慶上，聯創策源資本的創始人馮波送給楊勃一個大紙箱，里面是楊勃在個人的豆瓣頁面上標記“想讀”的書。當時，楊勃想找100萬美元。有不少投資人看過，都說“挺好，挺好”，卻無動于衷。策源資本投了，但不是100萬，是200萬美元?！八麄兿胝几嗟墓煞荨保@是楊勃的第一反應。馮波給他解釋，“100萬美元用的時間不夠，你出去再急于融資的話，會失去你的鴻鵠之志，把你的生活也會搞得很拮據，我們索性給200萬美元?！睏畈邮芰耍鲎屃烁?00萬美元價值相當的股份。楊勃還看重的一點是，投資方是否急于讓豆瓣盈利，策源資本顯然不是。

在2009年的一次飯局中，楊勃和摯信資本的一位合伙人意外相遇，談及豆瓣的未來發展，雙方一拍即合。2010年初，摯信資本和聯創策源聯合為豆瓣注資近千萬美元。

2011年9月豆瓣完成第三輪5000萬美元融資，投資方分別為摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金。參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合伙人熊偉銘說：“能夠足夠黏住用戶的，到最后肯定會有商業模式。商業模式其實等用戶產生之后會發生的。從一開始想怎么賺錢，這些公司一定會是小公司?！?/p>

紀源資本某投資人曾經是圍觀豆瓣的一員，在他看來豆瓣賺到的更多是吆喝。他說：“作為產品我覺得它的產品不錯，它的用戶的黏性也有，圍繞著書也好、電影也好，我覺得它的產品做得不錯。但有一點我們不能理解就是它的收費模式，這個團隊一直沒有想出怎么去賺錢。”

在2004年，楊勃寫了商業計劃書，構想了豆瓣的商業模式：在短期和中期，幫助用戶發現一些新的、自己喜歡的東西，然后通過與電子商務網站分賬獲得收入 —直到現在，與當當網與亞馬遜網的圖書分成，還是豆瓣很重要的收入來源;遠期和中遠期以精準廣告為盈利點—用戶提供自己興趣點后，在得到豆瓣推薦的文藝產品的同時，也為豆瓣完成廣告精準投放提供了必要條件。正如長尾理論強調對利基市場的重視，認為無數不起眼的小生意的價值總和足以超過個別大市場。 Google廣告業務是這方面的典型，它撿起了數以百萬計從未打過廣告的小企業和個人。但是在過去，這些用戶小得讓廣告商不屑一顧。豆瓣的用戶無疑就是千千萬萬個小生意。目前，進駐豆瓣平臺的品牌已超過100家，基本上都是國內外知名品牌，合作模式主要為硬廣告投放和專門以主頁形式呈現的品牌小站。在一份 2011年的廣告報價單上，品牌小站一年的費用為20萬元，硬廣告為每千次點擊收費60-120元不等?！吧鐣襟w因為用戶互相關注，用戶參與品牌互動的行為會受到其友鄰的關注，因此更多的人因為口碑效應而關注品牌，產生了社交媒體中常見的傳播幾何級效應。”豆瓣網商務副總裁黃亮說。

楊勃還將用戶價值看作獲得商業價值的基礎?！叭绻拱昴墚a生足夠的用戶價值，對用戶的實際生活有幫助，用戶價值自然會成為商業價值，你分享其中一小部分就好了。如果產品只有好的用戶體驗，卻沒有好的用戶價值，做商業化就會非常困難?！?/p>

2010年初，他在接受采訪時，說豆瓣想要“影響更多人，順便成為一家偉大的公司”。楊勃認為Google作為一個很成功的商業化網站，正是在探尋理想的過程中找到了它的價值所在。

　　豆瓣：自然生長的“慢公司”

豆瓣的意義，在于讓中國互聯網保留了一種少見但也最了不起的模式──通過對產品和用戶體驗的絕對專注和持續改進，也能長出一家了不起的公司。

每個人心中都有一個豆瓣。

對普羅大眾來說，它是交流生活常識的百寶箱;對于閱讀、音樂和影視的愛好者來說，它是汲取與分享的沙龍;對文藝青年來說，它甚至是點燃激情的網絡圣地。

很多時候，用戶心中的豆瓣既不是公司，也不像產品——因為從2005年創立到現在，豆瓣網一點也不像典型的中國互聯網企業那樣喧鬧，似乎沒熱過也沒冷過，發展得沒快過也沒慢過。就這樣看似不溫不火，卻以緩慢而持續的速度不斷發展，逐漸成為一家低調但強大的公司。

5 年多的時間，豆瓣積攢了4500萬活躍用戶，雖比不上人人網、開心網的龐大用戶數量，但豆瓣在文化創意產業的影響力之大，早已在圖書、影視和音樂圈中達成 共識。并且，由于這4500萬人群的“范兒”很接近，真正有“人群”的味道，所以越來越多的線下實體正在嘗試和豆瓣進行更深度的合作。比如，當麥當勞第一 次決定把餐盤紙作為媒介與其他品牌合作時，豆瓣就吃上了這個“螃蟹”。

豆瓣是家“慢 公司”。在“復制一個模式，找到錢，然后燒錢沖流量，之后再融資，最后或上市或被并購或被更大家伙干掉”的中國互聯網領域，無數風光的成功故事中，速度從 來都是成敗的關鍵。只有豆瓣，儼然成了國內互聯網成千上萬只兔子中，一只安靜獨行的烏龜。它沒有令人目眩神迷的美國標桿，沒有環環相扣的資本躍進，即便在 產品和發展速度上，當其他人大干快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長”的“田園詩”。

或許，豆瓣的意義就是在于讓中國互聯網保留了一種少見但也最了不起的模式──通過對產品和用戶體驗的絕對專注和持續改進，也能長出一家了不起的公司。

　　自然生長

豆 瓣現在的辦公室位于一座層高4.8米的廠房式建筑中，前蘇式框架結構不僅采光和通風極佳，而且為大小開間的自由布局留出空間，似乎暗示豆瓣的工具主義肌 理。進門左側是一張寬大到給人安全感的吧臺，令人想起雕刻時光咖啡館，這個設計給整體環境營造出一種夾帶著咖啡因和極客氣質的精英文化氛圍。據說作為團隊 文化的一種體現，豆瓣的每臺服務器每個開發項目都被取了一個《指環王》里的角色名字。

今天已經變得越來越人文和生活化的豆瓣，在內部其實依然保持這種氣質。而且就像這種環境營造出的氛圍一樣，豆瓣的所有產品給用戶的感覺都是功能簡單易用，又潛藏一點聰明勁兒的。最近推出的豆瓣小站，之所以能獲得首批使用者的爭相試用與熱議，可能也源于豆瓣的這種魔力。

所謂豆瓣小站，就是用戶可以經營一個小店鋪、一個品牌或者組織，抑或是個人才藝的展示，也可以建立一個興趣圈子。具體而言，它是一個長得像豆瓣的 Mini Site，但整合了論壇、相冊、投票、日記、我說等各類已有卻分散的功能，并最多可以包含6個頁面的站點。

而更令用戶著迷的是頁面格局的自定義，你可以擁有與眾不同的頁面背景，自行劃分的功能分區。它比小組更多元，比主辦方更靈活，比音樂人更豐富。豆瓣的創始人和CEO阿北對豆瓣小站這個產品的功能描述是：基本且強大。

“我 們并不是想通過小站來改變豆瓣，而是小站順應了豆瓣正在發生的變化?！卑⒈币恢焙V信產品的自然生長。今天，豆瓣的環境已經變得越來越生活化，與生活相關的 內容比例也在增大。但現實是，這些信息的承載仍主要依賴小組和個人日志這兩種形態，相比較之下，書籍、電影、音樂這三大類內容不但已經獨立拆分，而且還有 針對性很強的主辦方和音樂人頁面進行支持。而生活類內容的特點就是多姿多彩，吃穿住行無所不包，而這些內容是無法用簡單的一張海報配上活動介紹就能體現 的。

所以，當用戶每天登錄后，不再是奔著書評、影評、樂評而來，而是為了看哪里有好看、好玩的。從創立之初就定位為“為生活提供發現”的豆瓣，越發需要提供給用戶更多元的工具去表達，以順應豆瓣自身用戶群和他們在豆瓣上討論的內容所發生的變化。

對 于小站，阿北說公測是沒有時限的，要“測到滿意為止”才會最后公布。因為豆瓣需要自然的使用數據積累，以及用戶對于新產品的自然接受。這種自然生長的功能 和產品開發模式，很可能源于豆瓣從一個小功能長成一個大社區的歷史發展軌跡。比如豆瓣最初并沒有用戶上傳書目的功能，但用戶抱怨找不到自己喜歡的書，于是 阿北一個人以超強的執行能力，一個月就推出了上傳書目功能。而豆瓣后來推出的二手書(碟)交易功能也是如此。由于交換易物的小組接二連三地出現，所以豆瓣 干脆在每一種圖書、電影、唱片的頁面都增加了類似“我有一本閑著，可以轉讓”的鏈接，以方便二手交易。

豆瓣就是用這種跟著用戶需求“邊跑邊修正”的方式，逐漸豐富網站功能和產品外延，也讓用戶自己去“驚喜地發現”而不是“被動地接受”這些新改變。正是這種自然生長，讓豆瓣從一個人開發的小功能，變成了今天擁有4500萬用戶的大社區。

而小站今天的狀況，就如同豆瓣歷史發展的縮影。它就那么靜靜地存在著，沒有推薦使用，沒有讓用戶爭取邀請碼。你知道更好，如果不知的話，就等待你發現它的那一天吧。

　　還會很慢，但不再埋頭

阿 北酷愛蘋果公司產品，從創業時白漆都用到開裂的MacBook，到現在辦公室里用的21英寸iMac，以及幾乎不離手的iPad，阿北是典型重癥“果粉” 一枚。而放眼整個辦公室，使用MacBook辦公的員工也不在少數。阿北笑稱豆瓣的企業文化和蘋果極其相似——偉大的產品總有些共性。

豆瓣是“酷”的。因為它充分尊重個性，讓每個人都能發表自己的觀點，哪怕你并不是一把寫作的好手，也可以為某張專輯或某部電影貼個標簽，打個分以表明自己的態度。沒有特約作者，沒有網絡編輯，沒有滾動的時政要聞或是新聞首頁，最重要的是個性化的自我。

豆 瓣又是大眾的。從成立那天起，阿北就希望豆瓣是“陽春白雪”和“下里巴人”都能夠使用的。豆瓣希望每個人在此都能發現對自己有用的信息，無論是關于精神層 面的滿足還是物質方面的享受。豆瓣不排斥任何一類人，“豆瓣是很多元化的，甚至它的用戶定位和本身的內容定位都沒有一個明晰的界定，完全取決于現在擁有什 么樣的用戶?！卑⒈比绱私忉尩?。

豆瓣想做成如iPhone一般的產品——雖然泛濫到 成為歐美隨處可見的“街機”，卻仍不改人們對它“酷”的印象。阿北曾在日記中興奮地記錄過星巴克創始人舒爾茨寫的顧客體驗至上的信;豆瓣辦公室家具選自宜 家;豆瓣團隊崇尚谷歌和蘋果……要知道這些品牌無一例外都已經是這個星球上的大眾時尚品牌。豆瓣希望能像這些品牌一樣，將大眾與時尚結合，讓早期用戶和新 進入的更多主流人群各得其所，并確保豆瓣的風格不變。

要從優秀的產品走到真正卓越的產品，用阿北的話說，“豆瓣這壺水，其實還差那么一兩度就燒開了”。這一兩度的能量從哪里來?顯然，一個不能獲得商務上的成功進而支持自己持續發展的產品，就談不上是卓越的產品。

阿北從來不認為豆瓣面對的是小眾市場。每年幾十萬種圖書的出版，上千部電影的生產，其背后所帶動的需求是十分巨大的。尤其是時下文化創意產業越發紅火，文化產品受到越來越多的關注。無論是產業鏈的上游制作環節，還是下游的流通渠道，都已經進入群雄逐鹿的白熱化階段。

最 近一兩年，服務生活文化消費的網站也在迅速涌現，豆瓣的競爭對手越來越多。與此同時，以淘寶、京東、卓越亞馬遜等大型電子商務都在自建或采取戰略聯盟的形 式打造自己的導購社區和用戶評價系統;騰訊、百度等肯定會利用自身的用戶、流量以及大把鈔票砸向社區和電子商務。而美團、糯米等團購網站能把電影票賣到一 天十幾萬張，也讓無數電商眼紅。

面對幾大平臺攻城略地，不斷向中間地帶侵略與加壓， 阿北坦言：“這個行業的變化其實由來已久，不過現在越來越突顯，豆瓣也不能不管、不顧?！?豆瓣需要從那只埋頭看路的烏龜，變成警覺的、時刻抬頭觀察兔子動向的烏龜了?！岸拱甑囊幠Ｔ絹碓酱?，很多產品正在進入更主流的用戶群，而能讓豆瓣一路走下 去的關鍵還是內功，我理解為長久的核心能力。但一家成功公司的核心能力取決于團隊的學習能力，是在不斷變化的?！卑⒈闭f。

實 際上，豆瓣的核心能力是從技術引擎開始的。阿北對豆瓣最初的設想是通過精準強大的算法為用戶進行產品推薦。就像豆瓣電臺，通過分析5年間積累的用戶音樂偏 好，設計出一套復雜的算法，選擇為用戶播放的歌曲。然而當用戶達到一定數量，內容更為生活化之后，阿北發現依靠機器完成的算法推薦遠沒有用戶推薦的效果 好，于是核心能力慢慢轉化為對用戶需求的分析和挖掘。隨著用戶量增長，每日請求量增加，網站承載大用戶量使用的構架建設也成為內功。洪強寧作為首席構架師 使得豆瓣成為國內代碼界使用Python語言的一面旗幟?，F在多產品線并行運營，快速推出新產品，Python支持的敏捷開發功不可沒。

現在，豆瓣已經長成了擁有4500萬活躍用戶的大社區，公司也開始慢慢發展自己的商業能力。比如豆瓣在十幾、二十人的規模上發展了兩三年時間，最近一兩年才從20多人擴大到90多人。而其中除了產品運營人數增加，就是商務團隊的擴大。

豆 瓣的成功在于從來沒有逆潮流而動，總是順勢而為。阿北介紹“雖然我們一直習慣原來的用戶和收入的增長速度，但未來也會在產品上加快一些?！钡⒈彼傅募?速，是基于對互聯網大勢的判斷，而非看著某些局部過熱、每月都翻倍的生意而眼紅。因為他覺得做商務與做產品一樣，賺錢的事情也要順勢而行。

以 豆瓣稍帶有商業化意味的購書單功能為例。阿北說這還真不是從商務角度設計的，而是用戶在選擇、發現、購買一系列流程中的一環。購書單的比價功能也并非如導 購網站那樣赤裸裸地商業化。其實豆瓣一直和電子商務領域保持著安全距離，幫助用戶發現自己想要的，提供多種獲得的渠道。按阿北的志趣，“這是豆瓣非常愿意 幫忙的事情?！?但轉向電子商務，卻不是他愿意做的事情。

最后，豆瓣很可能會變成電子商務網站的使用伴侶，一個民間的評級篩選系統，發揮著引導用戶的功用。當然，結合豆瓣的數千萬用戶，這將是個電子商務領域不容忽視的一股力量。

而 豆瓣未來的業務發展也有著很多可能性。其用戶從互有好感到彼此信任，讓豆瓣在文化產品評價、比價之外，還可以衍生出更多與生活密切相關的內容。從二手買賣 到招聘信息、租房信息、購物信息，基本的生活問題都能夠在豆瓣得到實際有效的解決。甚至有用戶反映，在豆瓣進行人員招聘比在垂直的招聘網站發布信息傳播更 廣，成功率更高。究其原因，是因為豆瓣實質上一直在幫助不同興趣愛好，不同價值觀、世界觀的用戶進行區隔，形成眾多個性趨同的小圈子，并建立了信任。用阿 北的話說，“服務靠譜，其實還是因為人靠譜”。

顯然，真正的社區平臺，最終把以信息截流與聚合為立身之本的垂直中介類網站“拍在沙灘上”，并不是沒有可能。

　　六問解密慢公司：豆瓣到底是什么?

豆瓣并不常常見諸于主流媒體，除了知道這是一家自然生長的“慢公司”，顯然我們想要知道的還有更多。

豆瓣靠什么盈利?豆瓣如何挑選客戶?微博興起是否對豆瓣造成了沖擊?豆瓣的移動產品如何規劃?豆瓣是否已經對上市整軍待備?

這些問題本就如此備受關注，在稍早豆瓣宣布單日訪客過億，預計今年營收8000萬接近盈利后，更深入了解豆瓣顯得尤為重要。這篇廣告門對豆瓣團隊的報道，將解答你的所有困惑。

自 2009年新浪推出微博產品后，中國的社交網絡進入了新的格局。之前風靡的人人網、開心網在面對微博的沖擊時也紛紛作出相應的戰略調整，去粗取精，把握自己獨特的產品和平臺優勢。而一家具備獨特定位的社區網站，文青和小清新的聚集地，依舊按照“自我”的路線從容前行，冷眼旁觀行業的風云變幻。

成立7年來，豆瓣網一向鮮少出現在媒體面前。但這并不妨礙業界對豆瓣的種種猜測，尤其是在如今微博風生水起、其他SNS規模穩定的狀態下。不少人向豆瓣發問：你們靠什么盈利?怎么活下去?也有資深豆瓣er撰文剖析它的盈利模式，供業內了解研究。但這是否是真實的豆瓣?廣告門網站專門探訪豆瓣，尋找真實的生存法則。

　　豆瓣一層的辦公區一角，員工密度比一年前明顯增大

　　豆瓣到底是什么?

豆瓣在北京的辦公室位于酒仙橋，各部門有序地分散在兩層辦公區域內。窗明幾凈，環境優雅，是十分愜意的工作場所。這兩年豆瓣的低調一如既往，規模卻有了不小的擴張。到如今，豆瓣北上廣三地的員工已經達到250多人，業務有條不紊的發展，不斷進行著新的嘗試和探索。

相對于其它實名制的SNS，半開放式的豆瓣目前有注冊用戶6000多萬，非注冊用戶5000多萬，月覆蓋獨立用戶已經超過1個億。在以用戶數和流量為標準的排名中，豆瓣在中國是前20強，在全球是前100強。以上數據只是用行業標準來評判一家互聯網公司的價值。其實任何熟悉豆瓣的用戶都知道，豆瓣真正的價值不是這些數字，而是數字背后的深度。這幾千萬的活躍用戶對應的群體是高度集中的高素質都市青年。從一開始，它就打上了興趣圖譜的烙印。用戶不要求最多，用戶黏性才是豆瓣始終關注和探索的事情。

豆瓣到底是什么?這個話題討論起來十分有趣。成立了7年的豆瓣比人人網、開心網起步要早，但后兩者飛速發展，最終使得中國的SNS行業在前兩年一片火熱。豆瓣網于是也普遍被打上了SNS的標簽。但在豆瓣網的團隊眼里，豆瓣是獨一無二的，它與任何網站都不屬于一類。甚至，他們認為豆瓣根本沒有直接競爭對手。

無論是7年前還是現在，在創始人阿北心中的藍圖里，豆瓣始終都是一個人與物、人與人關系的互聯網產品。依據目前豆瓣的產品，現在的豆瓣是一個半開放式的、評論類型的以興趣集成的社交網站。團隊人員對豆瓣最大的成就感，來源于它并不是中國版的Facebook，不是中國版的Twitter，只因它就是豆瓣。從當初的平臺構想、建設到如今的規劃和進程，豆瓣保持著自己的血統，守護著自己的印記。

豆瓣讀書、豆瓣音樂和豆瓣電影是豆瓣的代表性產品，也是開發最早的產品，這里自然而然的成為文藝青年的天下。這個最大的特點使互聯網用戶迅速將豆瓣與人人網、開心網區分開來。后來豆瓣逐漸開辟了豆瓣同城、豆瓣FM、豆瓣小站、9點、阿爾法城等新產品，多元化的產品使它逐漸走向了一個趨于生活類的互聯網服務產品的定位。豆瓣商務部VP黃亮告訴我們：“現在的豆瓣，以產品、技術為核心，為用戶提供生活和文化方面的服務?！?/p>

值得一提的是，無論豆瓣的代表性產品還是新推的產品，以及將來開發出的產品，都有一個非常統一的標準：所有產品除了要有創新想法之外，都必須是根據用戶的需求為出發點創造出來的。在這里，不要指望公司對員工提出宏偉的“三年計劃”、“五年計劃”，發展需要耐心和專注。從這一點來看，豆瓣稱得上是一家真正令人尊敬的互聯網公司。

　　豆瓣究竟靠什么盈利?

你可以翻看一下那些剖析豆瓣盈利模式的文章，但那種隔靴搔癢的結果并不值得你推敲研究。我們從豆瓣的產品開始，了解豆瓣的盈利都有哪些。

豆瓣傳統的盈利來源于豆瓣讀書。它為當當、卓越亞馬遜等電商導入一定的流量，從而帶來一定的分成。最近作為電子商務渠道的盈利模式中又加入了豆瓣電影這個產品，通過提供在線選座購票的功能，用戶可在豆瓣電影買到北京十幾家影院的電影票。隨著更多影院的加入，豆瓣在這方面獲得的分成收入有望增長。此外，在今年早些時候推出的豆瓣閱讀，可以讓用戶選擇自己喜歡的文章書籍，付費閱讀，豆瓣與作者按一定的比例分成。這是豆瓣第一個直接向用戶收費的產品。

差不多在兩年前，豆瓣推出了自己的廣告產品，主要包括展示類廣告、品牌小站和豆瓣FM中的音頻廣告。展示類廣告直接體現在豆瓣的頁面中，用戶通過觀看或點擊廣告了解品牌及產品信息。品牌小站是指品牌以商業的官方小站形式入駐豆瓣，自由經營，發布內容，并通過一系列的互動活動來吸引用戶參與的方式。而豆瓣FM 中的音頻廣告則利用了在線音樂產品的空間和潛力。當在線電臺逐漸成為主流的收聽方式，音頻廣告未來也會像如今的視頻廣告一樣，成為廣告主的另一個網絡媒介投放的選擇。 一些事

到目前豆瓣已經與將近200個品牌合作，為他們提供定制化的廣告方案。這些品牌橫跨汽車、時尚、IT、家電、旅游、奢侈品、化妝品、快消品等多個領域。在豆瓣看來，合作的客戶是否是世界500強并不重要，最核心的原則是品牌的定位要與豆瓣的用戶高度貼合。

因為長期堅持自身的原則，豆瓣的收入與當下的其它SNS相比自然是遜色很多。但這也正好反映出豆瓣不著急盈利的心思。創始人阿北曾經對外表示：只要不再投入開發產品，當月即可盈利。豆瓣的營收去年已經達到千萬量級，我們有理由相信它是真的在專注開發更多的產品，為用戶提供更好的體驗。

　　豆瓣與客戶合作的方式與標準：

基于年輕、個性、創造力強的用戶特點，豆瓣不僅需要在與哪些品牌合作上把關，哪怕是已經達成合作，以怎樣的廣告方案展現出來依舊需要傾注一定的心力。一般情況下，在豆瓣的品牌推廣由豆瓣、品牌和代理公司三方共同討論，一起確定最終的方案。不過也有比較特殊的情況。比如豆瓣的“理想青年”小站是豆瓣上的一個原創活動，希望能夠挖掘出一些活躍在豆瓣上的有理想、有才華的青年。很巧合的是，這個活動不久被聯想的ThinkPad Edge品牌看上，因為品牌氣質和受眾的高度吻合，ThinkPad Edge品牌用自己的方式給有理想的青年提供了一定的支持，成為了小站的贊助商和合作者，將“理想青年”小站變成了自己品牌信息的傳播平臺。

另一個在豆瓣上執行的經典案例是路虎發現4今年推出的“發現無止境，中國最美24小時”的“解密最美之地”活動。這個活動號召網友上傳出自己認為最美的地方。活動截止后，共收到了近2100張用戶自發上傳的作品。這個數字不僅僅是豆瓣平臺效果的佐證，也是品牌與用戶是否契合的驗證。

成立7年，廣告服務才推出兩年，不難看出豆瓣在廣告上的權衡與抉擇。面對高素質的用戶，連外界也擔心豆瓣會不會因為借廣告盈利而影響用戶體驗，甚至是流失用戶。對于這樣的疑問，黃亮表示：“跟其他網站相比，用戶會發現豆瓣的廣告很少，甚至大部分的頁面是沒有廣告的。這也是豆瓣建立以來一直秉承的一個理念—— 用戶體驗至上。我們的要求是每一屏只能顯示一個展示類廣告，且不能出現強制類廣告和動態廣告?；蛟S豆瓣是業內唯一一家只做靜態類展示廣告的網站，比如像彈窗，全屏，富媒體，甚至Flash這樣的廣告形式豆瓣都還沒有做過。另一方面，對品牌的篩選也是非常嚴格的，豆瓣每年會拒絕大量的客戶。我們會評估品牌或產品是否適合我們網站的用戶和風格，如果非常不適合的話，再多錢我們也不會合作。”

豆瓣對廣告客戶也有著堅持——要用豆瓣的語言與用戶交流。豆瓣的商務團隊對每一個品牌客戶都要經過一定的研究后，根據豆瓣用戶的特點做出定制化的宣傳方案。當然，更多的情況是客戶主動參與到豆瓣方案的討論當中，以最合適的方式在豆瓣推動品牌的傳播。

　　微博的興起對豆瓣是否有沖擊?

　　幾乎每一位互聯網用戶都見證了微博在中國的迅速風靡。3年的時光流過，微博正處在成長期與成熟期的過渡階段，成為炙手可熱的SNS。后發制人的微博對豆瓣是否產生了沖擊?

黃亮告訴我們：只有同質化的媒體才會受到沖擊，而豆瓣從頭到尾，都是自己研發產品，走自己的路。同質性的產品只占豆瓣非常小的一部分，受到的影響也不大，用戶和流量都在保持穩定增長。此外，微博的出現實際為豆瓣上每天產生的大量來自用戶的高質量內容提供了新的傳播途徑。也難怪豆瓣有這樣的自信。翻看任何一個產品，豆瓣都有值得驕傲的地方。早期的豆瓣讀書和豆瓣電影在如今的互聯網圈子里有著極高的知名度和美譽度，即使是從總構架中拆分出來獨立運營，市場和前途也是可觀的。而豆瓣里面的功能按鈕如“喜歡”、“推薦”、“想讀”、“想看”等等更是極具前瞻性，甚至早于Facebook的同類功能。通過這些產品你就可以明白，它的所有核心競爭力都集中在原創產品和非凡的創造力上。

　　豆瓣面對移動互聯網大潮的舉措：

移動互聯網已是大勢所趨，蘋果公司的移動終端產品快速推動了移動互聯網的發展。面對移動互聯網的趨勢，豆瓣早已適時做出了相對應的反應。目前豆瓣已經推出了幾款針對不同系統和終端的移動互聯網產品。

這些移動互聯網產品和豆瓣網一樣，并不要求實名制或者注冊，不是豆瓣的用戶也可以進入到產品應用中。比如豆瓣電影的影訊查詢、上映信息，豆瓣FM的公共兆赫等等，它針對的是所有移動互聯網用戶，只要你有需求。

　　準備上市否?——順其自然吧。

人人網已經登錄納斯達克，雖然并不著急，豆瓣近期是否也有這項計劃?談到這里，嚴肅了許久的黃亮微微一笑，不緊不慢地告訴廣告門網站：順其自然吧。

的確，在豆瓣的歷史里，所有的事情都是在順其自然的心態下專注去做的。產品做的好，怎么會愁商業化的回報?阿北曾在接受媒體采訪時談到“豆瓣總會長成一個大的平臺，又為什么急于現在把它強行做成一個平臺?”繞來繞去，還是繞回到了最重要的立場上：專注為用戶提供更好的體驗和服務。現階段，豆瓣的眼里只有這件大事。

我們不妨也順其自然，靜待豆瓣的新動向，新方向，與它一起繼續守候這份簡單和專注。

來源：it癮