文/蘇龍飛

這是解讀京東系列的最后一篇了，說一說劉強東的運營賬。

說京東的運營數據，劉強東絕對是最開心的，因為這是他最拿得出手的數據，也最能夠證明其市場份額及江湖地位。

不妨先來做一個場景模擬：劉強東坐鎮京東的后臺運營監控平臺，看到京東的商品源源不斷地從13個物流配送中心，調度發往全國460個城市，再由1.8萬投遞人員穿梭于這460個城市的大街小巷，每天將77萬件訂單送到用戶手上，并從用戶手上每天收到3.2億元的貨款。

此時的強哥，內心將是怎樣的豪邁？昔日親自扛槍打戰的送貨員，終于成長成了一位集團軍元帥，指揮著百萬大軍逐鹿中原。

京東招股文件引用來自艾瑞的數據，證明其江湖地位：在全國電商B2C市場中，京東以17.5%的市場份額占據第二把交椅（頭把交椅當然是占據半壁江山的阿里集團了）；但在電商自營型B2C市場中，京東則是以45%的份額獨占鰲頭。

近幾年，京東的各項運營數據都呈現出非常漂亮的增長態勢：活躍用戶數從2011年的1250萬，增長至2013年的3580萬；訂單數從2011年的6590萬，增長至2013年前三季的2.12億；總交易額從2011年的327億元，飆升至2013年前三季的864億元；貨品數量（SKU）從2011年的150萬，增長至2013年三季末的2570萬（表1）。

客單價背后的含義

橫向比較京東與當當近幾年的客單價（平均每個訂單的消費額），京東大致是當當的4倍（圖1）。這種差異，最大的原因是兩家各自的基礎不同，京東是賣3C電子類產品起家的，其單件商品本身的售價就比較高，百元至千元不等；而當當是賣圖書起家，單本價格二三十元的圖書，使得其平均單個訂單的總金額一直難以突破100元。

近年當當向百貨領域發力，按理售價更高百貨類商品的豐富，應該能夠有效提升客單價，但從數據來看，當當的客單價并未得到有效提升，這從側面折射當當向百貨類擴張的戰略，實施得并不是那么順利。

相反，京東近年向百貨及圖書領域的滲透則顯得卓有成效，從京東客單價的變動可以體現出來。2011年，京東的客單價接近500元，2012年至2013年，其客單價整體下了一個臺階，大約在400元左右。這背后的主要原因是，售價較3C產品更低的百貨類、圖書類貨品的大幅增加，整體上拉低了單個訂單的平均消費額，說明百貨、圖書類商品的訂單量增幅相當可觀。

自建物流重資產

在招股文件中，京東驕傲地對外宣稱“我們擁有在中國所有電子商務公司中規模最大的基礎設施”，這個基礎設施便是其自建物流配送系統。

其他絕大多數電商選擇物流外包方式不同的是，京東自行投資建立了一個龐大的物流配送系統。目前，京東擁有總面積超過130萬平米的82個倉庫分布于34個城市，這82個倉庫的貨品，通過分布于全國13個城市的物流配送中心或投遞中心的配送指令，配送至全國460個城市的1453個配送點，再由1.8萬投遞人員將貨品從這1453個配送點分送至各大街小巷的用戶手中。

京東遍布于全國的物流網絡，皆由統一的后臺IT系統實施調度與監控，該平臺目前擁有處理高達每天3000萬件訂單，并記錄為15億SKU狀態的能力。

這整個龐大的物流網絡，目前依然在持續擴張中。根據京東的招股文件披露，截至2013年9月30日，其購置土地、倉庫建設等方面的投資總計約7億元人民幣，并且計劃在2014年底前將投資預算增加至24至34億元。

由于自建物流系統，京東在前期的投資成本是巨大的，但隨著其營業額的增長，規模效應逐漸顯現。

橫向對比一下京東與當當的近幾年的平均每單物流成本，京東從2011年的23元下降至2013年前三季的13.5元，而當當則是基本維持在11.5-13.5元的區間（圖2）。