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七天連鎖酒店在線上會員獲取和線下服務提供上有不少獨特之處；其O2O的思路大致是：用技術構建強大的會員體系，優化線下服務；探索低成本高效獲取會員的方式；最終線上線下結合，實現對OTA（攜程藝龍）的反攻。

很多朋友有這樣的困惑：按照“線上作為交易前臺、線下體驗服務”這個被廣泛接受的定義，成立于1999年的攜程旅行網早就在干O2O的事情；甚至到2010年團購在中國興起、2011年O2O概念從美國傳入中國并被李開復宣傳后，O2O在一段時間內也并沒有真正火爆起來；為什么直到2013年，O2O才真正被各方所重視？

其中的關鍵考量是：移動互聯網（智能手機+3G網絡）的普及，這使線上線下實現無縫對接，O2O才能真正發揮出應有的威力。O2O天然地被打上移動的標簽，移動O2O是更為確切的概念。和PC時代不同，移動時代的O2O不僅僅是營銷和銷售，更多的是客戶關系管理；所以“微信之父”張小龍說“點對點”的革命（可參考文章《張小龍的O2O革命：建立“點對點”的世界》），億歐網專家作者馮華魁認為O2O的目的不是為了銷量，而是去獲得和維護消費者（可參考《傳統企業要做O2O，必須實行大電商戰略！》一文）。

“點對點”和“獲得和維護消費者”，兩者的共同點是強調重視會員。業界有這樣的共識，獲得一個新客的成本遠遠大于維護一個老客的成本。很多有錢的土豪企業，往往對老客的維護做得不夠，用戶粘性低導致品牌無法沉淀；另一方面，很多缺錢的企業在獲取新客方面有心無力，會員池里人數太少很難去實現太大商業價值。

普哥近期關注酒店行業O2O較多，發現七天連鎖酒店在線上會員獲取和線下服務提供上有不少獨特之處；其O2O的思路大致是：用技術構建強大的會員體系，優化線下服務；探索低成本高效獲取會員的方式；最終線上線下結合，實現對OTA（攜程藝龍）的反攻。

七天戰略：重視直銷+會員+互聯網

在中國酒店企業里面，七天連鎖有自己非常獨特的一點：它采取的是會員制直銷模式。一般的酒店，采取分銷+直銷是最常見的做法。所謂分銷，典型的是將酒店掛靠在各大在線旅游網站上（如攜程藝龍），此外傳統旅行社也算一種分銷渠道；而直銷則是通過酒店自營的渠道進行銷售。兩者的區別在于前者需要給分銷商超過10%的傭金（攜程藝龍一般在15%以上），這對利潤單薄的酒店業來說并不低。

七天連鎖酒店是直銷模式的擁躉，其創始人鄭南雁曾在攜程旅行網擔任高管，但在2005年創立七天連鎖酒店后他用減薪1/3做保證，說服董事會同意逐漸劃清和攜程網的生意關系。七天連鎖酒店因此創造了99%客源來源于自銷的神化；2010年的時候甚至宣布今后擬100%直銷。

直銷模式要順利運行的關鍵是打造會員體系；受益于創始人鄭南雁的IT背景，七天連鎖酒店剛成立沒多久，就于2005年7月基于IT技術優勢建立了會員體系。到2008年11月時，其會員總數已接近800萬；其官網顯示，截至目前7天連鎖酒店的“7天會”擁有會員達7000萬，是中國經濟型酒店中規模最大的會員體系。這個數字即便和全球最大的幾家酒店集團相比也毫不遜色，洲際酒店集團的優悅會在全球有4000萬左右的會員，希爾頓酒店忠誠計劃是3000萬左右的會員，萬豪酒店集團的“萬豪禮賞”也是4000萬會員的規模。

七天連鎖酒店的訂單來自會員，而會員又主要通過網絡進行訂房。早在2010年時，七天連鎖酒店的客房訂單中就有超過80%以上來自七天官網。可以說，七天連鎖酒店的會員體系從一開始就有濃烈的互聯網屬性。實際上，七天連鎖對互聯網的重視程度也在業內少有。2005年4月剛成立不久就開通了網站，2007年開通手機WAP預定服務，到2009年1月時其網站在Alexa上排名遙遙領先同行。

七天實踐：線下服務好會員

七天連鎖酒店在線上固然做得不錯，但它畢竟不是純線上公司，如果線下給會員的體驗不好，線上的一切努力都會是泡影。在O2O的兩個環里面，起最終決定還是線下的O。

業界很多人給七天連鎖酒店冠了“價格殺手”的稱號，在同類型酒店里面，七天連鎖能給會員更實惠的價格：它的邏輯是把攜程藝龍這樣的分銷砍掉后，省下的傭金轉給會員；并且在酒店設計配置上，砍掉不必要的“裝逼”需求（如沒有寬敞的大堂，只有一個前臺；沒有設置報刊和飲水機，也沒有等候區），節省成本使會員能得到更低的價格。

如果僅僅是價格上優惠，服務上太差也不會得到會員們的支持。七天連鎖酒店不設寬敞的大堂，原因是它的任何一家門店能做到讓客戶3分鐘內入駐，客戶不需要在大堂等待。房間里面的東西都按照最優原則設計擺放；在房間里面不放置大柜子以節省空間，因為大柜子能被用到的機會極少。但在關乎睡眠質量的問題上，七天連鎖酒店毫不吝嗇，它的被褥枕頭都達到了五星級酒店的標準。作為七天連鎖的會員，提前優先訂房、延時退房等服務都能輕松享有。

為提升服務，七天連鎖酒店在管理理念上做了相應調整。2007年開始，原先“自上而下”的指令式管理方式被“放羊式”的管理理念替代。賦予分店店長更大的自主權后，店長的積極主動性變大，為提升會員服務的做法也更為靈活，這一點和海底撈授予服務員權限以提升服務質量有類似之處。

七天策略：低成本高效獲取會員

七天連鎖酒店有中國酒店行業最大的會員規模，要做到這一點并不容易，這是其近10年下來積累的核心財富之一。創始人IT背景出身、重視會員管理，七天連鎖酒店發展會員有內在的驅動力。而在具體的策略層面，如何低成本高效獲取會員十分關鍵。

一般情況，獲取會員主要是以下幾種：線下門店吸引新客登記成為會員；官方網站吸引用戶注冊成會員（往往伴隨有新會員優惠的促銷活動）；聯合其它網站進行營銷，吸引會員。在過去的9年，七天連鎖酒店和主流的網站在獲取會員方面進行了相關合作，部分效果還不錯。七天連鎖酒店值得稱贊的一點是，它能隨時適應變化，一直在尋求最優方式去獲取會員。

從門戶網站到垂直細分網站，七天連鎖酒店都做過廣告嘗試；社交化時代后，七天酒店先是門店+領導人集體入駐新浪微博；后來微信興起后，七天酒店又大力利用微信做客戶關系管理和沉淀用戶。

七天未來：以會員為中心反攻攜程藝龍

七天連鎖酒店為什么如此重視會員，想盡辦法擴展自己的會員體系？其創始人鄭南雁的想法是：七天連鎖酒店的競爭對手不是酒店集團而是OTA（如攜程藝龍），強大的用戶（會員）規模和速度發展會是他未來對抗OAT（攜程藝龍）的利器。特別是七天連鎖酒店被私有化成為鉑濤酒店集團的一部分后，原先七天連鎖酒店的會員成為整個集團下面五個品牌共有的財富，發揮的作用更大。

原先七天連鎖酒店的會員規模很大，但用戶層級是和經濟型酒店相配；而鉑濤酒店集團其它幾個品牌適合中高端有個性的人群。從七天連鎖酒店固有的7000萬會員里面是能帥選出合適的會員去為助力其它品牌發展，但補充新鮮的會員也很關鍵。因此采取新型營銷模式，找到合適的會員成為七天連鎖酒店的重要工作。

七天酒店創始人鄭南雁認為，互聯網思考方式不是免費和營銷，也不單是建立電商網站，而是解決“連接”和“信息不對稱”。和互聯網企業一樣，鉑濤集團強調“入口”和“用戶規?！保和ㄟ^共享七天連鎖酒店積攢的7000萬會員，以加盟而不是直營擴大規模并迅速迭代；鉑濤集團未來的目標是反攻OTA，干掉攜程藝龍。