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將不擅長的資產打包出售，以放棄某個行業市場的代價，換取己方陣營中盟友規模的擴容，這是素以“山寨”著稱的騰訊為了加固壁壘所表現出的新風格。

其中，騰訊自創立以來始終無法擺脫的一條魔咒，影響了騰訊從堅持到求變的改弦易轍。

這條魔咒就是：但凡涉及到“2B”這端的產品或服務，騰訊都做不好（當然，從反面來看，但凡涉及到“2C”這端的產品或服務，騰訊也基本上少有失手之作）。

將搜搜拋給搜狗，表層原因是搜搜幾年虧損扶搖直上（有說法是20億人民幣以上），里層原因則是搜搜變現能力極不理想，完全對不起騰訊為之配置的優質的人力和服務器資源，換而言之，騰訊在為搜搜導流上可謂不遺余力，但是搜搜的廣告就是賣不出去，沒有企業愿意為搜搜掏錢。

投資大眾點評，背后折射出的是QQ美食、微生活等系列生活領域布局產品的疲軟，基于龐大的用戶體系，騰訊不缺為此買賬的活躍用戶，但是一旦遇到需要掃樓去做商家工作時，通常都會收獲“叫好不叫座”的結果，商家聽到“10億QQ用戶資源”時都挺High的，然而High完之后，首先考慮的投放對象仍然是大眾點評和美團等精尖媒介。

認京東為婿、打包電商資產作為嫁妝，更是戰略屈就財務的艱難選擇。以易迅和QQ網購為例，其實經過ECC近兩年來的品牌塑造，用戶交易量已經頗具規模，但是當騰訊轉身向供應商爭取議價空間和沉淀資金時，往往難以盡如人意，本來早就制定了“從南到北、從東到西”的合圍京東計劃，卻還在燒錢時就提前燒光了劉熾平的耐性，“打京東”一夜之間變成了“嫁京東”。

若以“基因論”來判斷纏身騰訊的“魔咒”，簡而言之，即騰訊以服務用戶的產品為基石且壯大至今，創造了在全球范疇之內亦算一流的在線虛擬生態，當黏附的用戶愈來愈多、愈來愈牢時，騰訊就能極致的利用用戶的在線時長，提供溢出的增值項目，最后以利潤最高的游戲來回收“2C”這端的現金。

也就是說，在服務用戶的過程中，“價值”是一個感性的、不可量化的知覺，用戶向騰訊付費，獲得的QQ會員、游戲道具等，都是建立在個人知覺上的滿足，這種“價值”的標準和尺度不僅因人而異，且不可脫離騰訊的體系而存在。

相比之下，百度和阿里雖然也連接了大量的用戶，但是以商業模式而言，它們的基因從最初就指向“平臺化”的結構。成功的平臺通常具備兩種特征，一為通過難以取代的功能來滿足用戶需求，一為提煉用戶的價值轉手賣給企業。百度和阿里在銜接“2B”的時候，無論是搜索廣告，還是線上商貿，其“價值”都是理性的、可精確測量的算式，企業為百度和阿里付費，目的是獲得回報，而這個回報最終以貨幣的形式形成效益，即為可脫離互聯網體系進行流通的“價值”。

生于中國的騰訊模式其實相當獨特，早在2012年的一次財報解讀上，劉熾平就對比過中國的社交網絡與美國的社交網絡之間所存在的巨大差異：“以Facebook為例，該網站90%的營收來自于廣告（企業付費）。而現在，我們90%的營收來自于用戶的付費。”

在微信出現之前，其實騰訊是沒有“平臺化”的，騰訊搭的是專賣店而非商業街，貨架上都是它自己的內容，靠的是運營來取悅用戶。但是當專賣店開始引入第三方賣家，信任鏈的建立就成為了難題，當年拍拍立項時內部和外界都很看好，公眾一致認為，只要QQ的用戶數據接進來，沒有人會不遠萬里的再跑到淘寶上去購物。最后的結果是，用戶被彈窗彈得一批又一批的來，留存率低不說，也沒有表現出對拍拍商戶的信任，購買轉化率更低，而在拍拍開店的商戶觀察過一段時間的后臺數據也很快明白，用戶在騰訊的付費預期大多集中于虛擬商品的交易，實物交易是突兀而另類的體驗。

其實，易迅內部不少中高層都認為騰訊在這個時候放棄電商是很可惜的，易迅剛剛還在上海投產了23萬平方米的倉儲物流中心，只要再熬上兩三年，接近京東的市場份額絕非異想天開。而且，易迅和搜搜不一樣，后者所處的市場傾向于零和游戲，在百度投放廣告的企業，很難繼續騰出預算空間撥到更靠后的二線搜索引擎，電子商務的后端是正在由線下向線上遷移的實體經濟，再小的份額投影到對應的流水上，數字都是很可觀的。

不過騰訊顯然希望以退為進，當被不按常規出牌的阿里從各條業務線狙擊自己時，騰訊深知，建立在千億美元級別之上的資產越輕，越有轉圜的敏感和靈性。相比之下，阿里的戰略正好相反，全國性買地儲備、做物流骨干、申請虛擬運營商等，都是用重資產來提升抗風險能力。

面對風險，騰訊是向外分攤，阿里是筑城硬抗。

在聯姻京東之前，騰訊電商的三條業務線分別是：由主打自營的易迅和主打開放平臺的QQ網購共同構成的“實物電商線”、由微購物以及微電商構成的“O2O線”，以及“虛擬電商線”（Q幣商城）。現在，第一條“實物電商線”劃給了京東，讓專業的伙伴來干專業的活，第二條“O2O線”挪給了微信，讓連接線上和線下的入口來發揮支付威力，第三條“虛擬電商線”保持不變，讓業務壽命盡可能的往后延長。

這種調整，站在自保角度，不失為上策，但是站在競爭的角度，卻委實是下策。

扶持京東，騰訊自然是打著一張騎驢看唱本的算盤，如果京東未來走得順利，當真到了能夠威脅阿里的地位，騰訊可以加持股份甚至全資收購，直接最為穩妥的買到電商門票，如果京東出了岔子，騰訊也只會在15%的股份基礎上認虧，尚且安全。

而這種心態，也是阿里希望看到的——這是與投入產出比有關的邏輯，如果騰訊集團沒有自己做好一項業務的信心，那么想要讓它比養親兒子更加投入的去養干兒子，從人性的角度來講是不可能的。阿里曾經面對的是騰訊與京東的分道包抄，盡管二者之間沒有加法，但是帶給阿里的壓力卻是實打實的兩份，當騰訊將電商的核心業務交給京東來做，無論如何強調資源整合——難道易迅不給京東就拿不到微信的入口——阿里的對手體積都是呈縮小勢態：一個京東和小半個騰訊。

如果不信，我們來看看搜狗現在的情況。在與騰訊結盟后，搜狗拿到了搜搜的全部資產，包括團隊、業務、代理商、7500臺服務器以及2萬多家廣告客戶，騰訊也將騰訊網、導航以及手機瀏覽器的默認搜索全都轉為搜狗，“一加一大于二”的目標看似勢在必得。不過，我們再來看看搜狗的市場份額變動情況：結盟之前，以2013年9月為例，搜狗的市場份額是10.54%，搜搜是3.99%，兩者加起來為14.53%，到了2014年2月，搜搜的市場份額幾乎消失，而“一加一”之后的搜狗，則是13.31%的市場份額，反而不及整合之前的搜狗與搜搜的份額之和。（以上數據，均來自cnzz的統計）

相比留下易迅，對待并入易迅后的京東，騰訊所能傾斜的資源扶持只會少不會多，畢竟資本合作的意義遠勝于雙方在戰略上的共同利益，騰訊未來只會專注于線上的服務適配——當然，微信在O2O領域的優勢還是顯而易見——如何吸收易迅并取長補短，全都堆到了京東的計劃表上，易迅與京東，無論是在“2B”（企業和商品）這端還是“2C”這端（流量與用戶）都屬高度重合，“一加一”之后的答案恐怕會更不樂觀。

和很多人分析的一樣，京東接易迅這個包袱，十有八九是為上市講更好的故事，而在互聯網行業則流傳著這么一句告誡：“如果你開始看華爾街的臉色行事，那么你距離平庸和失敗就會越來越近。”一向自詡師從貝佐斯的劉強東——這個一手締造亞馬遜帝國的男人在1997年就強硬的對股東聲明“在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間，我們會毫不猶豫的選擇后者”——可能真的是被前幾輪融資的VC逼急了，不惜飲鴆止渴來抬升估值，向VC回報他們索要的高位退出。

所以我說阿里是樂見其成的，在馬云看來，來往的發展也很緩慢，但是阿里從未想過放棄，因為即使成功希望渺茫，阿里也要為在騰訊的腹地扎上釘子押大賭注，這種“游騎兵戰術”會消耗掉騰訊的一部分擴張力量。而騰訊放棄電商，則使阿里在主戰場的防御兵力極大的降低了壓力，甚至連京東，都不得不設法重新梳理財務，騰訊電商過渡而來的資產在財務表現上都以負數居多，去年才剛剛盈利，這下又懸了。