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亞馬遜擁有近似完美的商業模式：它在2013年創造了800億美元的銷售額，并通過顛覆傳統零售業分得一大塊蛋糕。公司傳奇CEO貝索斯受到眾人膜拜，其商業能力毋庸置疑。

然而，顛覆性的商業模式并不一定具有可持續性，其終極考驗是能否抵御新一代顛覆者的挑戰。2014年，亞馬遜最引人關注的挑戰來自阿里巴巴在美國的首次公開募股。阿里巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司，它更將嶄新的商業模式擺在亞馬遜面前。

亞馬遜的商業模式依靠三大支柱，為首的是低利潤。貝索斯不止一次在采訪中提到，亞馬遜如何依靠低利潤贏得發展機遇。然而阿里巴巴完全不依靠產品獲利。它通過廣告與增值服務盈利，而非商品銷售。這種模式卓有成效，據估計2013年阿里巴巴的營業額將超過1600億美元。亞馬遜保證顧客能夠以最低價格購買產品，這正是它的價值定位?？墒菃栴}來了，還有什么低價比得上利潤為零的銷售模式呢？

亞馬遜的第二支柱是，消費者能夠不費吹灰之力找到產品對應的網頁。亞馬遜積極與消費者溝通，投入大量財力提高自己在搜索引擎的排位。阿里巴巴并沒有采取這種模式。由于它的利潤基于廣告收入，它完全隔絕了搜索引擎，只有在阿里巴巴的網站上人們才能夠搜索商品。這一舉措不但收益豐厚（因為這么一來阿里巴巴可以根據瀏覽量收取廣告費，而不是靠點擊量），同時還避免了競爭對手分散自己用戶的注意力。

第三支柱是亞馬遜開創的以顧客為導向的服務結構（金牌服務，定期自動送貨，一日送達等業務），以鼓勵人們提高購買頻率。購買頻率在很大程度上取決于消費者收入。亞馬遜的用戶家庭平均收入在8.9萬美元左右，比美國平均水平的7.1萬美元高出25%還多。阿里巴巴則不分高低貴賤，從任何瀏覽其網站的消費者手中賺錢。因此其目標用戶范圍比亞馬遜大得多在某些方面，阿里巴巴與亞馬遜不乏共通點。亞馬遜以B2C模式為主導，但它們同時擁有B2B部門。兩家公司都有能力依靠微薄的利潤賺錢。盡管亞馬遜已經夠省錢了，但阿里巴巴憑借幾項比較優勢把利潤壓到更低，比如說中國低廉的勞動力成本和公司所得稅。

人們都對上述兩家公司的未來表現拭目以待。其實，顛覆理論對這種情況早有定奪。讓我們考慮以下兩種情景：

第一種情景：亞馬遜沒有對新挑戰做出反應，繼續瞄準那些最賺錢的客戶。這是動機不對稱的經典表現——此時增加現有邊際收入比發展新的利潤來源更吸引人。這種情景下，亞馬遜將通過顛覆更多傳統實體店，繼續開拓高端市場。與此同時，阿里巴巴在美國市場占據落腳點，它的用戶中一大部分不經常購物但喜歡瀏覽網站。這些人即便什么都不買，阿里巴巴也照樣獲得廣告收益。如果這一情景成真，亞馬遜將持續獲得創紀錄的銷售額與營業額，阿里巴巴則會迅速成為電商市場中的重要競爭對手。在阿里巴巴占據的市場份額中，亞馬遜的業務終將陷入停滯，阿里巴巴迅速增長的客戶基礎會吸引越來越多的亞馬遜供應商。亞馬遜的商業模式以規模經濟為基礎，因此增長率放緩將讓公司陷入麻煩。

第二個情景：亞馬遜創立一個采用阿里巴巴盈利模式的業務部門，獨立于母公司。這是顛覆理論給出的戰略對策，理論上它能夠提高成功幾率。但是在這一情景中亞馬遜需要應對兩個主要問題，第一，對舊有業務的自我侵蝕（Cannibalization）是亞馬遜很難回避的挑戰。第二，亞馬遜還沒有創立獨立業務部門的先例。由于亞馬遜最近的投資熱潮，在這一敏感時期申請經費將是件難事。即便亞馬遜成功創立這一業務部門，在阿里巴巴成功占領美國市場的壓力下，它也很難實現可持續性增長。

貝索斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤就是我的機會?！苯衲炅钗覀兒闷娴氖牵绻偁帉κ掷麧櫈榱?，亞馬遜的機會何在。（譯/康欣葉 編校/安?。?/p>

胡安·桑佩雷是馬德里IE商學院的工商管理學教授。