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榮耀標識如何通過替換市場完成創新？
當我們在談創新時，談的是什么？本文作者就此話題進行展開討論，與你分享。enjoy~
當被問到：你眼中的創新是什么樣的？
很多人會說，那些顛覆世界，徹底改變人們生活的產品才是創新；當然，另一些人會認為，即使是對產品微小的改進和完善，也算是一種創新。
的確如此，世界上沒有那么多一出場就亮瞎雙眼的產品。創新也不一定要和偉大如喬布斯一樣，從無到有地發明一個產品，結結實實地改變我們的生活。
顛覆式創新可遇不可求，往往是各種有利因素巧妙結合的產物，非常難以復制。
很多企業也深刻地認識到這一點，他們知道顛覆世界的創新難度之大、難以企及，所以也就特別尊崇微小的創新。
但這也因此出現了一些很奇怪的現象：很多所謂“創新”不過是在盲目地強化產品的性能，即使當前的產品已經足夠滿足消費者的需求。
過去的胰島素市場就是個例子：
當時大部分公司都聚焦在胰島素的“性能”上，致力于研究更高純度的胰島素產品。
這在過去是合理的，因為比起純度10%的胰島素，純度50%的胰島素顯然更能解決問題病人的問題。
但是隨著大部分知名品牌胰島素純度都提高到99%以上，繼續提高0.1個百分點的純度雖然耗費巨額資金，但是對消費者的使用卻影響甚微。
盡管如此，還是有很多品牌還是加入了胰島素“純度”的激烈競爭，他們不惜付出巨大代價研制出比競爭對手更高純度的胰島素。而這顯然是“無用的提升”，這種對忽略消費者需求的創新，我把它稱之為——無聊式創新。
這也正是犯了萊維特提出的“營銷短視癥”——認為只要產品質量足夠好、性能足夠優越，就一定會有市場，但卻忽略了消費者的需求。
這時候，Novo Nordisk則改變了競爭維度，不在參與“純度”的競爭，而是研發出“筆型”胰島素，這種產品不容易被識別，能幫患者掩蓋“糖尿病人”的尷尬形象，同時也不需要用針注射，提高了使用的容易程度，從而受到糖尿病患者的熱烈追捧。
除了這種“無聊的創新”，還有一種我稱之為“無奈式創新”——有些企業往往創新乏力，以至于為了創新而創新，從而忽略了消費市場的需求，最后只能靠推出產品的不同口味、不同規格、不同包裝、甚至不同外形來吸引消費者。
但他們殊不知這種不考慮市場需求，一廂情愿的做法往往很難得到市場的廣泛認可。
甚至有時候，這種不考慮市場需求的創新，不僅無法起到作用，甚至還會對品牌造成負面影響。就像當年可口可樂公司為僅僅為應對百事挑戰而研發的更甜的“新可樂”一般，推出后即受到市場的大規模抵制。
那么，我們究竟要如何創新，才能擺脫這種“無聊”和“無奈”呢？也就是說，我們如何才能以市場為驅動，來完成有目的的創新呢？
營銷大師菲利普·科特勒提出了他的“水平營銷”理論——用橫向置換的方法替代原有市場，制造出新市場和產品之間的營銷空白，再反推為了填補這個空白，產品該作出哪些改變，從而完成創新。
（PS：有些產品其實不用作出改變，只要改變市場就已經完成了創新）
說的比較復雜，一張圖解釋就明白了：
這里所說的市場可大致分為六個維度：需求、受眾、地點、時間、情境。（可以簡單記：一個人在什么時間什么地點什么情境下有什么需求）
我們逐個來分析：
1、替代（增加）需求
致使很多企業很難作出創新舉動的很重要的一個原因是：他們往往認為一個產品只能滿足消費者的某個特定需求。
這也導致了在同質化產品中會普遍存在的一個問題：因為能提供同類產品的商家較多，且滿足的需求都較為單一，所以商家的利潤也就微乎其微，生存很艱難。
這時，為產品開發新需求就顯得尤為重要了。
這個方法的思維路徑是：在產品原有需求的基礎上找到一個相關的新需求，增加到原有需求上，形成新需求，再反推產品該做出什么改變才能滿足新需求，從而完成創新。
比如有些出租車公司發現一些大公司常常需要急件服務，所以他們瞄準了這個新需求，添加到出租車原來滿足的消費者需求（出行）上，擴展了出租車運送快遞的用途，從而開拓了新市場——出租車公司需要作出的改變非常小，只是和大公司合作就行了。
甚至，有時候產品無需作出任何改變，只要改變市場定位，主打不同的功能和需求，就能成功激活市場。
比如東阿阿膠當年突出女性補血的功能，銷量有限，價格大約80元每斤——消費者不認為一個補血的產品很貴。后來，阿膠開始主打“滋補”功能，就像海參鹿茸一樣，結果銷量猛增——即使賣的更貴了。
所以，當你想要用“替換需求”來創新的時候，可以問自己：市場上還有哪些需求是我的產品可以解決的，要滿足這個需求，我的產品需要作出什么改變嗎？
2、替代受眾
市面上有些產品，因為人群定位單一的問題，只能滿足一小部分細分人群的需求。
比如在過去，我們可能會說：
- 動畫片是給小孩看的；
- 奶粉是給嬰幼兒喝的；
- 面膜是專門給女人用的；
- 筆記本電腦是給出差人士準備的；
- ……
但現在，這些產品都不在只滿足一類人群了，我們能看到大朋友在看著日本的動漫、成年人在喝著營養奶粉、男人也開始用面膜保養皮膚、筆記本電腦更是誰都可以擁有……
因此，很多公司為了拓展產品的受眾，往往會對產品作出一定的改變，以此來滿足不同人群的需求。
舉個例子：
吉列作為一家專門為男性生產剃須用品的公司，發現了一些女性也有剔除毛發的需求，于是他們瞄準了這個群體。在已有剃須刀產品的基礎上進行改進，最終推出了女性專用的剃刀產品——吉列維納斯，從而成功替換受眾，拓展了市場。
所以，當你需要用“替換受眾”來創新的時候，可以問自己：我的產品僅限于目前的受眾使用嗎，是否可以拓展到其他人群呢？如果拓展到其他人群，要讓他們接受，我的產品需要作出哪些改變？
3、替代地點
不可否認的是，有一些產品，它們天然地和某些地點有著深層次地綁定。而這就像條件反射一般，一旦讓消費者到達某個地點，他們就會想起消費特定的產品。
比如：
- 一到電影院就想起要買爆米花，但在日常卻很難想起來吃；
- 一到某個景點就要買點紀念品——即使在哪里都能買到；
- 一到肯德基就要點一杯加冰可樂——即使自己從來不喝碳酸飲料。
這時候，創新的機會就在于如何設想出一個“不可能”在某個地方使用的產品或服務，替代原有的消費地點，由此來打破常規。
比如把電影從和電影院這種深度綁定中分離出來，為電影這個產品尋找新的消費地點，你也許能想到的新消費地點是家里——而這就是家庭影院的由來。
記得前段時間報道的一個的“愛大廚”手機APP，本質上是把“廚師”這個“產品”從餐廳中抽離出來，重新尋找消費地點，結果發現廚師不僅可以在餐廳做飯，還可以提供上門服務，在顧客的家里做飯。從而成功地替代了地點，建立了全新的商業模式。
因此，如果你要用“替換地點”來創新的話，不妨先問問自己：我的產品和哪些地點有著深度的綁定，以至于消費者在其他的地點很難想起來購買？然后解除綁定，重新為產品尋找新的消費地點，從而拓展或開辟新市場。
4、替代時間
人們的很多行為是和特定的時間相關聯的。比如慶功時喝香檳、情人節時送玫瑰……
那么，我們該如何解決這種臨時性產品呢？
關鍵是讓消費者不再把產品當作是偶爾享受的小確幸，而是當作每天都能擁有的犒勞品。
消費升級時代，一個典型的鮮花電商品牌“花點時間”，主打“每周一花的小幸?！保屇切┏鞘行轮挟a們每周送自己一束鮮花，犒勞一直努力拼搏的自己。成功把鮮花消費的時間點從一年中極其有限的節日替換到一年的52周，從而大大提高了銷量。
替換時間的創新還適用于很多產品：
比如專門在夜間營業的商店“開客”，只為了滿足加班狗下班后的消費需求，把商店常見的營業時間段“白天”替換成“夜間”，從而避開了與大超市的競爭，為自己留出了生存空間。。
因此，如果你想通過“替換時間”來創新，你可以問自己：消費者是不是總是在固定的時間消費我的產品，我能不能讓他們換個時間來消費呢？如果這樣的話，我的產品需要作出哪些改變？
5、替換情境
這個和替換地點類似。消費者消費某種產品往往也是在相對固定的情境下完成的。
解決的辦法也類似，需要將產品和情境之間的深度綁定先解除，然后再為產品找到新的使用情境，最后改進產品適應新情境，完成創新。
結語
顛覆世界的創新可遇不可求，我們很難總結出規律為我所用。然而創新遠不局限于此，對市場微小的改進也能起到四兩撥千斤的作用，正如文章介紹的那樣。
人們普遍存在的一個思維誤區是：認為創新完全依靠靈感，思維模型是不靠譜的，它們只會限制思維。
因此，這也就致使很多人即使為了創新絞盡腦汁也不愿意學習一些有效的創新方法，從而最終只能做出效果非常有限的“無聊式創新”和“無奈式創新”。
實際上，這些方法恰恰不是在限制思維，而是在幫人們最大程度的發散思維，模型會強迫我們思考到每一個方面，讓我們更全面的認識問題，解決問題。
就像如果你不知道波特五力模型的話，我讓你分析一個公司的競爭來源都有哪些？你一定很難考慮完全。而事實上，波特五力強迫你去考慮“同行業競爭者、潛在進入者、替代品、購買者、供應商”這五個競爭來源，這正是在幫助你發散思維，而不是限制思維。
畢竟建筑大師Frank Lloyd Wright都曾說過：人類至今建造過的最好的建筑，往往是限制最多的時候造出來的。
（PS：本文只介紹了如何置換市場的創新模型，除此之外還有置換產品的創新模型、置換營銷組合的模型，這里不再贅述）
作者：Leo
來源：微信公眾號“小歐言商（ID：sijiuchengdewo）”
本文由 @Leo 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
好多干貨?。?/p>
真的非常好！很受啟發