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作為 Pinterest 第一位產(chǎn)品經(jīng)理，Sarah Tavel分享了產(chǎn)品爆發(fā)式增長背后的 5 大經(jīng)驗。

從 Pinterest 只有 5 名員工發(fā)展到 650 人團隊的過程中，我總結(jié)了 5 大核心經(jīng)驗。如果你的公司正在經(jīng)歷一個快速增長的階段，必然會有很多收獲，同時也不可避免地有很多失誤。而那些最好的公司，正如 Pinterest，都會從失誤中學(xué)習(xí)并且快速調(diào)整，以達到持續(xù)增長。

作為 Pinterest 第一位產(chǎn)品經(jīng)理，一直到后期產(chǎn)品研發(fā)團隊的 Leader，我?guī)ьI(lǐng)過海外搜索、推廣、可視化搜索等業(yè)務(wù)，這篇文章是我在 Pinterest 學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷的一些總結(jié)。

一、“衡量什么”很重要

人們總是說，沒有精細化的衡量就沒有進步。這句話當(dāng)然沒錯，但是它忽略了選擇關(guān)鍵衡量指標的核心策略。如果關(guān)鍵指標定錯了，那么你很有可能是在浪費時間。

在 Pinterest 增長初期，我們增長團隊設(shè)定的核心指標是每月活躍用戶數(shù)。 每月活躍用戶數(shù)（Monthly Active Users，MAU）是許多社交產(chǎn)品的常用指標，將它作為我們的增長指標是一種想當(dāng)然的做法。

然后，增長團隊創(chuàng)建并推進了一個產(chǎn)品路線圖，將大量新用戶投入到注冊漏斗的頂部。 當(dāng)時的每月活躍用戶數(shù)（MAU）確實在增加，但我們的用戶轉(zhuǎn)化漏斗也出現(xiàn)了問題。 增長團隊花了大量時間來獲取新用戶，產(chǎn)品團隊專注于提升現(xiàn)有用戶的活躍度；但是，卻沒有人為這些新用戶的 Onborading（上手引導(dǎo)） 流程和留存負責(zé)，讓他們也成為活躍用戶。結(jié)果就是：新用戶的流失非常嚴重。

意識到問題后，團隊將核心的衡量指標從每月活躍用戶數(shù)（MAU）調(diào)整為到每周新增活躍用戶數(shù)（New Weekly Active Users，NWAU）。這里說明一下，Pinteret 定義活躍用戶的標準是用戶在網(wǎng)站上發(fā)布新內(nèi)容。這之后，增長團隊不再專注于獲取新注冊用戶，而是為已經(jīng)注冊的新用戶提供上手引導(dǎo)服務(wù)。

這一衡量指標的改變，讓增長團隊更好地將產(chǎn)品和用戶匹配起來，隨后每周活躍用戶數(shù)（WAU） 也持續(xù)快速增長。也就是說，我們不僅要讓用戶注冊，同時也要確保他們從注冊、瀏覽到發(fā)布內(nèi)容都有一個很好的體驗，這樣用戶才能在 Pinterest 上獲得長期的價值。

這個故事充分說明了虛榮指標的危險性，它不止會誤導(dǎo)團隊的走向，而且很可能惡性循環(huán)；一旦你意識到指標有問題，就要馬上做出改變。

二、科學(xué)的組織架構(gòu)很重要

大多數(shù)的執(zhí)行問題歸根結(jié)底不外乎兩個原因：不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，或用人不當(dāng)。人們經(jīng)常談?wù)摗坝萌瞬划?dāng)”的事情，卻鮮有人關(guān)注組織架構(gòu)的問題。事實上，很多年輕的公司致力于組織“扁平化”、減少組織層級，或者讓組織自然成型。但是，這種方法往往導(dǎo)致非常平庸的執(zhí)行效果。

舉兩個例子：

在 Pinterest 早期，我們的組織是矩陣式結(jié)構(gòu)的，這意味著沒有一個團隊擁有上線產(chǎn)品所需的全部資源。像我所在的產(chǎn)品研發(fā)團隊，大多是后端工程師在支持。 當(dāng)我們想要發(fā)布一個新的功能時，我必須請求移動團隊優(yōu)先考慮我的需求，讓下一個有時間的前端工程師確定我的排期。以便當(dāng)前端工程師有空時，我們的后端工程師和設(shè)計師也準備就緒；非常絕望的時候，我甚至做了甘特圖來梳理整個項目流程！

這種方法很難快速推出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

當(dāng)我們切換為全棧隊伍時， 一切都變得更加快速。我們可以按照產(chǎn)品的優(yōu)先級確定自己的排期，推出更好的產(chǎn)品；同時，團隊的每一個人工作起來也更輕松。

第二個例子，有一段時間增長團隊向營銷團隊匯報，結(jié)果導(dǎo)致大量的時間拿來溝通協(xié)調(diào)。增長團隊中的人不斷與產(chǎn)品團隊舉行會議，確定他們的策略和產(chǎn)品路線圖保持一致。我們花了大量的時間來開會，但是確認優(yōu)先級仍然非常困難。

之后我們精簡了策略，讓增長團隊向產(chǎn)品團隊匯報，使大家的工作更好地與產(chǎn)品路線圖對齊，這也就消除了很多不必要的會議。

變更組織結(jié)構(gòu)通常是非常痛苦的，而且會分散核心工作注意力；但是當(dāng)公司發(fā)展到下一階段，這個過程是絕對必要的。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不能及時適應(yīng)你的執(zhí)行策略時，它可能就會成為公司增長的額外障礙。

三、有時要勇敢地忽略聲音最大的用戶

當(dāng)你推出的功能有些用戶不滿意時，他們就會投訴；當(dāng)部分用戶有需求時，他們甚至?xí)?Facebook 上發(fā)起請求：我們把這些用戶稱為“聲音最大的用戶”。這些用戶既是對產(chǎn)品的一種肯定，也可能是一種詛咒。因為沒有他們的話，你就不會有現(xiàn)在的公司；但是，為了獲取下一個百萬用戶，有時候你需要忽略他們的意見。

“聲音最大的用戶”不代表所有用戶，也絕對不代表未來的用戶。他們是你的高活躍用戶，是現(xiàn)階段最了解你產(chǎn)品的用戶。

但是這會產(chǎn)生兩個假象或者錯覺：

• 他們習(xí)慣了現(xiàn)在的產(chǎn)品，所以他們不希望產(chǎn)品迭代更新。
• 他們不可避免會要求你增加新功能，這樣會增加產(chǎn)品的復(fù)雜性。

這兩個錯覺可能會導(dǎo)致你走錯方向、損失慘重，那些好的公司都明白：要想獲得更大的發(fā)展，就必須在兩者之間做出取舍。下面我分別舉Facebook 和 Pinterest 的兩個案例來說明一下。

錯覺一：用戶不希望改變使用習(xí)慣

2006 年 Facebook 首次推出新聞頻道的時候，造成了巨大的用戶反彈。很多憤怒的用戶威脅要抵制Facebook，甚至還創(chuàng)建了 Facebook 群組來集體抗議該功能。但隨著時間的推移，這個產(chǎn)品卻成為了Facebook 的核心功能。

如果 Facebook 當(dāng)初讓少數(shù)發(fā)聲用戶決定什么功能最適合，那么 Facebook 可能就不是現(xiàn)在這樣子的了。最終，F(xiàn)acebook 證明了自己對的；他們忽視了少數(shù)派的反對聲音，堅持了自己的戰(zhàn)略。

做出這些改變是需要勇氣的！你既不想刺激現(xiàn)有的忠誠用戶，但是你又需要獲取下一個百萬用戶，可怕的是他們都不知道他們自己需要什么。這里的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)告訴了你什么，我們需要積極地與用戶溝通，如果數(shù)據(jù)告訴你新方向是正確的，那么忽略發(fā)聲的少數(shù)用戶。因為大部分時候，這些發(fā)聲的少數(shù)人只是冰山一角。

錯覺二：推出復(fù)雜的產(chǎn)品功能

如果你要推出現(xiàn)有用戶要求的每個功能，那么最終你會擁有一個高度參與但是非常狹小的用戶群體。

深度用戶會要求增加產(chǎn)品的復(fù)雜性，但這對于新用戶的留存可能就是一種傷害。我發(fā)現(xiàn)，有時候額外的復(fù)雜性是值得的，但大部分情況不是。每當(dāng)推出現(xiàn)有用戶最需要的功能時，它總是只被 <5％ 的用戶使用；所以你需要思考，是否真的需要為那些 <5％ 的用戶改變游戲規(guī)則。

請謹記：添加功能比砍掉功能更容易！另一個問題是，用戶要求的功能通常是解決很小的便利問題，而不是真正的解決方案。

我在 Pinterest 的時候，用戶呼聲最高的功能之一是能夠按自己的需求排列畫板。你可以想象一下用戶使用場景：他們需要向下滾動到畫板的底部，找到最喜歡的畫板。重新排列的確是一個痛點，但絕對不是最好的解決方案；這種功能只有極少數(shù)的深度用戶會使用，當(dāng)你深入挖掘這個需求時，會發(fā)現(xiàn)根本痛點在于很難找到需要的畫板。

產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該只是按用戶的要求優(yōu)化功能，而應(yīng)該提供正確可延展性的解決方案，解決大多數(shù)用戶的痛點。在這種情況下，我們開發(fā)了“個人搜索”功能；因為更多的用戶會用搜索功能解決查找問題，而不是重新排列他們的看板。

最后，不要忘記優(yōu)化功能需要消耗的資源。特別是當(dāng)你處于資源不那么充足的初創(chuàng)企業(yè)時，你需要更好地權(quán)衡利弊；要么增加現(xiàn)有用戶的參與度，要么促進新用戶的增長。

不僅要像個增長黑客一樣巧妙地獲取大量新用戶，更要使產(chǎn)品 Onboarding （上手體驗）的流程更簡單，提供更多的使用案例，提升新用戶到留存用戶的轉(zhuǎn)化率。產(chǎn)品一旦達到某個階段，建立了足夠的粘性，你就必須思考如何獲取下一個1億用戶，哪怕這會讓現(xiàn)有的用戶不那么舒服。

四、維護用戶信任銀行：避免入不敷出

用戶的信任就像銀行一樣，大家都希望存在銀行的錢比你取出來的多。我之前聽說過一個產(chǎn)品理論，五個積極的體驗才能彌補一個負面的體驗?？梢娫谟脩粜湃蔚你y行中，這種轉(zhuǎn)換的匯率是非常昂貴的。

這種心態(tài)讓我更加謹慎地對待用戶的體驗，我覺得這是Pinterest在短的時間內(nèi)成為美國最好的消費品牌之一的原因。（備注：Prophet 最近把 Pinterest 列入了位于耐克和蘋果之前的美國十大品牌之一）

我們用良好的產(chǎn)品體驗在用戶信任這所銀行里存入了大量存款，但這也不是唯一的存款方式。我們還通過為用戶提供備份、客服團隊處理基礎(chǔ)問題，以及及時提醒產(chǎn)品更新等方式獲取用戶信任。當(dāng)你在用戶信任銀行中有足夠的存款，用戶就會給你一定的寬容。不論是你出了微小的差錯，還是當(dāng)你嘗試新的東西。

在 Pinterest 迅速擴張的早期，網(wǎng)站有時會崩潰。工程師們努力讓網(wǎng)站迅速恢復(fù)，并且及時為用戶提供文件備份。我們市場團隊每一個人都在 Facebook 和 Twitter 上及時發(fā)布 Pinterest 處理的進度，并且努力召回每個用戶。用戶會非常感謝我們的努力，進一步增強了對我們產(chǎn)品的信任。

五、直面困難，一往直前

每個公司都會有增長停滯、士氣低落的時刻。即使是 Facebook，也有止步不前的時候。

在 2012 年夏天之前，F(xiàn)acebook一直是我們 Pinterest 的主要內(nèi)容發(fā)布渠道。然后好景不長， Facebook 收購了 Instagram；因為競爭關(guān)系， Facebook 關(guān)掉了我們在上面的發(fā)布接口。

增長放緩對于任何一家公司來說都是可怕的，但這同時也是自我懷疑和自我反省的最佳時刻。我們已經(jīng)到了增長的瓶頸期了嗎？我們應(yīng)該更像 Instagram 嗎？ 最終我們堅持了自己的定位，增長團隊堅持原有的發(fā)展路線，制定了新的分發(fā)策略，最后 Pinterest 的增長重新加速。

當(dāng)組織開始自我懷疑的時候，領(lǐng)導(dǎo)層要堅持自己的原則。記住總會有這樣的幾天、幾個月甚至幾個季度的困境，即使是全能的 Facebook 也有這樣的經(jīng)歷。只要專注于核心戰(zhàn)略，而且這個策略是合適的，你就可以通過執(zhí)行這個策略來突破困境。

作者：Sarah Tavel，Benchmark 合伙人，原Pinterest產(chǎn)品主管、Greylock合伙人

本文由GrowingIO 編譯，選自前 Pinterest 產(chǎn)品主管 Sarah Tavel 的領(lǐng)英文章。

原文地址：https://www.linkedin.com/pulse/five-lessons-from-scaling-pinterest-sarah-tavel

本文由 @GrowingIO 編譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議